“听得到、看得见、摸得着”的华为文化|书享界-太阳成集团

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核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑很多制度，对员工的行为会产生很大的影响。

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有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在企业的文字里，是在一代又一代员工的思想深处。

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可能华为员工他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。

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我们不需要在一个企业培养那么多文化教员，而是把太阳成集团的文化作为一种基因，大家是代代相传，并且是在发展、在演进的，这可能是最好的状态。

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我们通过这几年的实践有一些高度的共识，企业长治久安的关键是核心价值观。

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一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果它的背后没有故事，尤其没有挫折、走的弯路甚至是失败这些过程的话，就很难支撑在员工群体代代相传。

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1）只要领先对手半步就可以

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在早期，华为公司招了很多高材生，大家都有技术情结，都想在华为搞一个全世界都没有的东西，在这方面，我们公司自己都花了不少学费，走了很多弯路。

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我们认为没有先进技术肯定不行，但是只要领先对手半步就可以，关键是贴近客户的需求。如果我们领先三步，就可能成为先烈。

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领先太多就不是一个“企业”了，可能是一个有充足资金支持的、前沿性的“研究机构”，企业不能在技术上盲目创新。

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我们发展到一定时间以后，开发队伍里养了4000多人，2012实验室里全球的研究所都是他们管，他们天天就在那里搞未来5-10年的研究。这是为未来做准备的，担心有颠覆性的技术出现之后赶不上时代的发展，是有意识准备的。

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客户需求是我们发展的原动力，尤其是在产品的开发上。

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2）领导干部也有潜规则

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产品设计和服务都是靠人，怎么用人？我认为这里有两点：

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1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏；

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2、客户需求导向要贯穿在干部的选拔、员工的招聘培养等环节。 如果只停留在道义上的提倡，慢慢它的感召力就衰减了，就像我们每年说学雷锋，如果雷锋很多的话，就不用提倡学了。

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提倡是一种正向的感召，但是我们要形成一套长效的机制，就是不能让雷锋吃亏。

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在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输的团队。

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公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时手机不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题，现在因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。

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现在我们变革的成果慢慢应用了，流程打通了，监管的手段跟上了，我们的授权也在逐步地往下放，在深圳总部也不用总在夜里开会。

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现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的。

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我们对干部有特殊的要求，很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则。

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比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。

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我们有员工是这样的，他在中国区干得很好，我们要把他选派到拉美，他找出各种理由不想去，那我们就让他把位置腾出来，不是说这个干部不能用，其实他能力很强，但用了他就会形成一种风气。公司需要你的时候要你上，你有各种理由，别人有愿意克服困难去的，机会一定要让给别人。

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同时，我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。

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我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。

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在我们车库里能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种“潜规则”，因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。 为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者？

就是因为华为有了这么多优势，或者说已经具备了一定的基础，都是靠员工的努力得来的，如果松掉了这根弦，可能就把文化的主旋律丢掉了，骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。 在八九年前，公司曾经刻过一个碟，整合了全球很多国家民族的乐曲，当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘一段诗，叫《梦的力量》，其中最后一段给大家分享一下：

今夜我们在这里举杯相庆

明天又要踏上征程

扬帆远航黎明到来时

号角吹响风更大浪更急

天地就此更加宽广

这是梦的力量

它带领着我们披荆斩棘

去向远方

这就是梦的力量

它引导着我们不断超越

用青春和奋斗点亮生命的光芒

3）市场部大辞职和呆死料大会

自我批判是华为稍微独特的价值观。

1995年底，号称战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。（华为在1995年还是有一些技术上的优势的）

1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告让大家评价：

一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上；

一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。

曾经有客户在交流的时候问我，你们公司能做到干部能上能下？我说我们公司完全能做到。他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们怎么做到的？

我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了。

因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。

2000年，任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说，我首先认为不应该发奖章，发奖章就要有评委，评委的能力应该比你们的高，你们的精神是至高无上的，你们的行为是不用别人评价的。

市场部的同事用这个自发的实践，开启了华为公司自我批判的先例。

到了1998年4月中旬，开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音，是客户录的对公司提出的中肯意见。

听完这个录音后一个月左右，中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会，把他们的思想和全公司进行分享。

这相当于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。

2000年，我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来，还有开发出客户不需要的产品，把这些东西作为特殊的奖品发给他们，让他们在这个会上讲，他们今后该怎么做。

是立足于改进，而不是说仅仅上去批斗他们一下。

曾经有一个研发的副总监，后来也成为我们公司高级的领导，有一次在吃饭的时候他还说起这个事，他说当年“奖”给他的这个产品，他现在还放在家里的书房中，他现在经常会看这个东西，想到自己当年的一些失误，怎么一点点改进，真正地为公司、为客户带来价值。

2013年我们和党委也签了协议，从2014年开始，华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部，他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行开展，由每个部门把它当成工具来操作。

任正非在不同阶段都有一些讲话，实际上也是点到了在他心目中自我批判的意义和作用。总结起来，自我批判是华为公司自发积累起来的一个优良传统，同时它也是一个独特的价值观。

这个自我批判不同于批评和自我批评，我们是自己批判自己，自省为主，你自省的心路历程要分享给大家，由大家给你做一个补充；自省之后不能什么都不改，还要想着怎么改进。

华为除了开放、妥协、灰度以外，自我批判在很多时候也是能指导我们实践的，有时候看不见未来的方向，我们从这里找到方向。

4）关起门的创新走不远

很多企业都把类似这样的话刷到墙上变成标语了，我们对开放进取有自己的理解。

首先我们对创新的理解有这么几个方面：

第一，你要有创新的心态；第二，创新不是关起门来创新，它是围绕客户需求的，同时创新也要善于结合人类发展的成果。

如果我们什么都要想自己开发，这样的公司在面向未来大的网络、大的构造需求的时候可能走得不会太远。

对开放，我们有三个原则。

第一，聚焦到主业务流。

一个企业可以做的事情太多了，但是有诱惑出现的时候，你要坚持你的主业，一个公司不可能在所有领域都变得很强，像我们的终端，虽然他们有很大的雄心大志，但是我们在终端领域还没有系统这么深厚，所以我们要专注在一个领域，不能轻易投到别的领域。

第二，七个反对原则。反对完美主义；反对烦琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革……

第三，对待变革的态度，僵化、固化和优化。

中国人的思维特别宏观，特别善于综合性思维。比如说我们看德国人做车，大的层面你考察几个月都清楚了，但是很多质量、可靠性它是基础在支撑，并不是你轻易能看到的。

就像我们说一个好的装修不是单看外表就能看出来的，因为大量的装修是隐蔽的工程，是表面看不到的，但是这些工程有什么样的规范，我们缺乏产业积累。同样在变革的时候，我们也是有很多抵触的，所以我们内部才有僵化、固化和优化的提法。

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现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：

1）让文化听得到

我们现在有两份报纸，还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣传，现在我们的心声社区已经开了外语版，很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方式传递文化的时候，在员工当中起到了发酵的作用。

2）让员工看得见

主要就是进行科学的评价。

首先是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑，这就是要解决雷锋吃亏的问题。

同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多。

另外，你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。

在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了，我可能到别的公司去还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。

那么大范围的绩效要做到公平公正也不容易，我们从2011年开始绩效公示。

基层有些管理者在一个小范围不注意对员工的辅导、支撑、帮助，往往只是用考核的大棒来挥舞，在这个公示的过程中，员工会监督，我们也会看。同时，如果这个管理者总是以个人喜好搞一些小帮派，员工是不服的。

让文化看得见，还有一个就是我们提倡关爱员工。

除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外，华为还做了两个方面的事情强化：

一是帮助员工减压，我们用一套情绪压力测评的方法，让员工知道自己的压力指数，同时管理者和大家一起讨论怎么样减压、怎么分享；

二是我们建立了一套比较完善的学习系统，员工可以在网上注册，然后学到他本专业之外的知识，对他的长远发展有帮助。

3）让员工摸得着

公司的激励，尤其是物质激励方面，应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。

2013年10月的干部大会提出要丰富我们的激励手段，尤其是加强非物质方面的激励，同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。公司发展到现在这个阶段，我们提出打破平衡，拉开差距。

华为目前对人员管理和激励，从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础，今后可能会丰富更多激励的手段。

现在我们的激励框架已经形成了很多探索，从2012年下半年又多了一个，任正非亲自签发了总裁嘉奖令，这个嘉奖令就打破了很多平衡。

我认识一个获奖的员工，我说你们总共200万的总裁嘉奖，你们几个人分？他说总共10个人分，把他们乐坏了。 

在华为的激励制度里，最能引起员工共鸣的奖项是什么？是金牌员工。

原来是发纯金的金牌，价值8000元。后来觉得太小了，而且有的海外的员工要带它回国，海关不能通过，所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。

从2010年开始，这些金牌员工都有机会参加公司的会，并且任正非和他们合影，所以很多员工看重这个，他觉得这个比发几万块钱更有价值。

金牌团队主要是发奖金，奖金额度拉得很开，海外的团队比较多，中国区的少一些。少的几万块钱也有，多的有7位数的。这个数字不是关键的，关键这个导向是要鼓励大家去贴近客户的地方、去一线。

今后我们加大对一线的授权，他们得到更大的回报，他就完完全全彻底闭环了。

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我们让华为的文化是摸得着的，我们的这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让员工完全能感受到。

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任正非提到，不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。