穆胜：华为干部管理的三大亮点和三条启示|书享界-太阳成集团

三大亮点

我们发现，相比一般企业，华为的干部管理有几个突出的、不走寻常路的亮点。

亮点一：巨大投入，无限耐心，持续迭代干部标准。

从成立初期没有干部标准，到初步建立略显僵化、粗放的十二级干部任职资格体系，华为也经过了摸索期。

2003年，他们开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型。而后，华为除了不断优化绩效评价方式，在素质测评上更是热衷，先后开发了“干部九条（组织领导力）”和“干部四力（个人领导力）”的标准，力图实现对干部素质的精准评价。2013年，华为又深化了四象限模型，将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细。

事实上，华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，并贯穿体系内的每一个环节。而现实中，大多数企业是不具备这种耐心的，他们往往在尝试评价干部无果后，迅速地放弃了这个技术路线，转而开始玩弄“灰度”，最终导致了组织内部的不公平。

华为的认知很值得学习——一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，那就更是不理智。华为的灰度，是以标准为基础的灰度，并不是那种大量企业“凭借手感、两眼一抹黑”的灰度。

亮点二：不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。

华为公开的职级体系是13到24级，对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级（战略领袖/专业领军人物、思想领袖）。也就是说，真正的顶级英雄可以通过战功的评价，获得几乎无上限的发展空间。其实，这很符合客观规律，对有企业家属性的高管或“技术大核”，本来就不应该用职级体系来进行限制。

华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后，可以任选发展通道；晋升至高层管理者和资深专家前，两个通道职位可以互换，薪资待遇相等；再往上则只能选择单通道发展。也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由，也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择，浪费了自己的才能。

另外，绝大多数企业里，管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列，华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因，让更多的技术人才可以远离政治，专心做事。

亮点三：极其灵活的干部流动机制，既是鞭策，也是培养。

整体来看，华为的干部群体保持了极强的流动性，常年轮岗，每年10%淘汰率，甚至40岁就能退休。

在汰换上，华为定期对绩效不合格团队的干部进行降级，根据干部表现调整岗位，依据“人岗匹配”原则，重新确定职级和薪资。对于已经降级的干部，一年内不准以任何形式提拔使用，如果想要调回原岗或晋升，就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制，使得大量被降级的干部保留了复活的希望，并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。

在晋升上，华为推崇“之”字形的成长路线。一方面，通过轮岗制、建立片联组织等方式，让干部积累全流程经验；另一方面，在每个转换节点都有赋能项目，确保干部晋升后的稳定输出。

敢于保持这样的流动性，还因为其高度重视人才储备，通过建立关键岗位继任计划和人才资源池，确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例，每级现任干部下有三位继任者。

三大启示

穿透各种创新实践，我们发现，这些实践都来源于华为在干部管理的几个独特理念：

其一，体系为王，不走捷径——坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。

这种思路和现在99%的企业大不相同，一般企业希望人才辈出、良将如潮，但并没有意识到这种盛况背后需要的巨大投入。例如，单单一个干部素质标准，华为就经历了多次的迭代，其中参与共建的咨询公司就有若干。这种持续投入，大多企业都无法坚持。

现实中，一般企业习惯地选择阿里式的“中央党校模式”，并进一步将这种模式进行无脑简化。他们把干部的成长看成了一种太简单的因果关系，似乎老板或高管讲讲课，课后喝喝酒，就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。这显然是不对的。高手在走第一步棋时，就有对全局的判断、有总规，就能看到后十步的局势走向。

其二，铁打的营盘，流水的兵——严肃制度，不近人情，保持近乎变态的人才流动性。

干部是企业的核心，越是核心越天然拥有特权，似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是，一旦对干部讲人情，就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的“低p违规，低p没了，高p违规，规则没了。”于是，员工就会有样学样，也不会尊重规则。

华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活，显然都与一般企业大不相同。事实上，这些制度即使被披露出来，其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度，有自己独特的“底气”。例如，你看到的是华为干部的高流动性，但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。

当然，你也可以理解为，华为为了实现这样的制度，苦心经营了自己的“底气”。为什么要苦心经营自己的“底气”？因为他们认为这样的制度是必要的，不容回避的。在这个问题上，如果认知稍微不够坚定，企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气，干部队伍就一定会拥兵自重，乌烟瘴气。

其三，做大炮，打小仗——以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。

越高阶的干部，越应该有更大的格局，站得高，才能看得远，但要站到高位上，首先要看得远。华为在干部培养上，做了很多看起来当时没有作用，但却意义深远的事。例如，“之”字型的成长，再如，各类赋能项目。相比起来，一般企业更有实用主义倾向，不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以，我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘“大体系”。

这可能与一般公众的认知不同，在各种资料中，都可以发现任正非“为战而训”的要求，甚至还有“华为不搞培养制，我们没有责任培养你”这类特立独行的论调。但“为战而训”只是华为培训项目的一般要求，华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中，华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。

以我接触的某企业华为系出身高管为例，交流的直观感觉是，他把ipd的“集成逻辑”刻到了自己的思维底层里，他认为“集成”思路无所不能，就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹，华为的管理体系对人的改造之深。

一点思辨

那华为的干部是不是真的绝对无敌？这里我想谈点个人看法。

华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里，才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为“孤胆英雄”，做那种“在荒漠里建大楼”的事。

不少老板认为引入华为系人才，就可以导入华为式管理，这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业，引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。

深圳某企业的cho告诉我，他们处于快速成长阶段，老板引入了两位高管，一位出身阿里，一位出身华为。两位由于种种原因，相互不对付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次让cho去“闻味道”，说华为系高管味道不对；而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是“奋斗者”“不以客户为中心”“不打粮食”。两边都用自己熟悉的那套语言pk，让cho和老板头疼不已。我问最后谁留下来了，cho笑了：“阿里那位留下来了，毕竟是混江湖出生嘛，生存能力还是强。”

其实我认为，这个案例反而证明了华为的可怕——华为干部的强大，很大程度是依靠华为的“体系”而强大。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。