邓斌山东hr大会演讲：华为变革成长30年的逻辑|书享界-太阳成集团

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作者：邓斌，书享界创始人，《华为管理之道》、《华为成长之路》作者

当管理规范从市场跑马圈地走向管理规范期时，管理规范就形成了。这时如何判断一个干部的优劣，就是考虑制度对干部的严格约束。此时干部已不能是“新官上任三把火”一上来就把前人的都给推翻掉（不搞大开大合），这时你就需要出来领头说，你会遵从这个制度……这就是从原来的“王在法上”变成了“王在法下”。

你要判断一个干部究竟合不合格，或者是优不优秀，就取决一个点，他是不是甘愿被制度所约束？这里想通过个小故事，让大家体会到任正非是怎么来要求干部的——

任正非多次提到的这个人物，他的名字叫丹柯。丹柯是高尔基笔下的一个神话人物。他说的是一个种族被异族赶到了森林深处，大家很担心、很恐慌，这时一位叫丹柯的青年就站了出来，说要带领大家尝试走出森林。但他们一起走来走去，还是没有走到森林的边缘，这时很多人对他产生了质疑，“你是不是被异族收买了，有意带我们转圈圈”，丹柯为了平息，于是把自己的心掏了出来，用火点燃并高高的举起。当族人们看到丹柯把心举起的那一刻，他们明白了，丹柯是真心想把大家带出这片森林，挽救这个种族的。此时所有的争论都停了下来，大家与丹柯一起齐心协力商量方向应该往哪里走。最后大家终于找到了森林的边缘，但丹柯在走到森林边缘的那一刻倒下了。

任正非在华为多次提到丹柯这个人物，首先第一点，是因为当时在通讯行业，西方的那些友商实际上就是整个通讯行业的丹柯，没有他们在前面引路，华为根本不知道行业路往哪里走，所以这就是为什么称他们为友商，没有把他们叫做竞争对手的原因。第二，华为的高级干部到底有没有丹柯之心，在大家质疑你，士气低落时，在你自己都觉到很难熬时，此时你能不能把自己的心掏出来，因为唯有照亮队伍才能继续前行。

任总曾多次谈到西方兵圣、德国的战争史学家克劳塞维茨的那句话，“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。“这才是领导力。

我相信在华为最大的丹柯你们都知道是谁的，他就是任正非。这30多年来，为了让兄弟们一起合力走，他不断稀释自己的股份。到了今年6月19号，他本人的股份已经不到1%了，只有0.88%，另外99%全放在工会里用来给大家分红。

2019年之前的32年里任总接受媒体的采访总共不到14次。而2019年一年接受的媒体采访就有45场，而且多场都是现场直播。2019年很多人认为华为面临这么大的危机离职率一定很高，但我现在可以告诉你，2019年华为的离职率是多少？是4.8%

往年2018年之前是10%以上，为什么2019年反而只有往年的二分之一呢？因为一个76岁的老人能勇敢站出来，不是为了财富，而是为了整个产业链，他都站出来了，而你这三四十岁的人你能在这个点上当逃兵吗？你当不了！所以在这个点上透出丹柯的力量就是一门高级的艺术。但假若华为只有一个丹柯，只有任正非这个丹柯，华为是无以为继的。所幸的是华为有很多很多丹柯，比如华为的余承东等。

大家一定感觉到一个高级干部，一个拥有丹柯之心的干部，一个有胸怀的干部，他对一个公司的业务影响有多重要。所以希望大家能理解，我们在对人才的管理过程中，不仅是制度，有时高级干部的那种格局、胸怀，以及识别度是有多么重要。在干部选拔过程中，华为主张的整个干部一定是靠实践中打出来的，比如三优先原则，三鼓励原则等。

最后一个阶段，叫生态联动期，这个阶段是过去10年的华为。大家有没有发现任总这几年讲话中大量谈到生态战略，要从原来的产品“卖盒子”变成了“卖生态“。

什么叫生态联动性？企业走到这个阶段，最重要的是他已经从第一个阶段的做成，到第二个阶段的做大，到第三个阶段做强，到现在这个阶段的做久。你怎样才能做久？要做久有一个很重要的捷径，就是你有很多的利益相关者，就算你想挂掉，你的利益相关者都不希望你挂掉。

我们一个企业到了这个阶段，大家注意，为什么要扶持那么多小兄弟成为生态？荣耀就是用2600多亿卖给深圳的这家联合了三十家太阳成集团的合作伙伴的供应商。这30多个渠道太阳成集团的合作伙伴融合在一起，这种利益相关者和一家公司根本就已经不是同一个等级了。

这就是在我们在做生态的时候要注意，一切都是为了把整个利益相关者整合进来。春秋战国的时有一本书叫《大学》，《大学》里对四元的修行有四个点，就是“修身、齐家、治国、平天下”。所以这个时候你会发现，当把后面的四个字盖掉，就是“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。

如果这家企业走了，就算最后他离世了，也此生无憾了。因为他的存在重塑了整个产业链。产业链的小伙伴跟随着他走，形成的生态链，这时也就越加稳固，就会走向基业长青。所以这个阶段最重要的作用，根本就不是把自己的产品做好，而是在于如何组合整个产业链的资源。

所以我们发现在生态联动区里，华为有几件事情：第一件事情在谈整个业务里，大家有没有记住一个点：任何组织的变，他的前面一定是他的战略的变，战略之所以变，是由于环境在变。

2011年是华为历史上变动最大的一年，这一年他把原来的业务单核变成了三核。原来只做运营商业务，后来是运营商、企业、消费者业务。为什么这么做？整个研发体系的东西被切成了两块，一块叫应用开发，一块叫基础研究。基础研究也把它叫做2012实验室。

2019年，在2012实验室基础上，由华为的元老、华北的董事徐文伟担任了华为的战略研究院院长，来做面向未来五到十年的科研。后面这几年发生的事情各位从人力的角度来看，我建议大家可以看一下2018年3月20号的《华为人力资源管理纲要2.0版》，因为这不是一个人的智慧，这是由背后这么多高手、这么多人力专家、业务专家凝聚出的智慧。

认真看一下后面两个事件：516禁令制裁事件，以及2020年成立了一块新业务。这块业务大家可以了解一下，这是华为成立的第四个bg，bg是华为最高级别的一级部门。大家记得上一次成立bg是什么时候？是2011年，也就是8年前成立的。那为什么在2020年成立这样一个以ai 人工智能为主的bg一级部门？

华为是不会轻易成立一个部门的，而像华为这样正规的中国企业要成立这样一个部门，他的方向至少是未来10年的方向。任正非正式的决策不是瞎决策，他的身后有一堆很聪明的人告诉他，未来十年一定往这走，如若错过了就错过了一个时代。

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