华为陈黎芳：我们是一个“三无企业”|书享界-太阳成集团

迎风破浪，抢占上风口

——华为公司董事、高级副总裁陈黎芳与新员工座谈

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有人说，现在是华为最困难的时刻。但我想说，30多年来，华为就是从一个困难又一个困难走出来的。努力克服各种挑战，已经成为一种习惯。我相信大家在这个时候选择加入华为，也已经做好迎接暴风雨的准备，你们来华为是为了创造历史，而不是仅仅见证历史。今天，我分享一些个人的经历和体会，希望对大家未来的成长有所启发。
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经常面临生死关头，但从未放弃投资未来

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华为成立之初是一个“三无企业”，无技术、无资金、无背景。最初是代理用户交换机产品，但在1990年被取消了代理资格，如果当时就此改弦易张，可能华为早就消失在历史的长河中了。
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我是95年加入华为，之后经历了华为的成长和期间的各种困难，例如资金紧张，民企不受待见，被告状，各种基金整团队地挖华为研发员工，研发成果被偷窃，以及十多年来美国政府不断升级的打压，等等，华为历史上面临了不少的生死关头。以上这些是来自外部、看得见的危机，还有内部隐形的危机，从来没有远离过，“堡垒从来都是从内部攻破的”，组织的涣散和惰怠，可能才是最大的敌人。所以说，华为的成长史，也就是不断克服这些挑战的历史。
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那今天的华为呢？我小结一下，华为同样是“三无”企业，但这新“三无”或许也是我们未来的希望所在。第一，我们同样没有靠山和背景，克服困难、创造未来都要靠自己，没有退路才能激发大家找到出路；第二，员工中没有巨富，公司的分配方式是“资本主义 社会主义”，既要有差距，差距又不能太大，员工主要依靠劳动创造价值、获取个人财富，资本收益整体上只有劳动获取收益的三分之一，这样才能源源不断地吸收优秀人才加入，来做大蛋糕；第三，公司没有多少钱。华为内部有一句话：华为是全世界最穷又最舍得花钱的高科技公司。和苹果相比，苹果财报上有2100多亿美金的现金，比华为多一个数量级。华为的净利润率在7%左右，苹果是20%以上。但是华为在花钱方面，不管是投入市场和客户服务（每年500亿以上）、产品研发(每年1200亿以上)，还是投资人才（每年1600亿以上），从来都毫不犹豫，因为这些都是华为的未来。所以说，华为之所以穷，是因为我们把大部分的钱都用于了投资未来，包括在座各位，你们也是华为的未来，公司也在给你们投资，希望你们快速提升能力、实现增值。
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最近我和东北欧同事聊到300年前英国海军的战斗条例，其中有两条让我印象深刻。一条是，作战成列：开战时必须保持一列，这样可以统一指挥，集中发挥火炮的力量，也是一个相互监督的机制。这和华为讲“力出一孔”“对着一个城墙口”“范弗里特弹药量”本质一样。而且还暗含了“局面再困难，也必须保持队型”，就是再困难，也要打到底。另外一条，叫“抢占上风口”。那时用的是风帆战舰，上风口并不是一个有利的位置，因为风会把你的船吹向敌方，想撤退是没有可能的。这个规定其实就在每一次战斗中，都要把自己放在一个不得不死战到底的位置上，拼尽全力。也如同我们中国古代讲的破釜沉舟，背水一战。
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随着船舰技术的进步，这两条战斗条例后来都退出了历史舞台，但它们塑造的英国海军战斗风气和价值观，却成功地流传了下来。制度建设和战斗精神，帮助英国打造了一支有强悍战斗力的英国海军，和其他对手相比，伤亡人数最少，战舰损失远少于对手，使英国掌控海上霸权一直到近代。
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我为什么会有这个联想和感慨？因为今天的华为再次遭遇了困难，但我们的作战阵列没有乱，我们相信：没有退路就是胜利之路。其实也就是把自己置于上风口，只有前进一条路可走。
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最艰难的路，才是捷径。华为发展至今，没挣过快钱、热钱，但踏踏实实，克服了困难，抵御住了市场波动和环境变化，持续成长到今天，这才是成功的捷径。如果把企业的成长比作攀登珠穆朗玛峰，我们选择了北坡；如果比作强渡大渡河，我们选择了泸定桥；如果比作大航海，我们选择做哥伦布。华为选择了一条艰难的路，时代又给这条路倍增了难度，但只要我们能够踏踏实实地把自己的路走好，再难的路，都是捷径。

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企业发展中的困难，有些是商业发展中的必然，有些是内部原因造成，有些来自于外部的不可抗力。今天我们碰到的困难，有美国政府霸权的原因，也有时代变迁的原因。人类经过农业时代、工业时代到正在进入的数字时代，每个时代的生产要素不同。农业经济模式下土地和劳动力主要创造价值。到工业时代，技术、人、资本是价值的主要创造要素，供、需量大增，需要分工和协作，就产生全球贸易，也就有了国家内、国家和国家之间以及全球的规则体系和组织，例如我们都知道的布雷顿森林体系、wto等。
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在数字时代，当前的治理、规则一直滞后于技术发展，产生了重重矛盾，而各国都需要时间，来重新理解和接受数字经济价值创造和分配的新原则。数字时代，价值创造要素中除了资本、人以外，还多了一个非常特别的资源——数据，为什么说它很特别，因为数据可复制、可共享、无限增长和供给，这就打破了以前的资源要素对经济增长的有限供给与制约。价值创造的方式发生了变化，而价值分配的矛盾就更突出了，大家都不满意。中国及发展中国家说凭什么我们就在价值链的底端，欧洲说我要自立，美国说我还要保持霸权，华为或者其他外国公司要挤进金字塔尖上来，我就消灭你。
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华为处在这样一个内外部挤压的境地，但是我们并不会自怨自艾，或者转移矛盾。就像任总讲的，我们要继续坚持自强和开放，无论中美关系走到哪一步，我们都要集中精力做好自己的事情，技术上坚定不移攀高峰，商业上广交朋友合作共赢。
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作为数字时代的重要参与者，我们和时代相互塑造。我们的主张是，数字经济和数字资产应该更多地贡献和服务于本地经济，不支持任何形式的“数字霸权”，我们和大家一起合作，让所有人享受数字红利。华为的理想是为人类做出贡献。做贡献首先要有能力，我们需要更多的人才加入，就像今天，欢迎各位新同事的到来！而且各位加入真是好时刻，华为正面临的挑战和困难，也就是所有新员工、老员工们去解决问题、去攻下难关的机会。我鼓励各位经常上心声社区，可以看到任总讲话及公司各种文件以及员工们的评论。任总最近两年主导组织改革，进一步加大了对优秀员工特别是新人、年轻人的激励，希望大家能迅速成长，成为我们攻下难关的新生力量！
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时至今日，我们不必感叹世道不公，受害者心态、自怜没有用，唯有自强。船停在港湾最安全，但那不是造船的目的；人活在当下最舒服，但那不是人生的意义。
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陈黎芳：首先，在绝大多数的情况下，政府不是客户，客户的定义是和公司有合同关系、有契约关系。当然，某种特殊情况，比如我们的某些产品或者服务可能也曾销售给某个政府部门，那他们就是我们的客户。但总体而言，只有当公司和对方是合同契约关系的时候，它才是我们的客户。而且，通常来讲，政府部门中负责建设网络的，和制订产业监管政策的，并不是一拨人，公司由不同部门来对口，其他大公司也差不多，所以说这种关系并不特殊。
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第二、不管在中国还是在全球，我们跟政府打交道的目的，只有一个，就是想要推动建设一个公平竞争的营商环境。但各国政府的差异非常大，我们所面临的问题和挑战也不太一样。简单地讲，华为与政府肯定是要保持沟通和接触的，需要让他们了解华为，了解华为带来的本地贡献。但是在这个过程中我们会秉持两个原则，一是“在商言商”，我们会和政府做正常的沟通工作。另一个原则就是遵纪守法，当然这是对企业最基本的一个要求，我们之所以强调遵纪守法，是指只要我们遵守政府所颁布的政策、法规、规范，就可以用这种遵从的确定性去应对所有外部环境的不确定性。
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营商环境也是双向的，环境好我们就多做生意，多做贡献；环境不好，我们就只能少做生意，少做贡献。
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陈黎芳：其实保持霸权地位美国是写在美国国家战略里的，在他们的辞典里，“霸权”是一个中性词。作为商业组织，没有任何一家企业，包括美国公司，能够对抗得了一个国家机器的打压。但是它打击华为是否一定会成功？我觉得也未必，因为它也面临很多的制约力量。
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我去年写的一篇署名文章里提到，我坚信世界走到今天，历史的车轮是不可能再往回倒退的，整个世界已经处在一个全球化的连接网络中。如果说这个网络以后又变成碎片化，我认为无论从资本还是技术本身发展的角度，都是不太可能的。只是说这个过程当中会遇到重重矛盾，所以我们在调和矛盾的阶段会特别痛苦，但它最终一定还是要回到合理和平衡的局面。
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我认为短期来看是有很多的困难和矛盾，但长期看我觉得不太可能，也不太相信会有更加绝对的所谓冷战2.0了。
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陈黎芳：我认为到任何新的组织和团队中，首先就是要把交给你的第一份、第二份工作做好做漂亮，因为这是一个好的开始的基础。在初期肯定会有导师或者主管会给你分配工作，你把最开始的几件小工作做好，就会有更好更多的机会。如果你觉得一开始的小事是打杂，或者并不是你喜欢的工作，就可能无法进入一个良性的循环。如果头开得好，不管什么事情可以做好，就会给接下来的发展和贡献打下非常好的基础。
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我想要分享的第二个经验，就是我非常喜欢跟同事聊天和交流。我是文科背景，技术上的事情，就需要向同事去问去学，我硬生生在岗位上把这些东西学会。所以我会花一定的时间和同事们交流和请教问题，也可以了解别人在做什么，我认为这个习惯是对我有非常大的帮助的。

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陈黎芳：海外市场对人才的需求一直是海外主管们的重大关注，但是疫情带来的影响是，现在仍有很多国家并未开放签证申请，这使我们的工作派遣又有了很多困难，现在总体需要派遣海外，而不是缩减。
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当然，疫情确实对各个国家当地工作环境和整体经济情况有很大影响。例如一些国家的运营商在投资和营收方面有减缓的趋势，那我们在当地的人员需求也会相应减少，每个国家的情况都不太一样。

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