华为如何培养“将军”？|书享界-太阳成集团

华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的dna，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力”。战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。可以说，华为的成功在于干部的能力。这一点是公司公认的。

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华为对干部比较宽容，只要你在业务能力上符合我的货架我的标准。华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？

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华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。华为干部有三个突出特征：

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• 能力强：能征善战，具备综合作战能力；

• 数量大：层出不穷，批量生产；

• 意志坚：千锤百炼，是华为之魂。

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能力强、数量大很重要。华为能培养出来干部，不断地培养，不断地历练，干部队伍越来越年轻化。

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“将军”到底是怎么样来培养打造的？关键词有3个：多业务历练、“赛马文化”、能上能下。华为从2000年起，一直都是快速地扩张，快速地增长，2014年成立了后备干部总队，为什么？老板要把钱全部砸在人身上，那个时候搞后备战略，对战略后备军队全体培训，把研发的人培养得随时可以派到一线去，把一线的人培养得可以搞研发，让干部去学习多方面的知识。在后备干部团队里面，我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展，进行淘汰，选出来尖子生，按照继任计划表，对尖子生进行干部的盘点和短板分析。有的人表面上看着业务还可以，但可能缺乏某一方面的经验。

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到了2018年，美国限制我们的时候，我们已经培养了一大批干部。这种日常的干部盘点和gap分析，真正导入到干部建设中，放在干部队伍里面，最终抵达业务战略。华为公司做的所有事情最终都要导向业务成功。

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业务成功的意思是什么？把钱赚回来。这就要把能力构建起来，也就是说，能力构建的核心是为了更好地把钱赚回来。这是唯一的考核原则。比如，今天你们每个部门派出两名干部到华夏基石来学习，是当后备干部来培养的。培训学习是后备干部队伍建设的具体动作。尽管这三天的课可能有些跟你目前所管的部门还不太相关，但是你必须得认真听，因为很快可能会调你去分管这项业务。

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下图是华为管理业务架构，从我讲过的干部货架、干部资历到干部标准，到对每个资历的诠释，不是在搞花架子，最终是要落在业务上，导向业务战略的成功。

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今天我们作为重点分享的干部管理七步曲，包括：明确使命与责任；建立干部标准；干部任用程序；干部能力发展；干部评价与激励；干部梯队建设和后备干部培养；干部监察。

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1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项

“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。具体而言，要重点做的有四项工作：

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第一是要践行和传承公司核心价值观，抓太阳成集团的文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

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第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。公司把你从a部门调到b部门的核心目的，是希望你到了b部门发挥很大的作用——改善经营。我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

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第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

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第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

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2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任

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干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

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第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

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第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

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比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。它的成功，靠的是管理体系。

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3. 干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定

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我们也总结出来一些规律：在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。

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（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

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我特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。我们不管是做传统业务，还是做互联网业务、新兴业务，首先要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。方向确定了，第二就是找路径，这需要抓住主要矛盾和矛盾的主要方向。比如，我们要不要做手机？确定了方向，就要找路径，即如何能把这件事做成？找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。

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其实这6个字很多业务选择上都非常适用。当年在一线，我们要不要打进“三排”的运营商，要不要去攻“一排”的客户？如何基于西欧的运营商现状及其相应子网去布局？这都要有一个非常清晰的方向。确定了谁是我们最大的太阳成集团的合作伙伴，就要想方设法把工作给它做实了。这是清晰的战略方向和路径选择。如果目标定的是一年把西欧市场全部拿下来，那么要做什么，为什么要做，怎么样做，每一个层面谁做什么，这就需要我们按华为的业务流程架构去做。

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如下图所示：流程管理上，首先要回答为什么要做的问题，其次要明确用什么样的方法做，第三是落实到人，核心还是要靠干部往下落实。

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（2）站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

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华为是“以客户为中心，以生存为底线的管理体系”，围绕这个核心我们要持续地改进改良。2008到2010年华为学习丰田模式，丰田是小改进、大奖励，我们所有的人每天要提出来1～2条工作中的改进建议。比如，我是一个工作三年的人，总结提炼出一个好的建议，马上就能够帮助那些刚入职的员工有很大的改进。

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小改进，大奖励；大建议，只鼓励。以重在行动和效果的做法，对整个体系进行改进。同时塑造干部的职业化，加强职业化管理，降低内部动作成本；加强组织的流程化、标准化。企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。老板讲要把“任正非的华为”变成“华为的任正非”就是这个意思。

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企业的竞争，说穿了就是管理的竞争。你们听到这儿，可能会说：好的，流程、组织、规范不就是写成文档吗？我觉得其实不是的，其实也是的。从具体动作到凝练出管理方法的文档，写得多了，后浪们一看，就形成了共同遵守的规范。

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（3）干部要担负起公司文化价值观的传承

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为什么一直在强调这一点？在华为非洲地区部，我们干部出现过一些思想上的松动。非洲是贪污腐败非常严重的地方，很多年轻的干部没有把持住自己。所以，在选择干部的过程中，只有用价值观来约束和塑造，才能让整个干部队伍真正长治久安，让企业能长治久安。

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文化价值观的传承，体现为接班人必须认同太阳成集团的文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。华为的核心竞争力，就是基于核心价值观的认同，干部队伍前仆后继地奋斗。我一个兄弟在非洲坚守了12年，孩子6岁了，每年只能跟孩子见两三次。尽管公司给了他很高的回报，但没有强大的太阳成集团的文化价值观认同感，他很难在面对亲情、家庭的责任与困境的情况下，坚守这么久。正是因为有了这批人，华为才把开疆辟土的业务做起来。

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（4）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

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在洞察客户需求和捕捉商业机会的过程中，也希望大家能记住6个字：长期、有效、增长。干部做业务，每年都要有增长，这是毋庸置疑的。短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础。有增长，才能吸引和保留人才，获得外部资源的整合力，消化社会成本的增长和内部熵增。同时，还要有效增长，因为粗放经营不可持续，必须强调有质量、有内涵的增长，而财务结果是衡量有效性的基本标准。

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2016年，华为做到通讯领域的世界第一之后，考核各代表处代表有一个指标：你把产品卖给客户，客户还要盈利，还要成功，不能只是把东西卖给了客户。

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给大家分享一个案例。我们4g网络建设是非常快的，建起来后中国移动反馈说4g的空载率达到85%，华为当时风风火火就成立了一个视频产品线，开始做视频业务，还没有做起来的时候，抖音火了，快手火了，4g的流量立刻就上去了。各位现在每个月没有5～10g的流量，应该是无法维持网上生活，但是4g刚推出时，每个月500兆、1g就足够了。当时华为为什么抽调几千人，成立一个视频产品线，要把主产品 视频业务做起来？因为仅仅卖产品，不是有效地增长，客户的盈利和成功才意味着你的有效增长。当你的公司到了一定体量、一定地位的时候，必须要求有效增长。

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公司对干部还有一个考核要求叫长期有效增长。公司在干部的选拔培养上花了足够的精力，一旦你不能为公司产生价值，那也会毫不手软地就地解职。这个体系运行的背后是干部对这套机制很认同，才会有那么多人在拼命，才有对客户运行效率的提升。

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（5）抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实

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公司要“活下去”，干部要以6个字为核心来做到纲举目张，即“发展、变革、稳定”：发展是变革的动力；变革为稳定注入新的活力；稳定是发展的前提。三者形成一个自循环的系统。

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干部要从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率。客户需求是公司发展的原动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向，指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力。

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公司的稳定不是固态的稳定，而是乱中求治，治中求乱。公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，并始终保持公司活力。稳定是发展的前提，所以干部要做的是尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。

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业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上。打造强大的组织能力，有效落实“以满足客户需求为核心”的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。

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（6）公司对干部作风的要求

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其实华为公司对干部的要求非常简单，即持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神，永远不变的艰苦朴素的工作作风。以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗，这是刻在我们每个人脑子里面的。艰苦朴素不是说让你穿破洞的衣服，不能买好的车，而是保持思想上的艰苦奋斗。包含有五个方面：长期艰苦奋斗；奋斗精神、敬业精神；使命感、危机感；自我批判精神；开放妥协灰度。其中危机感、使命感和自我批判精神非常关键。

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1.干部四力是持续取得高绩效的关键行为

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公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验，可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。这四类又可以作进一步细分（如下图）。在持续取得高绩效的过程中，可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求：高级干部要有决断力和人际衔接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

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我们评价干部四力的时候，满分是10分，4个维度里，如果你有1个维度达到5分，其他3个加起来就是5分。这个评分，表达的是一个人不可能是非常全面的，不可能每个方面都很强。要么决断力很强，要么与人衔接力很强，识别出哪个能力你不强，我们要给你重点培养，在这个方面把你的能力短板补齐。

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2.公司对干部的成功经验要求

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（1）优先从成功团队中选拔干部。华为公司有一句话我分享给大家——“我们要谨防那些会做人不会做事的人得以重用”。大家可以细品一下。我们选干部，优先从成功的团队里面选拔。你把业务做成功了，很会做人，也很会做事，那是最好的。但是我们要谨防重用那些会做人不会做事的人。

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（2）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。选拔干部第一选的是干劲，同时要把全球化的视野打开。任总曾经问大家一年出过5次国的有多少，没几个人举手。他讲了一句话：你没有去过世界，哪来的世界观？我们在会议室里讨论要做什么核心的业务，我们的产品要对标美国的谁，后来发现研发部长一次都没去过美国，那你怎么可能做出来对标美国的产品？

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（3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。其实说白了还是用价值观来选。

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（4）用人所长，不求全责备。每一个人都有他的优势、他的优点。优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流。选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。这话很实在。如果你的部门持续亏损，你选了一个新的干部过来，就应该不亏损，或者是止损，然后盈利。如果你选的人和之前的差不太多，那就要好好去琢磨原因何在。

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3.干部要能上能下

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（1）干部不是终身制。我们的干部是三年一换岗。好多人问为什么是三年一换？干部刚干成熟练工了，为什么要换掉？这里面有一个深层次的逻辑。一个人在一个岗位上干了三年，再去做这个事情，周边的客户经理熟了，底下的人员也熟了，他一定是用他的惯性思维去管理。三年之后把你甩到一个新的岗位上，你对岗位不熟，人员不熟，你会玩命学习，玩命钻研，但是因为你已经积累了管理业务、管理人才、管理干部的经验，所以在新的岗位上一定可以做到好。这个换岗的过程，是要消灭“夹心阶层”，铲除沉淀层、落后层、不负责任的人。当然换岗还可以防止板结化，防止山头，防止拉帮结派。

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（2）公司不迁就任何人。大浪泡水，在业务实践中，把确实有作为的人放到岗位上，不管他的资历深浅。而不称职者，不管职位多高，要坚持淘汰。

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（3）易岗易薪也是对干部的考察。任总讲了，烧不死的鸟是凤凰，被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来。干部要认识到，易岗易薪也是干部考察的一种手段。易岗易薪之后，经过了考核能够达到标准的干部，华为会继续任用。

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我非常理解公司的一切政策，比如40来岁退休的政策，我觉得非常好，这其实有利于更多年轻人加入，有利于保证公司持续地往前走。

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（4）将末位淘汰融入干部日常考核体系。这一点是执行时最难的。做a级主任，最难的就是每年要干部报名淘汰10%。在华为公司拼到一个管理岗位上多难啊，多少人竞争，好不容易拼到，然后还要10%的末位淘汰。但主任为什么再难也要坚持打出来c，要把最后10%淘汰掉？其实是为了激活组织，让所有的人都跑起来。

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4.干部任职资格评价

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怎么样能把干部管理好？我们要运用好干部任职资格评价。这一点可能是大家都要向华为公司去学的。干部评价不能“一言堂”，不能说你是老板，你就随意说这个人好那个人不好，应该有一套机制。干部好在哪里？用干部的标准来看，是绩效好，还是组织发展得好，还是培养人好，还是客户业务拓展得好。

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华为干部任命有两种形式：年度干部任用决策和日常任命决策。干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准。

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1.干部任用流程：三权分立

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（1）建议权、建议否决权：一线、基层的人，负责日常直接管辖的组织，具有建议权；属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权。

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（2）评议权、审核权：促进公司成长过程中能力建设与提升的组织，具有评议权；代表日常行政管辖的上级组织，具有审核权。

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（3）否决权、弹劾权：代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织，应具有否决权和弹劾权。

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华为这么大，需要一套机制来做这件事情。所有的公司里面，最好不要老板一言堂。

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2.干部配备的基本原则

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基本原则有8条，分别是：

• 基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位；

• 优质资源向优质客户倾斜；

• 根据组织定位和干部优势，合理配备干部；

• 不虚位以待，先立后破，小步快跑；

• 正职和副职的配备要有不同的选拔标准；

• 控制兼职和副职数量；

• 均衡配备干部，改进短板；

• 同等条件下，优先选拔任用女干部。

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再补充几句。正职没有干成的事儿，副职不允许转正。比如，你是部长，他是副部长，如果因为你们业务做得一塌糊涂，正部长让人干掉，副部长是不可以转正的，说明你没有全力支持他，要不就两个都是草包。比如，优质资源向优质客户倾斜，一定是哪个客户订单大，我们要把优质资源供上去，资源分配也是如此。再如，我们大部分的岗位是没有副职的，只是在大的地区部，会有几个副总裁，如果有贪污，那就集体干掉；如果业务没有做起来，那也集体否掉。又如，均衡配备，改进短板，不能一个公司30个人，十几个干部，开会时一半人都在会议室里，一定要精简组织的编制，确保组织真正的核心。

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1. 干部“之”字型能力发展

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干部“之”字型能力发展，是干部管理的核心中的核心。华为公司所有的人都知道要“之”字型发展。大家看下图：

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从左下角“独立贡献者”开始，向右走，要跨越“舒适区”，成为一个管理者，再往左，然后迂回往右走，就要变成跨领域的干部。

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你没有不同领域的经验，是无法做一个总经理的。比如你是一个刚到公司的毕业生，又聪明，效率又高，自己的代码开发完了就可以早早下班了。我们称之为“独立贡献者”，只有个人成就，但华为公司很快会识别到这样的人，绝对不让你太轻松，最好提拔为小组长，不光要把自己的活干完，还得拖两个干的慢的让你来管。你就慢慢变成了“通过他人完成工作”，分配工作，评估别人的绩效。这或许是你职业生涯中的第一次当官。

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从这里的转折就是要干掉你的舒适区。现在大家做个实验，把双手交叉在一起，这样自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互换一下再交叉，有什么感觉？是不是有点不太舒服？双手自然交叉是你的舒适区，根据指令互换，就有点不舒适了。每个人都有自己的舒适区，走出舒适区只是早来晚来的问题，早晚它都会来。

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你从独立贡献者到了带领他人的时候，你的角色转变了，等你在这个角色上干得又不错了，可能又要被提拔了。你做到一线的经理以后，可能会成为一个管理经理人的管理者，工作模式就又不同了。

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第一阶段，你独立干活。第二阶段，你通过他人完成工作，你得鼓励他，你得辅导他，你得给他反馈。你得告诉他昨天没搞好版本上传，而且错误代码导致了很多版本构建失败，或者告诉他昨晚文档没写好，发给客户的标书被打回了。你作为一个更高层级的管理者，就需要做一些授权，你需要信任他们，而且你需要倾听。好多人自己顺手干习惯了，给反馈了还得对方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人从基层到第一次做管理，通常都有这种心态。但是你带2个人可以自己干，带10个人、20个人就没有办法自己干了。

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到了第三阶段，你管理经理人团队，就需要一个品质——能够包容和欣赏一些人的特点。西天取经5个孙悟空也取不回来，你要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。有的人在团队里工作慢一点，你得欣赏，因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面，你已经开始要平衡短期业绩和长期战略，要管理不熟悉的功能的组合。

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这个阶段再往上走，你就要有战略性的思考，你可能是公司的副总裁或者更高级别的领导，需要业务长期发展的目标设计。再往上走，可能是产品线总裁，或者地区部总裁，要负责整个盘子的营收、干部、人才、战略。

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我已经把每个节点上干部所需要的主要素质、品质都标在图中了。华为每个干部都是这么发展出来的。你有不同领域的经验，有不同能力的提升，最主要的是打破舒适区，敢于去挑战新的岗位。大家是不是有决心放弃现在所管的产品业务，到不熟悉的业务去，甚至到一个人生地不熟的新地方去？这其实是你拓展新领域、新业务能力的绝佳机会。

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“之”字型模型到今天华为公司还在沿用，而且是干部培训、干部管理的重中之重。

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2.“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式

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干部70%的能力都是通过工作实践得来的。今天我们来听课、培训，学习了这个方法论，假如回去不用，不去把它践行在实际的业务里面，可能很快就忘记了。所以我们鼓励大家通过项目制工作、跨部门工作、轮岗的实践积累经验。

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20%的能力通过辅导反馈得来，包括思想导师、导师或者教练的反馈，自己担任兼职讲师的所得，以及360度反馈、批评与自我批评等途径。10%的能力是通过课堂培训得来的。

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1.干部评价与激励的基本做法

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分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。

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责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事。

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绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。

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2.干部评价和激励的4个方面

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（1）目标制定

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这方面的关注点包括：亲力亲为制定pbc；自上而下层层沟通，确保达成共识；确保与共识战略及目标保持一致。我们为什么可以把很多的工作放于组织和流程的节点上？核心的原因及使命，就是要让大家明确组织工作分配，你来负责“打击”系统部主任，他要负责“攻下”运营商，拿回来订单，拿回来份额。这个目标非常清晰，所有的工作都是要导向这个目标的，不能搞偏了。

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（2）绩效辅导

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绩效辅导包括：关注下属的绩效实施过程；发现问题及时进行绩效辅导；避免平日不关注，年底搞运动。

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辅导的过程是非常重要的。每一个人管人都不是天生有经验，华为的高层也需要外面的部门来进行辅导。为什么需要教练？教练是一个很伟大的工作，就是持续不断地教你不能跑偏，确保能够把事情落地。

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（3）结果应用于绩效评价

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干部的激励也罢，评价也罢，我们要客观的评价。绩效结果评价时采用集体评议，管理者负起结果沟通的责任，确保动作到位。年初给你定了这个目标，年底没有达成，一定要问责，不能搞成口号式的。

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（4）结果应用于激励

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在结果应用于激励方面，主要分为：严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油；对绩效不达标的及时实施pip；对不合格干部及时调整工作。

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华为公司年底考核打a的人，奖金平均是考核b级的2～3倍。同一个项目组，张三考评打了a，奖金是30万，我考评b，奖金可能是8万，我和他晒着一样的太阳，吃着一样的饭，做着一样的项目，他很快换车了、买房了，凭什么？

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这就是有依据地把激励拉开差距，不能吃大锅饭。如果吃大锅饭，你为什么要那么努力呢？在一个团队里面，我们做过测算，一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。你愿意干活，愿意周六周日加班，觉得这公司加班挺好的，那考评结果中一定要应用，要得到体现。那些非常核心的人，一定要给他激励到位。

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干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。

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华为每一个层面的人都可以定义。从12级到23级，分别是基础工作执行者、例行工作执行者、初步的独立贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、团队贡献者、关键贡献者、准专家、专家、资深专家、领域权威、领域发展领导者、愿景领导者。把人都定义出来，列出其通用职责集要，按照分层分级来进行考核。你不能拿一个新员工跟一个领导比谁贡献大。

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公司对干部的管理，对人才的管理，有非常清晰的逻辑。按照这套机制，我们进入到公司15年，就在爬楼梯，每年就特别指望升一级，或者明确该从哪些方面努力才能再升一级。

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1.干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓

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在整个监察的过程中，是以公司核心价值观为基础，建工作作风；以道德遵从规范为标准，树生活作风。

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一方面是自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵从座谈、公司政策学习，还有自律批判等。大部分干部都写过心得体会，心得要挂在墙上，让全员监督，看是你自己写的还是你抄的。你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司学习很多案例的做法，这样就确保大家的步调是一致的。

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一方面是问题预警和相互监督。华为通过老专家open day，mfp、组织气氛测评，发现问题及时提醒。通过群众监督举报、投诉处理、调查访谈来进行相互监督。

在例行管理方面，有干部任命公示、审计与内控。

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2.干部弹劾否决指导原则

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（1）要否决不合格的干部，起到威慑作用。干部被否决后半年内不能再任命，半年后检查他如果改正了可以再任命。对高层干部更加严格，对中基层干部否决后，要给予更多的改正机会。我们对干部过去的成绩是认可的，但是当你达不到要求的时候，我们也愿意把位置挪出来。

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（2）弹劾否决重在威慑、教育和帮助干部。“惩前毖后，治病救人”，不能一俊遮百丑。其实公司是要营造一种让英雄辈出的氛围，只要你做出了业绩，就要给予你认可；如果你没有做出来，那就要把这个岗位挪出来。这是选拔干部的一个基本逻辑，不能一直没有做出来成绩，还一直任职这个岗位，让有能力做出成绩的人没有机会做。

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我以华为大学里用的一句话来总结这部分内容：

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干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何产生将军、让英雄辈出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展。

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怎么理解“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神”？举例来说，让你来管这个业务，是要赢竞争对手，为公司拿回来更多价值。你说你多么辛苦，多么劳累，如果最后没有结果那都是没有用的。我们也认苦劳，但是必须要有结果。否则我们让一个人持续不断地在奋斗，却没有产生结果的话，就要质疑是不是在选拔干部的时候出了问题。

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