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来源：氢原子课堂（qingyuanzi02）
作者：唐文，氢原子ceo
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啥叫找个夹缝也要活下去？先说个我们人类的老祖宗，智人的小故事吧。
智人早期只是处在食物链的腰部位置，地位低得很，远不及狮虎豺狼威风潇洒。
于是，狮子老虎大块吃肉的时候，智人只能留着口水，远远地看着。狮子老虎走了，剩下些骨头渣、碎肉片，还没等智人扑上去，豺狼又来了，把残渣也吃个精光。
如果按照这个状态，智人将被狮虎豺狼狠狠踩在脚下，永世不得翻身。
幸亏智人找到了夹缝中活下去的路，才逐渐走到食物链顶端，从此不但可以大块吃肉，而且狮虎豺狼也最终被智人征服，关进了动物园。
智人找到了啥路？
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近日通读了老友邓斌的新书——《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》，这是继《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》以后，邓斌推出的又一本解读华为的力作，我趁着国庆中秋双节的空闲，花了两天，把这本书一口气很过瘾地读完了。
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早在这本书成书之前，邓斌和我就这本书的架构、书名等讨论了多次。我不但很赞成邓斌把华为30多年的成长历程，浓缩在22个关键事件中，更赞成他提出来的pcme，即华为历史分期的方法：
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position 产品定位期
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copy 市场复制期
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management 管理规范期
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ecology 生态联动期
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这样的企业史分期，依据的是企业成长过程中面临的主要矛盾的转移，将华为这个特殊个体企业的成长经验，提炼为大多数企业可以参考的一般规律，在企业成长的不同阶段，分别聚焦产品、渠道开拓、管理规范和生态打造。
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处在不同成长阶段的企业，战略聚焦的重点各有不同。如果公司掌舵人抓错了当前企业所面对的主要矛盾，就可能把企业带到沟里去了。
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比如把管理规范期和产品定位期混淆，创业时聚焦的是管理而不是经营。很常见的情况是成熟的职业经理人出来创业，非常留恋大公司的管理规范，在企业本应聚焦产品打造的阶段，把大量的精力资源用来折腾管理，迷恋租大办公室，建大团队，甚至开个发布会排场都要追求和行业巨擘的规格看齐，很注重门脸。
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最后本应很灵活的初创公司变得很僵死，管理束缚住了经营，打造不出好产品，或者依葫芦画瓢，从市场上抄了一堆产品，让用户看花了眼，却没有体会到哪个产品真正解决了用户的问题。这样的公司自然就不会有好营收、好利润，折腾不了多久，公司只好关门大吉。
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所以如果要读《华为成长之路》，我建议大多数中小企业，要重点读产品定位期和市场复制期的关键事件。现在处在生态联动期的华为规模太大了，实力太强了，以至于可以演绎为荡气回肠的历史故事。我们做企业要脚踏实地，不要迷恋这些故事的冲突性和戏剧性，而是要回归到商业本质中去，回归到30多年前，华为起步的时候，那时华为所面临的主要矛盾和战略聚焦，那时的华为才是最值得大多数创业企业所参考的。
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发现一片蓝海，指挥着自己的船冲过去，在这里独享丰厚的利润，这是不是很多企业主的梦想？当然是，但这个梦想基本没有实现过。中国的市场主体有8000多万，市场上有肥肉不假，但盯着肥肉的企业也不少，8000多万市场主体啊，等你发现有肥肉的时候，早就有实力雄厚的企业在那里下筷了。
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所以大多数中国创业企业不得不面对的一个现实是，首先要学会在巨头厮杀的红海夹缝中生存下来。
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华为刚起步，面对的是一个什么样的市场状态呢？来看《华为成长之路》p19。
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从1987年华为公司成立，到1994年华为自主研发的核心产品c&c08数字程控交换机全面商用，我把这段时期定义为华为公司的产品定位期。为了便于大家理解华为在这个阶段的概况，我们先来看看20世纪80-90年代中国通信市场的竞争态势。
通信行业是中国较早开放给外资的行业，中国庞大的人口基数吸引了世界各国的通信设备巨头蜂拥而至。中国的通信市场就是世界通信设备巨头激烈竞争的“战场”，因为各厂家的标准不统一，所以当时形容这个市场叫“七国八制”。
这些企业都是“百年老店”，平均司龄99岁，而且都是各国的“家门望族”在掌权。通信行业从一开始就是“富人俱乐部”，刚刚成立的华为，正如后来任正非所说的，“就像一只蚂蚁，站在大象的脚下”。
因为通信市场的“蛋糕”很大，国内有资源的公司也纷纷入局，几百家公司争相竞逐，场面一度非常混乱，这其中包括20世纪90年代末被并称为“巨大中华”的4家：巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。
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面对这样激烈的竞争态势，华为找到了自己的夹缝生存策略。
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但任正非在竞争战术上很有策略，他说：“我从来不惧巨头，因为巨头尾大不掉，不会关注客户近期的需求。反其道而行之，把目光锁定在客户3个月的需求上，去把握客户的心跳和呼吸，与他们同呼吸、共命运，结果往往能把巨头的客户转化为我们的客户。
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创业初期就应该丢掉有现成蛋糕喂到嘴边吃的空想，更现实的是要在巨人的争斗中找生存的夹缝，找到巨头们没有看到，或者看到了也不屑于去做的市场缝隙，这才是创业企业生存的空间。
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在华为产品推出的初期，稳定性比较差，每到下雨天，华为人都提心吊胆，担心打雷把产品烧坏了。一线大城市的省级电信运营商不愿意当试用华为产品的“小白鼠”，因为一旦产品出现故障，造成负面影响的面太广了，相关负责人就要承担连带责任；但如果在县级市场，通信中断一两天都不是十万火急的事。
于是，任正非选择走“农村包围城市”的路线，将业务渠道下沉到国际大鳄看不上的中国广大县城市场，因为那里对产品质量的宽容度比较高。在这个市场，华为首先解决产品试用准入门槛问题，然后靠服务弥补产品质量的短板，一旦设备出现故障，马上免费更换；西方竞争对手安排1名技术工程师做太阳成集团tyc539的售后服务，华为就安排3名；西方竞争对手的技术工程师是出差过来支持，华为则安排技术工程师常驻客户所在的城市，给予客户最及时的响应。
《华为成长之路》p67
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但仅仅看到夹缝的生存空间，如果缺乏正确的生存策略和野蛮生长的劲头，也是难以生长起来的。要实现野蛮的生长，必须牢牢抓住用户/客户“需要”，采取正确的“营销”策略，增强客户购买意愿，变“客户需要”为“客户需求”。
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我在《轻营销》第3版里就剖析过“需要”和“需求”的微妙不同。从被动的“要”到主动的“求”，一字之差，天壤之别。
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营销营销，妙就妙在这个“营”字。没有“营”企业只好赤裸裸地“销”。而创造性地去“营”，可以增强客户购买意愿，推动用户从“要”到“求”的转变，企业打开市场的局面也由此可以从被动“找机会”变为主动“造机会”。
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“华为是如何在“七国八制”的竞争环境下做到虎口夺食的？”
“华为首先想到的是如何解决客户意愿的问题。于是，它在1993年开始筹备与邮电系统合资成立莫贝克公司，并通过技术转让的方式，在全国各个省与当地电信局、电信服务公司成立合资公司，与客户形成利益共同体，从而打开了市场局面，解决了市场开拓问题。值得提醒大家注意的是，任何经营管理方式之所以能够奏效，是因为在当时的时代背景下得到相关政策的支持。当时，我国处于改革开放早期，一切市场行为都是在摸索中进行的，当时华为和客户成立合资公司是政策允许的。如今，你想与客户成立合资公司销售你的货，就涉嫌贿赂，属于违法行为。”
《华为成长之路》p68
在夹缝中生存，仅仅只有野蛮生长的劲头是不够的，还要能实现从“主动”到“主动权”的突破。“主动”和“主动权”也是一字之差，天壤之别。
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今天但凡敢在商场上拼的，没有不强调“主动”的重要性，但掌握不了“主动权”，单纯只强调主动，常常会造成南辕北辙，甚至造成灾难性的后果。
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比如两军对阵，敌人来了1万人，我军只有3千人，你敢直接迎头冲上去，这当然叫主动，但这种主动已经沦为冒险。3千人对1万人无论如何主动，大概率就是送死的节奏。
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换一下打法，我们诱敌深入，让敌人分散兵力，等他们分散到2千人、1千人、甚至5百人一群的时候，我这3千人的队伍就有了充分的主动权。3千人对1千人、对5百人，拥有绝对优势，这时候再发挥主动性才是有意义的，围上去一个一个把它吃掉。所以取胜的核心不是主动，而是握有主动权。
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这就像很多创业项目去融资，你自身的现金流越好，造血能力越强，对于资本的主动权就越大。相反，把公司的命运寄托在外来投资的希望上，越是主动，就越丧失主动权。
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我们常讨论的战略，完全可以从“主动权”这个角度来透视。所谓战略就是寻找和创造一个一个的主动权，把这些主动权链接起来：链接起长期主动权和短期主动权；链接起绝对主动权和相对主动权；链接起既有的主动权和营造出来的主动权等等，形成一个不断进化的主动权网络。逐渐从局部主动走到全局主动，从短期主动走向长期主动。
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来看看华为创业早期是怎么一步步掌握主动权的。
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华为早期做代理业务时，市场竞争非常激烈，当时的华为在中国至少有400个竞争对手。华为的服务态度非常好，甚至在产品宣传资料封底写着这么一句话：“凡购买华为产品者，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”即使这样，华为的经营还是陷入了两难境地：生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，它从厂家那里拿不到货，备件也不够，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，只好高价从其他代理商那里买货，避免影响客户的体验。（这就是没有“主动权”的主动，唐文 注）
任正非感觉做代理商不是长久之计，于是华为公司开始自己组装小型用户交换机bh01。1990年，华为从组装走向自主研发，尝试自主研发bh03，获得了初步成功。因此大家很兴奋，加大研发力度：100门、500门、1000门。
交换机分为3类：用户交换机、企业交换机、局用交换机。1992年，任正非做出开发局用交换机的决定，即把交换机产品卖给电信运营商。通信行业是一个技术门槛很高的行业，华为在开始开发局用交换机时，就犯了一个严重的错误：开发模拟局用交换机jk1000。其实，当时数字程控交换机的技术已经比较成熟，模拟交换技术属于上一代技术，处于被淘汰的边缘，因此，华为拼尽全力开发出来的jk1000刚一问世就面临被淘汰的窘境。
于是，任正非拍板高息贷款，孤注一掷地开始c&co8数字程控交换机的研发工作。1993年，c&co8数字程控交换机技术审定会在深圳召开；同年，c&co8-a型数字程控交换机在浙江义乌开通，1994年全面走向商用。c&co8数字程控交换机推出后，华为才真正地迎来了“华为的春天”。（这就是营造出“主动权”的“主动”，也是华为主动权的一个重要起点，唐文 注）
《华为成长之路》p33-34。
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创业30余年后的今天，华为已经发展为一家全球瞩目的公司。之所以赢得全球的瞩目，一方面当然是华为历经30余年的磨练，已经拥有全球的影响力。但更是因为华为再一次处于夹缝中生存的状态，只是这一次华为所处的“夹缝”全世界都关注到了，太多人为华为捏了一把汗。
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找夹缝是企业生存发展的常态。
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现在我们回应下本文开头智人的故事。智人究竟找到了啥路？竟能一步一步掌握主动权，走到食物链的顶端。
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智人掌握主动权的方式之一就是：既然我没有狮虎豺狼那样的利齿和神力，那么，我就学会使用工具，所以他们学会了用石头去砸开动物骨头的骨髓，尤其是脑髓。
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这样，无论狮虎豺狼把猎物吃得有多么干净，智人总能找到它们触及不到，或者不屑于触及的“夹缝食物”——藏在猎物骨头里的骨髓，尤其是脑髓。
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狮虎豺狼从来都很满意自己的利齿和神力，这就是它们“主动权”的保证。有了利齿和神力，就没有吃不到的肉，狮虎豺狼才不在乎骨头里的那点可怜的骨髓呢，所以它们压根没想过拓展主动权这事儿。
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而智人不同，智人意识到光靠主动是打不过狮虎豺狼的，尤其意识到自己缺少主动权。
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没有主动权，咱就创造主动权，拓展主动权，所以智人学会了用类似石头的工具。
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当智人举起第一块石头狠狠砸向动物的骨头来求取骨髓时，尽管瞄准的只是狮虎豺狼不会触及，或者不屑于触及的那一点点“夹缝食物”，但从那一刻起，智人手里握的主动权越来越大，以致于有一天可以站到食物链顶端，把狮虎豺狼都关进动物园里去。
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做企业不也是如此吗？找个夹缝也要活下去。
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《华为成长之路》
邓斌/著
本文作者唐文个人微信 qyx0081
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