数字时代的洞察力|书享界-太阳成集团

我们生活在一个冲击日益强烈的世界，既充满了领导困境，又具有无限机会。无情的动荡是可控的，就像我们在警觉的向导的指引下可以控制白浪急流那样。但是，我们控制动荡的能力，有别于用来掌控当前公司运营的能力。《洞察型领导》是为这样的领导团队准备的：他们得让自身的组织变得更加富有洞察力，能在不断加剧的动荡中顺利航行。而这种不断加剧的动荡，在模拟到数字化的不可阻挡的发展进程中，将进一步扩大。

一方面，洞察型公司比竞争对手更富有远见。

这些反应敏捷的公司在和竞争对手的竞争中赢得了胜利，后者的反应速度较慢。

另一方面，脆弱的企业往往错误解读了外部威胁或内部组织挑战的早期信号。

当智能恒温器厂商“巢实验室”（nestlabs）率先推出了一款时髦的、可上网的恒温器时，霍尼韦尔公司（honeywell）陷入了困境。这款恒温器是在新生的“智能家居”领域的创造过程中诞生的一种早期的仪器。

大众汽车（volkswagen）在汽车内部创建智能系统以伪造排放测试结果的丑闻被曝光后，该公司陷入了泥淖之中。

丹麦最大的银行——丹斯克银行（danskbank）在卷入2000亿欧元的大规模洗钱丑闻后，名声大为受损，不再被视为欧洲最受尊敬的银行之一，在这起丑闻中，丹斯克银行忽视了许多危险信号。

2018年首次出现的困扰meta的大多数问题表明，洞察力涉及各组织如何界定问题、解释尴尬的信息、共享信息，并且如何处理棘手问题—或者不去处理。meta的ceo马克•扎克伯格（markzuckerberg）及首席运营官（coo）雪莉•桑德伯格（sherylsandberg）在处理操纵的虚假竞选信息、借助剑桥分析（cambridgeanalytica）共享非法数据以及种族歧视言论时，采取了臭名昭著的“否认、转移和拖延”方法，对公司造成了严重的影响。meta挥霍了其社交媒体平台赖以生存的一些重要信任，引起了公众要求对其严加监管的愤怒呼声，并对自身的声誉和市值造成打击（在一个月内股价下跌39%）。这个问题远非meta的不当行为那么简单，而是对所有组织的一个警告，表明他们掌握的对个人数据的所有权以及货币化的权利正变得脆弱。

弥补这些脆弱的方法是提高洞察力。如今，传统的战略规划、风险分析和决策建模方法已经不那么有效了，因为外围存在太多的不确定性，而内核的稳定性太小。当今的环境需要使用新的工具并运用新的心态。幸运的是，我们对洞察力（包括企业的预见性）的理解已稳步提高。战略思维的重心已从利用公司稀缺与宝贵的资源，转向培养适应日益加剧的动荡所需的动态能力。尽管基于资源的方法强调内部效率并缩小战略对话，但动态能力的方法则强调组织的预见性与敏捷性—也就是说，使公司能够塑造与其优势相适应的环境。

一旦风险的微弱信号的模糊性得到了解决，只要公司具备比竞争对手更快采取行动的反应能力，洞察力就会带来回报。在这方面，我们将采用关于设计思维的最新洞见，包括“快速失败”实验和灵活地投资对“战略选择”的运用。这些选择是一个个足够小的“赌注”，公司可以在必要时取消下注，同时还能充分地确立自身在市场中的地位或建立新的能力。创建一个支持创新且优化当前模型的“十分灵巧（敏捷）”的组织，是另一个至关重要的因素。

洞察意味着感知、探测和解释来自组织内外的微弱信号。富国银行（wellsfargo）操纵账户的丑闻以及众多日本公司不遵守质量标准的事实被披露和曝光后，媒体对他们的内部违规行为广泛公开报道，从而在其董事会中引起轩然大波。这些公司和其他许多公司都因各自的丑闻而受损，而这些丑闻原本可以，也原本应该被预见到。但是所有的这些公司都付出了高昂的代价，罚款和法律成本还只是冰山一角，更大的代价来自被危机分散的注意力，对品牌的附带损害，对公司员工士气的损伤，使新太阳成集团的合作伙伴和客户犹豫不决以及给政府监管部门带来的负担。

关于洞察力，一个确定的事实是，它能在领导团队准备和协调组织时，以更早地预见和更快地行动发挥关键作用。模仿这种洞察力是一项集体技能，一旦公司缺乏该技能，将会明显地暴露出来。董事会或投资者不想听到“他们忽视了警告信号”或者“他们错过了机会”这类的话。董事会不指望领导团队有先见之明，但他们确实依赖领导团队在麻烦或机遇的早期预警信号刚一出现时就及时发现并立即采取行动。通过在客户项目中使用的诊断性调查，我们了解到洞察型领导团队与众不同的因素。这个诊断工具包含在本书的附录a中。我们使用了从全球118家公司收集的数据来测试和验证建立洞察型组织的方法。

注意力是任何组织中最稀缺的资源之一，在充斥着大量背景噪声的数字化环境中，我们的注意力会迅速耗尽。然而，这些数字技术同样也可以帮助我们从噪声中分离信号，并将注意力转移到最需要的地方，以控制信息过载。数据挖掘、预测分析、知识管理、情景规划和神经网络等都有助于过滤信号，并且突出那些构成真实的或迫在眉睫的风险信号。各组织同样可以利用众包技术、开放的创新平台、与网络太阳成集团的合作伙伴更紧密的联系等，识别新的客户需求并且开发产品来为其服务。

对一系列令人眼花缭乱的模糊信号做出响应，并将它们从周围的噪声中整理出来，需要在速度与谨慎探索之间取得审慎的平衡。尽管这些属性并非大型组织的惯常特征，但一些洞察型公司已学会比竞争对手更灵活、行动更快—也就是说，建立更强大、更敏捷的组织，并且在远见和创新方面赢得更高声誉，将给组织带来更大的客户价值和股东价值。

在第1章中，我们解释了为什么当今大多数组织的核心内部不太稳定，而外围的不确定性更大。我们分享从自己以及其他人的经验中得来的教训，作为我们提高洞察力的基础。这些教训来之不易。一条至关重要的教训是，能够更早预见和更快行动，为领导者保留了更多的战略自由度。当数字时代的快进按钮被按下时，没有哪个组织能够作壁上观，等着确定究竟发生了什么后，再做出反应。“等待迷雾散去”的想法通常会导致不作为，最终使得组织几乎没有可行的应对方法。在商业历史的墓地里，有成千上万的例子表明，过度保守的领导者行动迟缓，容易误入歧途。

第2章描述了洞察型组织的四个明确特征：领导者的姿态，制订战略，投资远见，以及确保协作和责任。我们以奥多比公司（adobeinc.）的复兴战略为例，说明洞察型领导者如何在被数字化冲击波搅得天翻地覆之前进入未知的领域。这一章还分享了我们在118个不同组织的研究中的一些发现，并讨论了如何将附录a中的调查作为诊断工具，让领导团队着重关注怎样最好地提高洞察力。在数字市场取得成功所需的姿态，往往不同于传统的管理方法。它们是横向的而非纵向的，更具探索性而非决定性。在低能见度和意外暗流的新地形中航行时，创造性是有价值的。

第1章和第2章为数字时代铺就了舞台，阐述了眼前的挑战，而其余的章节则专注于领导者可以和应该做什么。如图0.1所示，第3章至第6章的流程，遵循了一个组织对如何分配稀缺的注意力资源、怎样感知微弱信号、如何从背景噪声中分类、在竞争对手做出反应之前对这些信号采取行动等的轮廓。我们提供经过检验的指导，以确定防范有偏差的解释的措施。

第6章概述了领导团队在对值得注意的信号做出快速反应时可以采用的方法。这里的挑战不仅是快速的行动，而且是明智的行动，包括知道什么时候保持耐心和怎样做到“有备无患”。第7章提出了一个行动方案，这是领导团队从战略的高度在提高整个组织的洞察力时需要遵循的。我们将更早预见和更快行动与提供组织陀螺仪的能力联系起来，使公司在动荡的世界中保持平衡。结语（第8章）从本书中摘录了最重要的经验教训，这些经验教训是所有领导者在应对数字化冲击时都可以自信运用的。

本书旨在帮助领导团队如何应对普遍存在的深层次不确定性，尤其是数字化冲击。我们的指导方针建立在广泛的实践经验基础上，这些经验不可能轻易地被提炼成一个简单化的线性公式。我们的指导需要很好地平衡艺术与科学，能将两者融合到一起的领导者，将会获得回报。要解决他们在动荡中茁壮成长时面临的挑战，需要培养耐心、投入资源、提出正确问题的经验判断，以及对答案采取及时的行动。

洞察型领导者的任务是借助假设、事实、数据、经验和专家指导，熟练掌握预测潜在威胁和机会的技术。我们鼓励领导团队培养卓越的洞察能力，以预测数字化冲击带来的挑战，并将其转化为优势。

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