任正非的“灰”|书享界-太阳成集团

这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。

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这个世界还有黑、白和灰。

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而灰，是世界的底色。在“混沌初开，乾坤始奠”之时，这个世界也一定是灰色的。中国古代就存在对灰的认识，如“玄”与“玄学”。“黑而有赤色者为玄”，“玄之又玄，众妙之门。（语出《老子》）”。

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如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。

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灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。

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换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。黑与白是两个点，两点之间，存在着的是255种灰度像素构成的线。灰度颜色模式就是用0到255的不同灰度值来表示图像，0表示黑色，255表示白色，灰度模式可以和彩色模式直接转换。

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在绘画中，灰色属于浊色，指的是纯度偏低、色彩倾向不突出、色感比较微妙的颜色，其中含有黑色也含有白色。绘画中还有红、黄、蓝的“三元色”，通过加色或减色，它们能够回归到黑或白，这些黑与白之间的底色是若干层的灰色。

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白与黑之间的任何一个点，都是融会了白与黑的灰点，每个灰点都不相同，每一个灰点都是有价值的存在，由一系列灰点构成的灰线与灰度空间，都是充满活力的活生生的世界。

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有人是这样赞美灰色：“比白色深些，比黑色浅些，比银色暗淡，比红色冷寂，穿插于黑白两色之间，更有些暗抑的美，幽幽的，淡淡的，不比黑和白的纯粹，却也不似黑和白的单一，似混沌，天地初开最中间的灰，不用和白色比纯洁，不用和黑色比空洞，而是有点单纯，有点寂寞，有点空灵，捉摸不定的，奔跑于黑白之间，像极了人心，是常变的，善变的，却是最像人的颜色。”（引自网络）

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灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。不动生色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更内在的力量。

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摄影术语中有个名词叫做灰度，即影像灰色的深浅程度，灰度层次越多，照片所展现出的色彩就越丰富，影像也越清晰。尽管彩色照片更能满足人们的视觉享受，但历史上沉淀下的经典黑白照片（即“灰照片”）给人视觉冲击的震撼力丝毫不逊于前者。

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灰度，就是灰色的程度。灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。

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《黑天鹅》（中信出版社2008年5月出版）一文的作者纳西姆.尼古拉斯.塔勒布在其书中指出：平均斯坦（斯坦—指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。

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灰，是一种高贵；灰是一种绝色。套用余光中先生的《绝色》：黑色和白色之间，你是第三种绝色（原诗为：月色和雪色之间，你是第三种绝色。）古希腊哲学家赫拉克里特所说的那样：“不同的音调造成最美的和谐。”不同的色调也造就最美的和谐。

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借用南宋诗人卢梅坡的名诗《雪梅》（原诗为：梅雪争春未肯降，骚人阁笔费评章。梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香），以此审视黑、白与灰。

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黑白争艳未肯降

世人阁笔费评章

黑须逊灰三分白

白却输灰一点黑。

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水平有限，不符音律规范，但窃以为以此来描述灰度还是恰切的。

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人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。如清朝康熙年间车万育所作的《声律启蒙》，通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。孩童们的世界永远是五彩斑斓的彩虹，这是他们成年后的基本世界观的基调。当然也有例外，自小接受“黑暗的旧社会”教育的本人，直到进入大学之前，头脑中的旧社会还是黑暗一片，从没有晴天丽日。

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人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非，有是非的地方就有黑白。

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我们面对这个复杂的世界，简化并固化了自己的世界观与思维方式，即非黑即白，黑白两分的极化思维，凡事皆分是非，凡人皆辨好坏，凡物皆判好恶，不管青红，只管皂白。

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老司机都知道，夜间行车有一个定式：开车走灰不走白，见黑停下来。原因是，灰色是正常路面，白色则是前方有积水的路段，而黑色则代表了坑洼甚至是断层路面。也就是说，我们看到的并不是真实的，因为个人存在着认知误区，存在着认知偏差。观决定行，世界观决定行动力。但观必须正确，不能仅仅局限于表象，必须要有“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”地观察与领悟。

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在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。正如斯坦利.斯塔夫里迪斯等人在《赋能—打造应对不确定性的敏捷团队》（中信出版2017年12月出版）一书所提出的：企业组织已经不是“复杂”的，而是“错综复杂”的，各个要素都是不确定的，要素之间的作用是非线性的，而其结果是难以预测的。在这种错综复杂的系统中，采用极端的、假设的、抽象的或二分法的方法，是难以洞察问题的本质，更难以探索出解决问题的对策。

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在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”、“蝴蝶效应”、“灰犀牛”引发的不确定性。依赖习惯惯性的两者相比取其轻，或者高中低或上中下的选择，是无法应对复杂系统中的经营与管理问题的。

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基于灰度理论的灰度管理哲学无疑为经营管理者提供了一套有效的可实践的思维方式和方法论，更重要的是，灰度观为我们观察、洞察和把握这个灰度的管理世界提供了新的视角。

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查尔斯•汉普登—特纳与冯斯·琼潘纳斯对全球15000名经理人的调查（见《国家竞争力—创造财富的价值体系》，海南出版社，1997年出版），通过对美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国等经济表现长期卓越的资本主义国家进行了跨文化的比较研究，发现价值观、习惯，以及与社会发展或艺术密切相关的文化风格，是影响社会经济成就的主要因素，探寻出这些国家创造财富的秘密。其研究发现，在普遍主义与特殊主义、分析与整合、个人主义与集体主义、内部导向与外部导向、以序处理与同步处理、赢得地位与赋予地位及平等与阶层七个价值选项中，各国的价值选择存在巨大的差异，有的国家（如美日）更多是极端的非黑即白的选择，但绝大数国家的价值创造体系则属于两个极端之间的灰度选择。这说明黑与白的财富创造价值体系与灰度的财富价值创造体系在现实中是客观存在的，而且他们都是财富创造的价值体系。

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不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。

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灰度也是同样也是财富创造的价值体系，灰度也是强大的生产力。

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任正非提出的灰度管理哲学与灰度管理理论的基础或科学依据或许就基于以上的客观现实。

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《华为没有秘密3》

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外界看任正非，也是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了各种矛盾的人格标签：狼性，独裁，霸道，铁汉，人性大师，智者，唐.吉坷德，成吉思汗等等。尽管任总自己也多次强调：“我的性格是善于妥协、善于投降，不是善于斗争的人”，但对外界对其的印象并非如此，真实的任正非被这些认知偏差标签化，被格式化了。

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任正非崇尚灰度，其人格之身并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、真实、诚实等鲜明的非灰度性格。除外，以本人二十余年的近距离观察，在其身上容纳了各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既用兵狠，又爱兵切；既俭朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既慷慨奋发，又儿女情长；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既英雄主义，又胆小审慎；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质……。总之，任总是一位棱角分明的人，又是一位难以描述的人，一个真真实实的人。

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谁能想到外表铁骨铮铮的硬汉任总，在参观了南非约翰内斯堡的先民纪念堂后，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时。

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《是什么塑造了任正非》一文曾写道：“在任正非身处的世界里，他比人们想象的更加深刻。毛式精神、邓式胸襟、西式制度、爱因斯坦式的科学真谛，任正非身上都有体现。”（载《南风窗》作者何子维）作者认为：“任正非的管理哲学里，有毛式的国家主义情怀、邓式的改革开放思想的烙印，还有属于任正非他自己的强烈的自我暗示和激励。”后者或许就是任总灰度思想与性格的来源。

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法国哲学家狄德罗说过：“人是一种力量与软弱、光明与盲目、渺小与伟大的复合物，这并不是责难人，而是为人下定义。”此句哲言同样也是为任正非这个人下的定义。

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哲人云：在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。任正非就是生活在真实的灰度的自由世界的人。

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古人云：人如其名，“任”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非，任他正与非（顺便补充一下，任正非没有英文名字，这与作为已经全球化运作的华为的企业领袖似乎不匹配，或许也是灰度使然吧。很多公司还没走出国门，在名片上早已经打上英文名。）

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自身是灰色的任正非，坚守的是灰度的价值观，而其灰度的价值观造就了灰度的管理理论。

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在任总的眼里，世界的万人万事万物都不是黑与白的模块化拼接，而是黑与白融合构成的灰，灰是人的本色，是事的本质，是物的本源。

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率性，是人的本性，或者说符合人性，喜怒哀乐是人自身的情绪表达。但作为管理者的人，其情绪控制开关只有0和1两个档位，必须有线性的或非线性的灰度空间，就必须抑制人性，抑制个性，就必须灰度，“喜怒不形于色，好恶不言于表；悲欢不溢于面，生死不从于天”。

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所以，有灰度的人一定是很痛苦的，或者说它一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。任正非的独到之处在于，他没有基于自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度理论，把作为个体的个人的性格与作为企业领袖的任职资格完美地灰度到一起，把自己性格上的缺点与性格的优点完美地融合在一起，相得益彰，天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学，灰度管理理论就是其重要组成部分。

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任正非在管理华为的实践中，其基本色调就是灰度，灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，秉持灰度的任正非，决定了华为也是灰色的。也是因为此，华为不太吝惜的羽毛，不怕被外界黑，无论是浓彩泼墨，还是写意描白，均改变不了华为的灰，只是改变了华为灰的程度而异。犹如华为总部天鹅湖中的那些黑天鹅，羽毛随季节有变化，但主色调没有变。

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2017年10月初在与国外大学校长座谈时，任总进一步阐述了他的灰度哲学：

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“绝对的黑和绝对的白，这个‘绝对’本来就不存在。‘绝对’只是数学上定义的，在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去，就变成深灰；绝对的白一打开，灰尘落上去，就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度，你听了别人的想法，回来后加工一下吸收一下，就不是绝对的了，是相对的。灰度不是对着科学研究讲的，是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协，就没有团结，就形不成合力。但科学上不一定适合，前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论，如果科学家没有绝对的执着，可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了，相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈，是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候，我是力不从心的。”

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任正非在谈到他与乔布斯的差异时讲到：“我不是乔布斯，因为乔布斯对人类贡献非常大，他创造了移动互联网，而且他在哲学上追求完美。我没有特别精湛的技术，只是提了一桶‘浆糊’把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，‘白’与‘黑’之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。”（引自“2019年5月20日接受德国电视一台采访纪要”）

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他把黑与白之间的妥协定义灰度。  

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灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式，如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”

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或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。

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诚如老子曰: “知其白守其黑为天下式，知其雄守其雌为天下溪，知其荣守其辱为天下谷”。

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知白易，守白不易；知黑易，守黑不易，守黑之白尤其不易。黑简单，白易简单，黑白不简单。黑之白，谓之灰。

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正如《道德经》所言：“道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。窈兮冥兮，其中有精，其精甚真，其中有信”。黑兮白兮，其中有灰，灰不是白与黑的中庸，灰是白与黑中的“象”、“物”与“精”。

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在任总的眼里，正如其所言：“我们认为天空逐渐变灰了，从黑颜色到深灰色到浅灰色，到万里晴空是不可能的。”（引自2019年9月26日任总与人工智能领域专家对话）。

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或许任总眼里的世界一直是灰色的。

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美国著名学者约翰·加迪斯在其《论大战略》（中信出版社2019年6月出版）中，提出了狐狸思维和刺猬思维：狐狸追逐多个目标，其思维是零散、离心式的；而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，以此规范一切言行。但是，“狐狸和刺猬的悲剧在于，彼此都缺乏对方所具有的一些能力”。作者认为，一流的智者能够始终在头脑中保持两种对立的想法。英国哲学家以赛亚·伯林在1953年出版的《刺猬与狐狸》中，提出：大文豪托尔斯泰，时而像一只固执的刺猬，试图追寻历史真理，时而像一只多疑的狐狸，鄙夷历史解释和经验。狐狸和刺猬的特点在他身上出现某种交汇，而交汇点就是“常识”。伯林的结论是，常识是某种自发、单纯而未被理论污染的东西，经得住时间检验。

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同样，在任正非的头脑里，始终保持黑与白两种对立的思维，这种思维模式就是灰度思维模式，这也是任总的敬畏与遵守的常识。

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顺便说一下，自认为以狐狸思维和刺猬思维来比喻任总的思维并不恰当，或许以狼思维和龟思维更恰当些，因为任总一直提倡狼性精神，同时也倡导发扬乌龟精神。

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灰度是任正非的世界观，是思维方式，也是方法论，概言之，三者构成了任正非的灰度哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”，并付诸于华为的经营管理实践，这就是任正非的灰度管理。

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灰度哲学既来自于华为的经营管理实践，并在实践中丰富与提升，又反过来指导华为的经营管理实践，并接受华为经营管理实践的验证。

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纵观华为三十年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，任总的灰度理论是贯穿始终的世界观、思维方式与方法论。

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任正非的灰度理论集中体现在2009年1月15日的发表的《开放、妥协与灰度》一文中：

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“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

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“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

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“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”

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灰度是任正非的世界观和思维方式，也是任正非认知与洞察管理世界的坐标，依据灰度的世界观和思维模式，任正非发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理的方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台，任正非将其付诸于华为的经营管理实践，指导华为的成长与发展，这就是任正非的“灰度管理实践”。而华为的经营发展实践，也验证了任正非灰度管理理论，丰富与完善了任正非的灰度管理理论。

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需要说明的是，灰度管理理论并不是任正非近几年提出来的，翻看二十年前的《华为基本法》，其中的很多理念都蕴含着灰度管理的思想。

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检索文献发现，灰度正式出现在任正非的思想体系中，大致是在1997年左右。在《华为公司基本法》的制定过程中，任总就多次阐述了其灰度的管理思想：  

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“我们的《基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。马克思主义也是《基本法》，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面的是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括着马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是德国学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作绝对真理。如果我们《基本法》最后产生明确的结论，什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做，那么我们本身也失败了。”

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“我们开放这个讨论，目的是为了造就一批懂得《基本法》精髓的人，而不是为了贯彻《基本法》而搞《基本法》。因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这模糊带实际上也是我们的《基本法》。模糊带的导向性是清晰的，坚定不移的，不模糊的。而且我们真正能使用的倒不是这条激光束，而是这激光衍射出来的这些光。激光束仅仅是一个思维导向。”（详见《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》吴春波整理，载《走出混沌》，人民邮电出版社1998年9月出版）。”

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此中所讲的模糊、模糊带与混沌，其实质上就是灰度。

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更重要的是，任总首次提出了：“我的思想是灰色的”。

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其后，任总的灰度管理思想伴随着其管理实践日渐丰富与完善。

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“2009年在市场工作会议上我讲了‘开放、妥协、灰度’，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。”

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在2009年1月15日在全球市场工作会议上，任正非所做的题为《开放、妥协与灰度》的讲话，则完整地诠释了其灰度管理思想体系。

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其后在2015年3月的讲话中，他进一步提出：“《开放、妥协、灰度》这篇文章应该能代表我的观点。如何去理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”

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2010年在《干部要担负起公司价值观的传承》一文中，他讲到：“开放、妥协、灰度，这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。”

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在此，任总也提出了灰度管理理论生成的重要途径，这就是：

第一，  开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提；

第二，  妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段；

第三，  宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法；

第四，  自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。

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正如任总所说：“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”

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任正非的灰度理论或称灰度哲学，主要面对的是“灰度领域”或“灰度地带”中的“灰度问题”（参见[美]小约瑟夫.巴达拉克所著《灰度决策》，机械工业出版社2018年1月出版），这些问题的重要特征是不但复杂，而且错综复杂，人们很难洞察内在的关系、结构及内在机理，也难以准确地预测其不确定性的高风险的后果，而且这些灰度问题往往是偶发的，无先例与经验可循的，目前流行的“黑天鹅”、“灰犀牛”与“蝴蝶效应”即是灰度问题。

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可以讲，任正非的灰度理论为我们解决灰度领域中的灰度问题提供了系统的管理哲学与方法论体系。

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在此有三点需要说明：

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首先，把任总的这套管理理念与管理体系称之为“灰度管理理论”，而不是“灰度管理哲学”，原因是在这个浮躁的社会里，自称或被称为“哲学”的太多，也太容易被人遗忘。

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任总在2019年5月21日回答国内媒体采访时也强调：“华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。外面的书，作者我也没见过，不认识，也许是他编的吧。外面流传的华为哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。我认为，如果说华为公司有哲学，就一点‘以客户为中心，为客户创造价值’。”

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但不可否认，任总的灰度管理理论中，包含了其深厚的哲学思考，一个不懂哲学的人很难成为有成就的企业家，而一个真正的企业家本身就应该是一位哲人。英国管理学家克里斯托弗·霍金森在《领导哲学》一书中提出：“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家。”

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其次，任总的灰度管理理论是一个完整的理论体系，内部有着系统的内在逻辑关系，而完成这一理论是基于其人生的阅历和管理华为三十余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。

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再次，任总的灰度管理理论基于功利性的企业经营与管理实践，来自实践，在实践中验证和升华，因而其具有强大的生命力。

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任正非的灰度理论或称灰度管理哲学主要体现在十个方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培养与选拔干部；以灰度看待未来；以灰度看待企业的治理；以灰度看待企业中的关系；以灰度看待企业的治理；以灰度看企业成长；以灰度把握经营管理节奏；以灰度看企业的战略制定与实施；以灰度洞察商业环境。

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第一，  灰度看人性，良匠无弃材

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以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白，爱憎分明，一分为二的认知方式和思维模式。

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人性是复杂的，几千年来，人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善，性恶，无善恶；或者是天使，是魔鬼，一面天使，一面魔鬼；抑或是x假设，y假设，z假设。

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人性是复杂的，人无长性，性无长远，这个世界并无纯粹的人。正如水无常形，人无常势。正可谓：人心曲曲弯弯水，世事重重叠叠山，山不转水转。晚明文学家张岱说:“人无癖不可与交，以其无深情也；人无疵不可与交，以其无真气也。”

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hr是人力资源的缩写，用任何输入法输入这两个字母，会出现“好人”，也会出现“坏人”，这就是人性的两极。但这两极并不是固化的和恒定的，好人会转化为坏人，坏人也会转化为好人，当然前者的转化更容易些，如同自由落体；后者的转化困难些，如同攀登爬高。

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所以，任正非提倡：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要嫉恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。”如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。

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又如，真积极与假积极又是黑白两端，任正非在两端之间建立了无限的灰度：“我们不要排斥假积极，关键在于他过去的行为和今天的观点是否正确，是否符合我们的需要。假积极一辈子，那就是真积极。”真积极固然值得肯定，假积极亦值得同情，假亦真，假亦灰，就有了无限的空间。

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第二，以灰度看待人才，不拘一格识人才

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以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。古人将人才称为“人材”，如“不拘一格降人材”，“唯楚有材”等。故人人都是人才，人人都是资源。对于人才，第一不能求全责备，以偏概全；第二，不能看学历、资历、经历和简历；第三，不能匆忙下结论。白居易诗曰：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。否则，“一生真伪复谁知？”

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人力资源管理的使命就是对人力资源持续地施能，使其转化，使其长期地为组织创造价值。这时的人，就很难用好人和坏人来界定，他们是人力资源价值的贡献者，即“灰人”。

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而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

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任正非明确指出：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬？”

在不同的时期，任总多次强调“我们的改革不能左一回，右一回，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”

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这与近期他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。

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正如李世民的用人之道：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚慎怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士，勿以一恶忘其善，勿以小暇掩其功。

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第三，以灰度培养与选拔干部，宽容歪瓜裂枣

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任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也做为选拔干部的重要标准。他认为：“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”。“如何去理解开放、妥协、灰度？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

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正如任总所言:“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种一类人。”任正非对华为干部一直要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。

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对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。

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2019年5月21日在接受央视记者采访时，任总再次强调：“坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个‘高桶’了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果说他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个‘赵刚’去做‘政委’就行了。”

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《史记》中提出：胜不妄喜，败不惶馁，胸有激雷而面如平湖者，可拜上将军。任总需要的就是这种有灰度的干部。

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第四，以灰度洞察未来，方向大致正确就是灰度

面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有急风骤雨，既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”（大致正确是正确的一种，外界更多地关注华为的“大致”，而很少关注“正确”，更没有人关注华为的战略方向为什么能长期保持正确）。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的在于任正非的灰度管理哲学。

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灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度观洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。

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基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。任总坚信：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策”。

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下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：

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• 以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；

• 以过程的确定性，应对结果的不确定性；

• 以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；

• 以组织的活力应对战略的混沌；

• 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。

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第五，以灰度看待企业的治理，乱中求治，治中求乱

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企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业的发展与扩张，必然会带来原有秩序的被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾的交织与组合，会引起的内部的混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。正是在的往复循环过程中，企业获取了发展的动力，也同时产生了发展的阻力。很多企业就是在这一矛盾的冲击下或徘徊不前，或退缩萎缩，或轰然倒下。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。

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任总把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过渡混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。任总以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治。在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。

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任总指出：“精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。”“从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就像我们要死，但死了我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破”。

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第六，以灰度看待企业中的关系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面

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在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，个人利益与企业利益，团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。在三十年的发展历程中，任总一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

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2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任总全面阐述了这一思想：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”

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需要补充说明的是，灰度自身是可以衡量的，可以量化的。利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。正如平衡记分卡的创始人卡普兰所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。

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第七，以灰度确定企业的成长与发展的动力

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企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。

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在任正非的管理词典里，很少能见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。改革虽然激动人心，也能使企业家有成就感，也可能被冠以“变革型领导”的美誉，但不可否认，改革更多的是以非黑即白的管理思维所主导，孔子曰“治大国如烹小鲜”，其核心就是不折腾。

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任总多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。

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早在九十年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧的改革。”

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“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

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“华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。我们没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么水到自然渠成，这才是我们真正可以也应该去追求的目标。”

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“华为公司的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来管理中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。”

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静水潜流的灰度，是任正非长期坚守的管理观和发展观，他也以此掌控着华为三十余年的成长与发展。

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第八，以灰度把握企业的战略制定与实施

任总认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”；保持方向的大致正确。正如任总所言“‘方向大致正确’就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。”

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而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。

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在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。任总认为：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。”其目的在于使华为既有狼的敏锐嗅觉，保持对市场机会的把握，又有龟的执著与聚焦，强化对市场机会的实现能力。

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第九，以灰度把握企业管理的节奏

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任总一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏得把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时，又能和风细雨，润物无声。这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。

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第十，以灰度洞察外部商业环境

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任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是太阳成集团的合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。

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有人提出，任正非并不灰度，其管理思想的主基调也不是灰度管理哲学，而恰恰相反，任正非的管理思想更多的是极端，黑白分明，其实这只是表象。

在2008年7月，在题为《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的太阳成集团的文化》的讲话中，任总就提出：“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”

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如果以黑为纵轴，以白为横轴，由此形成的四个象限：有深黑深白、浅黑浅白、深黑浅白和浅黑深白。任正非的灰度管理处于这四个象限所涵盖的广阔空间，在此空间中，任正非的灰度管理是三维的。

第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所用领域，而主要体现在上述十大领域。

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第二，在任正非的灰度管理中，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，表现为所坚守的，灰度管理的与坚决反对的三个体系。而其坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。

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如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，“七大反对”，坚持研发与人力资源的高投入，高绩效太阳成集团的文化，核心价值观的坚守等方面，任总始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度，“自我批判，保持熵减”也不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度；“组织充满活力”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。

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更为确切地讲，任总的灰度管理理论的管理对象不仅仅是灰度区域或灰度问题，而且还包含黑与白两个极端，因为灰度的边界是由黑与白来界定的，黑与白的“两点”是灰度“一线”是联系在一起的，思考与解决灰度问题就无法回避其两端的黑与白。

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第三，任总的灰度管理，并不意味着他绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，而是把黑、灰与白都视为积极的正能量。任总要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’（指公司消费者bg总裁余承东，其人狼性超出华为平均水平—作者注）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”

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第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，灰度凸现，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

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1.加入空间轴的灰度：

• 外部：方向大致正确；内部：内部充满活力；

• 外部：低作堰；内部：深淘滩（任总曾经把李冰父子的治水理念称为“古人伟大的灰度智慧”)；

• 外部：客户需求驱动；内部：技术创新驱动，形成“技术创新 客户需求”双轮驱动；

• 外部：以客户为中心；内部：以奋斗者为本，形成以客户为导向的奋斗机制。

• 外部：方向大致正确；内部：组织始终充满活力。

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又如，在研发体系，强调板凳要坐十年冷，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是金子总会发光的，厚积薄发。而在市场体系，强调狼性，胜则举杯相庆，败则拼死相救，上甘岭，枪林弹雨，一线呼唤炮火，班长的战争。在人力资源管理体系：“未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的；管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。”

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再如，任正非提出的“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，以内部之灰，应对外部之黑与白，在两个空间里自由转换，在灰度中运筹帷幄，决胜于千里。

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2.加入时间轴的灰度：

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例如：人们普遍认为任正非充满了忧患意识：从“华为的冬天”、“华为的红旗到底能打多久”、“二十年后的华为是坟墓”、“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。

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又如，在九十年末，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰；以时间轴综合起来，灰度毕现。

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对于“下一个倒下的会不会是华为”？这一命题，任正非在内心是认同的，2017年在一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。”

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他还曾言：“当华为的干部在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着ppt回报， 欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为！”但是，任正非也提出这个命题的新假设：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’，如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”

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任正非用自己的灰度管理理论，完美地破解了这个重大的管理哲学命题。

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3.加入结构轴的灰度：

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任正非对公司内部各阶层提出不同的要求，统合起来看，这是基于内部结构区分的灰度管理。如：

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• 高层要有使命感，中层要有使命感，基层保持饥饿感；

• 高层任人唯亲；中基层任人唯贤；

• 高层读书破万卷；中基层读书破万遍；

• 眼睛对着客户，屁股对着老板。

• 效率优先，就是公平。

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又如实体组织配置：主官 专家 职员。

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任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”

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又如，任总曾提出：要砍掉高层的手脚，要砍掉中基层的头脑。砍掉手脚的人就不会指手画脚，而成为思想领袖，洞察未来，仰望星空；而砍掉头脑的人就不会胡思乱想，而成为把信送给加西亚的罗文。执行力与创新力是存在排异反应的，执行力强大了，就会遏制创新力，相反，创新力强大了，也会消减执行力。执行力依靠的是手脚，不需要脑袋；创新力主要依靠头脑，不太需要手脚。

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以下以任正非提出的核心价值主张为例，作一综合分析。

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任正非提出了华为的核心价值主张：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

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第一，核心价值主张必需是非分明，其提倡与坚守的，亦是其反对与舍弃的。坚守以客户为中心，实际就是反对以股东、以上级、以员工等为中心。从这一角度看，华为的核心价值主张包含了黑与白的两个极端，也是具有灰度的管理。

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第二，从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本，”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予其以灰度。

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第三，从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则是确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。

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第四，从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。

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2008年7月15日,在市场部年中大会上，任总提出“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”任正非是基于灰度管理的理念,提出华为的核心价值主张的。

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由此看出，华为表面上是非鲜明的核心价值主张，如加入时间轴、空间轴和结构轴分析，也具有灰度管理的精髓，也是任正非灰度管理理论的集大成的体现。

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以“天下之至柔，驰骋天下至坚”，这就是任总灰度管理的力量！

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上述在十个方面的灰度管理与三维灰度管理，构成了任总的灰度管理理论体系与灰度管理实践体系，并在此基础之上，形成了任总的灰度领导力。

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在中国人哲学中有许多灰度的思想，例如，天安门前后各有一对汉白玉的华表，华表上有石犼（读hǒu，中国神话传说中北方食人之兽）蹲立，天安门门前那对华表上的石犼，面向宫外，后面的那对华表上的的石犼，面向宫内，宫前的石犼叫“望君归”，意为盼望皇帝外出游玩不要久久不归，应快回宫料理国事；面向宫内的石犼叫“望君出”，劝戒皇帝不要老待在宫内寻欢作乐，应常到宫外去了解百姓的苦难。500年前的华表体现的就是一种治国理念，这是治国的灰度。

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又如，孔夫子在《论语》中提出的“父母在，不远游”，一点也没有灰度，但紧接其后还有一句：“游必有方”。一方面强调子女的责任与义务，另一方面也不反对子女为了明确的目标而外出奋斗。这其中两端之间就是广阔的灰度，其度由个人理性地把握，这是治家的灰度。

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再如，“施恩勿念，受恩莫忘”，是施恩与受恩处理的古训，执念于施恩，忘记受恩是两个极端，放下施恩与牢记受恩就形成了广阔的灰度，这是个人修炼的灰度。

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但长期以来，灰度并没有成为国人的世界观和思维方式，甚至对灰度做出了诸多的误读。

第一，  灰度不是中庸之道。所谓“中庸”是指对立的两端之间的调和和折衷。孔子所提倡的中庸之道，是要人们奉行不偏不倚、折中调和的处世态度。

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灰度是世界观，中庸是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”。

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中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚，折中调和的处世态度，中庸之道蜕化为自私自利的保命哲学，养育出一批当两面派的伪君子。但在现实中，国人往往是走极端的，依据个人好恶，凡事辨个黑白，问个是非，非黑即白，是大多数人的习惯惯性。很多人把任正非的灰度管理哲学与中庸之道划等号，其实是一种误读。

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第二，  灰度不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气。保持灰度确实需要妥协、宽容与开放，向白妥协，是灰度，向黑妥协，是灰度；宽容白，是灰度，宽容黑，也是灰度。因此，妥协与宽容是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本质。

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第三，灰度不是虚无，也不是消极的处世待人，相反，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识与洞察世界，旨在改变世界。

第四，灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面坚持“让激励更刺激”、“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式惩罚。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。

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第五，灰度追求的不是平衡与稳定。灰度不是一劳永逸的短暂状态，因为灰度中的“两物齐平如衡”，仅仅是一种理想化的状态，从心所欲不逾矩才是灰度的状态。

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第六，灰度不是悲观主义，灰度中包括求真务实、理想主义、英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，是一种兼容并蓄的世界观和方法论。

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第七，灰度不是文化，也不是主义，有人把任正非的这一体系上升为“灰度文化”，或“灰度主义”，这是泛文化化的概括。灰度从本质上看，应该属于世界观、方法论和思维方式的范畴。

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第八，灰度并不玄妙，相反灰度因是客观的存在，而简单，朴实和真实，灰度是实事求是的世界观和方法论。

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第九，灰度不是混乱或混沌，它是有秩序和规则的，同时它也是可衡量、可信赖、可预测和可管理的。

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第十，灰度的度是很难把握的，需要管理者的智慧与能力。把握灰度需要的不是手艺，也不是科学，而是一门艺术，这就是领导艺术。

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正如任正非在2003年所讲到的：

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“任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。”

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“管理上的灰色，是我们的生命之树。”

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故灰色灰度管理理论会浇灌出的生命之树的常青。

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任正非是灰色的，因为他坚持的世界观是灰色；华为是一个灰色的公司，因为其经营管理实践与成长发展是基于任正非的灰度理论。

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华为成立三十年来，公司的logo变换了三次（分别在2005年和2018年），由单一色彩的“红太阳”变到“红菊花”，公司的logo变得越来越柔和，包容，多色彩，而且在广告中大量使用黑白色的logo，这是否是任正非灰度管理理论的一种体现？

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需要强调的是，不论是灰度世界观，还是灰度管理观，都是限于认知层面，它必须付诸实践才有生命力。灰度管理观必须有灰度管理实践，并以后者验证前者的科学性。

追究灰度管理理论是否是任正非首创并不重要，但不可否定的是，任正非是首先将灰度管理理论系统运用于企业经营管理实践的；论证灰度管理理论是否正确并不重要，企业家提出一套经营管理理论或模式后，当务之急不是不择手段地宣传其“伟光正”，而应该全力以赴地实施它，并以优秀的经营业绩验证其有效性，任正非的灰度管理理论是经过华为经营管理实践检验的，并以华为的成长发展业绩所验证的。

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有一点是肯定的，任正非是灰度的人，灰度是其世界观、思维方式和方法论，他以此形成独特的灰度管理哲学，并以自身的灰度领导力，引领着华为的成长与发展。                 

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“理论是灰色的，实践之树常青”。

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任总的世界观与思维模式是灰色的，任总的经营管理理论是有灰度的，华为的底色也是灰色的，任总的灰度管理哲学指导着华为的经营管理实践，从优秀到卓越，到基业长青。