华为的启示：数字化转型，从重塑太阳成集团的文化开始|书享界-太阳成集团

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来源：书享界（readsharecn），本文节选自《华为数字化转型》

作者：

周良军，华为公司原首席信息官(cio) & 企业业务规划与咨询部总裁，《华为数字化转型》作者之一；在华为任职18年，华为首批“蓝血十杰”获得者。全程见证华为公司管理变革全过程，曾全盘负责华为数字化，是具备全局视野的华为管理变革和数字化转型的资深专家。

邓斌，书享界创始人，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；近年著作：代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》）、《管理者的数字化转型》，合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

太阳成集团的文化，就是大家统一认知的并愿意践行的、相互强化的价值观和思维模式。

在数字化转型过程中，文化转型跟管理转型、业务转型、数字化技术运用具有同等的重要性，文化建设能够为管理转型、业务转型、数字化技术运用等培育事半功倍的转型沃土。在企业数字化转型过程中，业务重塑、it实现的确重要、是转型的核心内容，但人的观念转变、文化的认同、流程化数据化思维的培养才是数字化转型成功的先决因素。

曾经有一位企业家抱怨数字化推动很难，进展不顺利，在内部提数字文化建设时，大家认为文化这东西太虚。相信很多企业家或多或少碰到过这个企业家的困境。根据美国波士顿咨询公司的研究，注重太阳成集团的文化培养的公司，其转型成功率是不重视文化建设企业的5倍。

那么，如何创造一个强大的数字文化？

自我批判是数字文化的基础

达尔文的《进化论》揭示的一个自然规律是，“物竞天择、适者生存”。生物必须适应环境才能生存和延续，不能适应环境则会被自然淘汰。

要想适应环境，及时做出改变，必须时刻保持警觉，就如同马塞马拉草原上的羚羊，那些警觉性不高、发现敌人最慢的，一定会成为狮子花豹或者鳄鱼口中的猎物。

所有的生物如此，包括聪明的人类，从这个角度来看，成功的人只有一种，那就是能够不断适应环境变化的人。

自然世界如此，人类如此，企业也是如此。

因此，华为始终信仰的是“惶者生存“，我们坚信，持续的危机意识是企业进步的永动机。

在社会进入全面数字化时代的背景下，社会的方方面面都在快速、剧烈地变化着，许多的技术和管理都在进步。比如华为以前引以为傲的一张工卡走遍天下，用工卡考勤、消费、门禁、打印等等，现在逐步被手机替代，变成微信消费、远程打卡等，以前上班排长龙打卡考勤的景象没有了，代替的是远程手机打卡。

企业在这种环境下，面临的挑战会越来越大，只有直面问题，直面挑战，时刻警醒、反思和改进，才能继续利于不败之地，否则就会退步不前，逐步被淘汰出局，只有不断保持危机感的企业，才能生存下来。

这种警醒、反思和改进，就是自我批判。只有从公司层面，坚持自我批判，数字化转型才能有良好的管理改进的土壤和环境。所以，我们认为，自我批判是数字化文化的基础！

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司最重要的行为。当年市场部大辞职时候提出的“烧不死的鸟是凤凰”，研发体系反幼稚时提出的“从泥坑里爬出的是圣人”，都是华为从上到下进行自我批判的最好佐证，华为面向基础技术和新技术的组织–2012实验室，也是对现有产品及技术进行反思和改进、进行自我批判的重要武器。

而华为的管理变革、数字化转型，能够坚持并取得进步的基础，也正是自我批判精神。

自我批判的最重要的传承者是管理者，尤其是高层管理者。华为的自我批判是包括任正非在内的高层管理者身体力行，带头在实践中积累和总结出来的，在华为，在干部的管理的政策上，非常看重有没有自我批判精神，只有具备自我批判精神的人，才能容天、容地、容人，才能得到提拔和重用。

许多华为人、老华为管理者，犯了错误就发自真心的写个检讨发表在内部的“管理优化报”，大家都习以为常，笔者见过因为上班打牌检讨的、提出做民族品牌定位检讨的、产品质量出问题检讨的等等。

而自我批判最重要的运用是对业务和管理的深度反思！这种自觉性的深度反思的意识和行为，推动了华为战胜一个又一个的困难，促进了企业核心竞争力的螺旋式提升，帮助华为活到了今天。

有一位从事智能汽车研究的朋友说了一件很有意思的事。有一年他去参加在德国举行的全球汽车展，恰好列席了几个德国车企大佬的闭门讨论会，会上，这些大佬对特斯拉不屑一顾，说，汽车行业特斯拉算什么，行业的发展还是掌控在他们手中，如果这些传统车企没有强烈的危机意识，不愿意自我批判和否定自我，不调整传统以内燃机技术为中心的产品和管理思维，不接纳以电动技术和软件驱动汽车模式为核心的智能汽车模式，这些企业，不管以前有多牛，都将被历史淘汰。

举一个例子，宝马上一任ceo克鲁格去职的原因之一就是在电动车领域的“迟缓与保守”。克鲁格停止了电动车的研发，转而投入到高耗油车，使宝马在电动车领域远远落后于其他汽车厂商，据说宝马的研发主管还认为消费者没有电动车的需求。新任ceo也发出质疑，特斯拉是否能保持高增长？但作为消费者的我，恐怕要放弃宝马去投奔特斯拉了。

企业转型的难度可见一斑，也显示自我批判对于企业转型、企业的生存和发展的重要性。

变革文化是数字转型中的文化保障

运用自我批判的工具发现问题、发现变化、认识不足，接下来有没有强烈的求变意愿和决心就成了能否找到方法、提升能力、拥抱变化的关键了。企业的变革文化将使得企业能够在危机中先发制人实现自我颠覆，抢占市场先机。

经验表明，几乎所有的组织一开始都是抗拒变革的。尤其是涉及到责权利的改变和业务模式的变化，所面临的阻力会变得特别强大。因此，良好的变革文化对于数字化转型来说，是最重要的保障元素。

作为企业重大变革的数字化转型，与任何其他重大转型一样，需要引导企业全员支持转型变革的文化，需要凝聚变革共识、学习变革方法、容忍变革阵痛；管理者要有舍小我成大我的格局意识，更重要的，是开放自我，敢于否定既有的管理经验和业务模式，革自己的命，向外看，开放学习，避免陷入把好的数字化管理工具或平台按自己现有业务模式改造的数字化困境。如果固步自封，数字化转型就一定会走向失败。

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，向一切人学习，是华为文化的特色之一，华为相信，开放就能永存，不开放就会昙花一现。

尊重流程、尊重数据的管理文化是转型后数字化扎根生长的土壤

我们来看看，企业数字化后，对管理者来说，意味着什么？

企业通过数字化转型，将会逐步实现：

归纳起来就是，数字化将为企业带来流程数字化、业务平台化、管理扁平化。管理扁平化一方面可以减少管理层次、增加管理幅度、，从而提高企业管理效率；另一方面管理扁平化是的企业内外部的沟通更加顺畅，大大提高信息同步和决策效率；同时，管理扁平化可以增强业务敏捷性和弹性，提高了面对危机和市场变化的快速响应能力。

在数字化模式下，要形成两个转变：

许多企业在推行流程过程中，往往是管理者甚至高层管理者最不遵守流程，甚至破坏流程违反流程，成为流程标准化规范化的障碍，把自己当成例外。还有些主管，把数字化的流程责任进行不合适的向下授权，在华为，一旦查出，就可能要取消该主管的相关权限。

在流程管理模式下，基于流程运作，不再需要事事请示，各个流程角色按照标准和规则履行各自角色职责，对流程负责，也就是对下游的流程客户负责。华为提出一线呼唤炮火，就是基于流程来调配后端资源，而不是通过以前复杂的行政科层式组织去驱动。

没有数据文化，就不能算是真正的数字化转型成功。

笔者经常碰到有些企业在数字化过程中，上了系统后，业务管理、决策用的数据依然和系统数据是两张皮。系统的数据是系统的数据，各部门把数据拿出来再重新自己加工，变成自己组织认可的数据和指标，结果是系统里的数据有许多是垃圾，没人管，各部门管理者去自扫门前雪，各自为政，这是典型的没有数据文化的行为。

尊重数据，是尊重流程上产生的数据，重视数据的第一个原则是要确保数据准确。数据准确后，可以对数据价值进行深度的挖掘和决策运用。

另一方面，数字化将自动处理和智能代替一些传统意义上需要消耗管理者大量时间和精力的业务决策和管理工作。使得管理者有更多的时间去做其他一些重要的方面，比如战略研讨、去客户现场、去行业学习等等。

数字化文化的确不是很多人所认为的那样无用和虚无，在数字化转型阶段，具有自我批判精神的企业，更能够识别危机发现机会快速行动；具有变革意识的企业可以加快转型找到自我颠覆自我蜕变的方法和模式，获得竞争优势；具有数据文化的企业能涌现出一批批具有数据经营和流程管理能力的领导者，带领企业实现数字化的落地生根，避免变革转型回潮。

因此，塑造好企业数字文化，即能牵引企业的数字领导力提升，也能对企业取得数字化转型成功起到保驾护航的重要作用。