如何打造组织的“核心竞争力”？|书享界-太阳成集团

什么是企业核心竞争力

1.成功不是设计出来的

谈企业二次创业0—1的突破，先要了解企业发展的一般规律。请大家看下面这个图。

企业发展一般规律是，成功不是设计出来的，一个企业的成功，往往是一不小心成功的。先发现了一个增长的机会，然后有比较恰当的产品或服务，以及比较正确的竞争策略，然后抓住了机会，实现了收入和盈利。但企业刚开始有可能没想那么多，只想着要做事、要赚钱、要养家糊口等等。后面随着创业的成功和业务的进一步扩大，突然发觉这件事可以成为一个事业，就开始有了更大的事业理想，这就有了新的事业追求。

那么新的事业追求体现在哪里呢？它一定体现在要打造产业竞争力，不然怎能称为事业呢？所谓事业是可持续发展的，要实现雄心抱负的，这些都集中体现在打造产业竞争力或核心竞争力之上。

2.核心竞争力体现盈利能力和市场地位

核心竞争力表现出来的结果是盈利能力和市场地位。那么核心竞争力会是哪些东西呢？最核心体现在三个要素：第一，品牌；第二，技术；第三，知识累积性复杂系统。当然，还有一个是那些排他性的资源，比如某些牌照：金融业有金融牌照，矿山有探矿证、采矿证……这种资源也可以叫竞争力，但不是根本之道，暂且不论这个要素。

首先是品牌，要拥有强大的消费者心智地位。

品牌归结到要拥有强大的消费者心智地位。有品牌和没品牌，品牌好和品牌不好，完全是两个概念。品牌不是靠广告推广，而是靠时间的积累，靠扎扎实实地做，是方方面面综合力量形成的，可替代的难度壁垒是比较高的。

第二是技术，要长期积累形成壁垒。

举一个例子，我们以前经常听到一流企业做标准、二流企业做技术、三流企业做产品的类似说法。我问问大家，“一流企业做标准”这句话对不对？在我的咨询生涯当中，遇到不少的企业跟我讲，夏老师，国家这个行业标准，我们参与制定的，我们现在是超一流企业了。这种认识是不对的。如果说你参与了行业标准的制定，就成为了一流企业、超一流企业，那未免太容易了。那我们国家就不用干别的事了，纠集更多的企业参与设计行业标准，那超一流企业都能批发了。

关于超一流企业做标准，这句话是怎么总结出来的？是从因特尔、高通、微软那里总结出来的。它们是做什么标准的？是技术，是知识产权，而且是底层的技术和知识产权。英特尔做cpu，是整个电脑的核心，它的技术创新不错，但其他部分赶不上，逼着它联合众多it行业企业，如ibm、微软、惠普等，创造新的总线系统，包括后面将五花八门的外设接口统一到了usb，这些背后都是技术。

参加国家行业标准的制定，或许确确实实是很好的企业，但是放在全球来看，你真的是超一流企业吗？这得打个大大的问号。所以说，企业不是为了做标准而做标准，参加标准制定，是水到渠成，这样才是真正的核心竞争力。

高科技企业，不用想东想西，一旦发展起来之后一定要积累技术，最终形成壁垒。

第三是系统，知识累积性复杂系统。

复杂的知识累积性系统，其形成的壁垒比较高。

比如，连锁型企业，它的供应链是一个大系统，建起来高效的供应链系统，是不容易的，这是高壁垒，也是核心竞争力。像华为通常讲人才不是核心竞争力，人才管理是核心竞争力，它的人力体系已成为一个知识累积性的复杂系统，再比如他的ipd体系、isc体系等，都是知识累积性复杂系统，是华为的核心竞争力要素之一。

为什么很多企业学海尔、学华为，老是学不会呢？是因为海尔、华为是经过十几年、一步一步走出来的，不是搞一个项目就成了的。企业以效率和效果为导向，不断建设、优化、积累，最终形成了企业各类运行系统。

3.组织能力才是核心竞争力

大家再想一个事情，这些核心竞争力是怎么形成的呢？

举个例子，比如说技术，如果你没有好的研发团队，没有形成好的研发梯队，没有形成很好的研发管理体系，又没有形成很好的研发激励动力机制，没有形成很好的研发战略与战略解码的目标管理机制，技术的核心竞争力能形成吗？再拿品牌来讲，如果营销、研发、生产都没有很好的人才与人才梯队，没有很好的机制，没有很好的管理体系，去支撑每一个环节做好自己，不断精进，能够形成强竞争力的品牌吗？再比如知识累积性复杂系统，如果没有很好的人才梯队，很好的机制，怎么激励大家不断积累，不断优化，不断前进，形成强有力的各类管理和运营体系呢？很显然，核心竞争力形成的背后是什么？是组织能力！这就是为什么说组织能力是一个企业走向卓越、持续发展的必由之路。所以我们要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，背后是组织能力！

构成组织最核心的力量是“人才梯队”

组织能力到底是什么？我总结了一个模型（见下图）：

组织能力的构成包含四部分：一是人才梯队；二是管理机制；三是组织体系；四是太阳成集团的文化。

讲组织能力的人很多，不能说别人的错，自己的对，每个人都有每个人的角度，那么我的角度是什么呢？我是从组织能力“建设”的角度来谈的——组织能力包含了哪几个构件，这个清晰了，我们就知道怎么建设了。

那为什么是这四个构件呢？

我用一段大白话把这四部分的逻辑讲一下。不管组织能力是什么，首先一定要有人，人是最关键的；人来了之后，怎么让他有动力，这就是管理机制；有了动力之后，是在一个高效的平台干活，还是在一个低效的平台干活，这就是组织体系；人也好，管理机制也好，组织体系也好，背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是太阳成集团的文化。我讲的组织能力四个部分就是这样一个逻辑，是一个闭环。

下面，我把这几个部分再厘清一下。

1. 最核心的能力是“人才梯队”

首先，一切依靠人。比如说制度是人制定的，制度的执行者也是人。我们曾经常听到，百年企业靠制度，听完之后就回去做制度，做的比人还“高”，有用的没几个，甚至还把企业绑架了。也不是说制度不重要，但是有些话容易把人引偏了。洛克非勒说过一句名言，“你把我的一切都夺去，只要你把团队留下来，半年之后我再还给你一个这样的企业”。可见“人”是组织能力的核心要素。似乎没有哪个卓越的企业家说，“把一切都夺去，只要给我把制度流程留下来，半年之后我再还你一个企业”。没有人这么讲。

但只说“人才”，人才还没有实现组织化，只有“人才形成了梯队”才是实现了人才的组织化。为什么这样讲？比如，我们经常依赖能人，能人出了问题会对组织产生很大的破坏作用，这也是“人才”，但我们恰恰经常出现这样的问题，也就是没有实现组织化，因人而产生的影响太大。但我们形成人才梯队后，这个问题就解决了，有人出问题，下面有七八条枪可以替补。这就是我经常说的，没有人才梯队机制就会失灵，你想换一个人都不好换，有了人才梯队，组织就可以实现自我新陈代谢。所以，组织能力的第一构件为什么是“人才梯队”而不是“人才”，就是这个原因。人才梯队是形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。如果只是人才，人才还没有转化为组织能力；如果是人才梯队，那么“人才”这一要素方面，就形成了组织能力。

2.“打胜仗、打大仗”靠管理机制

管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力，持续奋斗，打胜仗，这主要是管理机制来驱动的。

3.通过组织体系打造“能力营盘”

组织体系不是我们通常所讲的组织结构，而是在组织结构当中各个部分要形成套路，形成系统，这样一来就形成了所谓的“铁打的营盘流水的兵”，就形成了一个组织的能力营盘。它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等等。比如我们经常听到的ipd体系，研发体系的“套路”就形成了，还有isc体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系等等。温氏的运营模式是“公司 农户”，这背后也是一套运营体系，怎么给养殖户定收购价，就有60多种定价模型、十几种基本模型（这是运营体系的定价方法论），这样 “套路”就形成了。企业在发展过程中，要逐步建设、持续完善各类系统，形成“套路”，那么，这个组织就会相对成熟、稳定，才能成为一个高效的工作平台。

4.通过太阳成集团的文化引领经营管理

我们理解太阳成集团的文化？大家误解最多的是太阳成集团的文化，总是把太阳成集团的文化搞得神秘兮兮的。比如大家都认为阿里的文化建设好，阿里取花名，马云叫风清扬，那我们也搞些花名，以为这就是文化，或者这是一些成功的文化招数，但你会发现，取完花名之后，该怎么样还是怎么样。这是为什么呢？太阳成集团的文化的本质就是企业的经营管理，我们是怎么经营客户的，怎样竞争的；我们在人才梯队怎么做的，组织体系怎么做的，管理机制怎么做的；这些就是我们的太阳成集团的文化。

大家会觉得，奇怪了，这些怎么是文化呢？因为文化和行动是“一体两面”，太阳成集团的文化就是我们做业务、做管理的方式，就是做业务、做管理所体现出来的导向、观念或原则，太阳成集团的文化和我们一切经营管理活动是一张皮，而不是另外一个东西。只有理解了这一点，我们才能正确认识太阳成集团的文化，才能正确建设文化。

可以这么讲，这四个方面，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；太阳成集团的文化是组织的“导向”，是向心力。

组织能力建设关键要解决三大核心命题

企业业务实现“0—1”突破后，进入一个快速发展阶段。在这个阶段，很多企业就是一声叹息——缺人、缺管理，组织能力不行，支撑不了快速发展，再发展快了，好像这个车就开始哆嗦了。这个阶段企业的核心命题就是组织能力与战略发展的缺口，管理的核心任务就是组织能力建设。

当然，那些困顿于如何增长的企业，首先面临的是战略问题，尽管也存在组织能力问题，但组织能力建设最好在业务发展期，事业前途很明确的时候。这个时候打造组织能力更好地支撑战略发展。

二次创业期的核心命题是战略发展与组织能力的缺口，但这个阶段进行组织能力建设（管理建设），是一个非常纠结和混沌的过程，为什么会这样？因为绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是发展带动的，存在一个滞后期。另外，也不能超前管理建设，小企业不能够做太复杂的管理，就像一条小船，你要做大船的系统，一定不行，但发展大了之后，你仍然是小船的系统，那也会不行。但从小船系统转型到大船系统，其实是整个系统的建设，而且还要在高速运行中进行小船系统到大船系统的转型，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。企业往往感觉混乱，纠结，不得要领。

举个例子，很多企业来找我们管理咨询，是为了学华为。我经常讲两点。第一个点是，不用学华为。大家很奇怪，我就会问，你们创业的时候和华为提倡的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，有没有差别？大家想，是呀，我们创业的时候就是这样，我们做得很好，创业的时候就是这么做的，和华为没什么区别。我说，对了，就是要回归创业精神，重燃创业激情。第二点是，我们又要学习华为。为什么这么说呢？我们看一个现象，为什么华为做大之后，仍然能够做到“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，尽管华为也会存在问题。但是我们很多企业做大之后，把创业时很好的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”给丢了，或者说极大的弱化了，尽管每个企业都有每个企业的优点。

这是为什么？由这两点，我引申来讲二次创业期企业进行组织能力建设时，通常出现的三个关键问题。

1.导向问题

组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业的正确，导向的错误”的现象。

组织能力建设的导向是什么？“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，这就是我们组织能力建设（管理建设）的四大导向。但我们经常看到，很多管理措施、管理行动，看起来变革很漂亮，词语很漂亮，但是似乎忘了我们做管理是要实现这些目的，换言之，看起来很专业，实际上没有实现效果。

一方面企业需要强化管理，需要管理建设，另一方面，我们要回归常识，回归到导向，来判断这些“专业”是否用对了。我经常举一个例子，我党在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学就类似于企业的培训工作，那么，那个时期的培训是怎么做的呢？主要三项内容，培训如何打枪，培训如何筹粮筹款，培训如何做群众的宣传鼓动工作。很明显，这样的培训工作就是“服务于打胜仗”为导向。

2.本质问题

组织能力建设时经常出现的第二个问题，是没有真正把管理手段背后的本质理解透。本质没有理解透的话，就会产生“专业性的正确，本质性的错误”。

比如，绩效管理经常会出现两个错位。第一个错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑，或者尽管在高速发展，但是想解决的很多关键问题都没有解决。为什么会出现员工绩效与公司绩效错位呢？是我们选择的方法不对吗？kpi改成平衡计分卡，平衡计分卡改成okr，其实我认为这些工具本质上是一样的，平衡计分卡的战略地图，就是一个公司级的okr。那么，这个问题背后的本质原因是什么呢？就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如我想要收入增长，员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；我想要竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明，我们的竞争力实现提升了；我想要解决一些关键问题，考核的是这些关键问题，员工表现优秀，就说明这些关键问题解决了。

怎么做到考核的就是你想要的呢？其根本是做好目标管理——我要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？我们应该做什么，做到什么程度，谁来做等等？只有搞明白了这些，我们要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理丢给人力资源部，主要让人力资源部去做，但真正重要的是，从上至下，从总司令开始，各层级的指战员要层层做好目标管理——想清楚要打什么仗，怎么样才能打赢？要打赢要做哪些事，要做到什么程度，谁来做，然后过程督导、支持、解决问题等等，这本身就是绩效管理过程。

但问题又来了，这个道理我也懂啊，目标管理我也很清楚，我们就是这么做的哦，为什么还是不行，这背后的本质是什么呢？我们要把目标管理做好，核心是要有打胜仗业务能力的将军——连到底打什么仗，怎么打胜仗都想不清楚，目标管理怎么能做好？没有打胜仗的业务能力，连会怎么开都不知道，尽管形式上是对的，但是不知道要问什么问题，别人讲的信息可能也无法判断，该做决策时不知道如何决策等等。

我们进一步来看很多中小企业发生的一个现象，来理解打胜仗的业务能力是做好目标管理的关键。我们通常听到有人说，老板上了mba之后回去就把公司做死了，这句话有点严重，但老板按照理论进行“正确的瞎管理”是常有的事情。比如我们经常听到，企业做到一定程度，要放权，不放权不能激发员工动力，不放权下属不能成长，董事长就应该去多打高尔夫球等等。这种言论对不对呢？我们看到有的企业放权之后，确实很好，但有的企业放权之后是一团糟，这背后的本质是什么？

如果一个企业缺乏打胜仗的将军，老板是为数不多能打胜仗的将军，在这种情况下，他按照别人所讲的，要放权，要去打高尔夫，结果大家连打什么仗，怎么打胜仗都想不明白，怎么去分解任务，怎么去承担责任，最后只会是一团糟。所以我们一定要理解有“打胜仗业务能力的将军”，目标管理才能做对。

在缺乏这种将军时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。这不是不放权，问题也不是在放权上，而是一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，不要下属去做的很多事情都自己去做，而是要不断“质询”——让大家发生思考，让大家参与责任，只有这样，目标管理才能做对，才能打胜仗，同时也是在培养队伍。

所以，现实中，我们认为的管理问题，往往被简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，实际上那不是真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解实际情况，另一方面，就是要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子“绩效考核的一个关键是要考核你想要的——就要做好目标管理——做好目标管理，关键在于有打胜仗的业务能力”，理解了这些本质性规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，才能真正解决问题，才能正确进行组织能力建设。

3.导向的系统一致性问题

第一个问题是导向，符合导向就某一件事、某一个点来讲是比较容易的，但是整个管理系统都要能够符合我们所倡导的导向，那难度就很大了。我们在建设组织能力时，面临的一个最大问题，就是导向的系统一致性。

比如说激发奋斗容不容易？待会我讲一个例子，大家一听就会觉得太容易了，但是为什么却很少有企业能做到？似乎又很难。从一个点上实现一个导向听起来很容易，但是为什么又难？是因为管理系统是复杂的，各个系统要配合一致才能把导向落地，这是很难的。

2002年我跟华为一个小兄弟一起吃饭，这位小兄弟是安徽人，很聪明又很勤快。他说，我在华为没有前途了。我当时很奇怪，这么聪明又勤奋的人在一个组织没前途，一定是这个组织没前途，不是人没前途。但华为是有前途的，所以我觉得他是浮躁的问题，我像大哥一样拍着他的肩膀说，老弟呀，你要踏实，像你又聪明、又勤快的，一定有前途，你要没前途一定是华为没前途。但这位兄弟认真地讲，我在华为没前途了。我就奇怪，就问他为什么？他就说了一句话——华为今年派我去非洲我没去。在华为你不去，尊重你的选择，但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。

大家从这个案例来看，激发奋斗简不简单？非常简单，鼓励奋斗就行了。所有的激励机制按照这个导向去做就行了，就是这么简单。但是有多少企业能做到？所以它又不简单。因为我讲的是一个点，讲的是这一件事，但是各个系统的配合就麻烦了，它不是一个点的事情。这样的例子很多，比如一把手被干掉之后副手不能提拔，下属不满意这个团队，想要调离，将会降级使用等等，这是鼓励大家要团结一致打胜仗。在方方面面的管理建设中，我们要始终遵循、落实正确的导向，这个太不容易了。因为企业复杂了：研发体系，供应链体系，人力资源体系等等，各有各的管法，每个人都有脑袋，每个人都有思想，怎么能让所有的人都能够遵循正确的导向，这是一个难题。

导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题。所以我不得不再展开讲一讲，怎么去解决这个问题。

回到我前面提到的一个问题——很多人会提出疑问，为什么企业小的时候可以和华为一样，做到导向是一致的，比如，创业时都是客户为中心，都很努力奋斗，而企业大的时候就做不到了呢？这个问题出在哪里？

因为企业小的时候导向全部归结到老板，老板就是最大的营销负责人，是最大的产品经理，最大的供应链负责人，最大的人力资源负责人，所以导向在企业小的时候自然而然的就统一了。但组织大了以后，各类系统开始复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等等，各有人分管，大家的想法、语言很难一致了，就是归结到老板也不行，而且，这个时候很多事情老板也无法了解清楚了、也想不明白了，或者没想透。这就是导向的系统一致性难题产生的原因。