△清华大学经济管理学院教授，博士生导师宁向东
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来源：本文整理自《宁向东讲公司治理：共生的智慧》
作者：宁向东，清华大学经济管理学院教授，博士生导师。历任潍柴动力、中国南航等多家上市公司独立董事，世界银行、麦肯锡公司研究顾问，华为、腾讯、三星等公司项目顾问。
书享界导语
究竟是什么特质使得这些领导者能够带领企业取得巨大成功，其与一般管理者有何不同，这些特质是如何作用于公司的管理与运营？企业家精神到底是什么？清华大学管理学院教授、博士生导师宁向东教授在新作《宁向东讲公司治理》中，对这些疑问都进行了系统的分析和探讨。
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市值1.68万亿美元：亚马逊的创业，贝佐斯做了什么？
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让我们先从一个知名公司的例子开始看起，这就是贝佐斯的亚马逊。亚马逊现在已经是一家非常杰出的企业了，但把时光向前推30年，他和现在的很多创业者一样，也在黑暗中摸索。
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不同的是，贝佐斯是一位智者，很有主见，也善于思考。他和主要成员画出了“亚马逊飞轮”，把一切事情都放在良好的起点上。他最先明确的，就是公司的商业模式，这一模式的基本原则，几乎30多年都没有变过。贝佐斯按照商业模式来思考资源的重要性，也由此确定了公司最基本的治理原则。
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贝佐斯下决心进入互联网领域是在1994年。他发现，互联网领域在之前一年的发展速度达到了2300%。他认为，一项技术或者说一个行业，如果是以这种速度发展，就一定具有极大的商业价值。这是一个千载难逢的创业时机。
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可是，该如何切入电子商务这个领域呢？贝佐斯选择了图书这种标准化程度最高、最便于储藏、最便于物流运输的产品，并且出于成本的考虑，把公司设在了华盛顿州。之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主义。
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1997年，贝佐斯给股东写了第一封信，那封信可以被认为是一个宣言。贝佐斯写道：
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我们要对客户痴迷。从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。我们意识到，互联网过去是，现在仍然处于“全网等待”状态。我们要向客户提供他们从其他渠道无法获得的东西。
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1998年，他又写道：
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我们要建立这个世界上最以客户为中心的公司。我们要把“消费者有敏感的察觉能力和聪明的辨别能力”当作公理来坚持；我们要把品牌信号建立在实际行动之上，而不是去耍什么花招。我们的客户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并且把这个选择告诉给他们的朋友，就是因为这里的选择多、界面操作简便、价格低，同时服务好。
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这个逻辑后来被具象地画成了“亚马逊飞轮”，请参见图2-3。这个飞轮的逻辑持续驱动亚马逊的发展，一直到现在。
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贝佐斯知道，驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商），而不是钱。所以他说，设定高门槛，找到优秀的人，是我们未来成功的不二法门。
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亚马逊从创立之初就不靠烧钱获取流量，所以，它的外部融资非常有限，股权稀释的速度非常非常慢，这样，贝佐斯就保持了对于公司极强的控制权。而且，贝佐斯对于外部投资者的态度是以我为主，相当强硬。贝佐斯曾经写道：真正的所有权，要求长远地思考问题；反过来说，带着长期主义的眼光看问题，也是真正所有权的必然结果。
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2000年，互联网泡沫破灭，亚马逊的股价在一年之内跌掉了80%。贝佐斯在这一年给股东的信中，再次强调了三个基本原则。
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很显然，1999年，因为互联网的繁荣，股票市场上涌进了太多投票的人。这些人中只有很少数的人是来给公司称重的。而亚马逊却是一家希望通过股票市场来称重的公司。
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公司主导者核心能力：看透事情、人和利益结构，设计治理机制
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从上面的贝佐斯和亚马逊的创业故事，我们可以清楚的看到贝佐斯身上独具一格的领袖特质，以及稳固的主导者地位。同时，他具备非常好的布局思维，在公司创立之初，通过长期稳定的商业模式，配合合理、稳固的公司治理原则，确保了“亚马逊飞轮”持续驱动公司向前，成就了这艘今天1.68万亿美元的商业巨轮。
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那么，公司的主导者是如何推动企业不断向前的呢？宁教授亦在书中有所分析：
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我们可以假定多数公司都需要一个主导者，公司治理机制的设计和不断完善，就是主导者的重要任务。于是，主导者就需要围绕着公司的利益结构做文章，把利益结构作为思考治理机制的支点，以保证公司的长治久安。而要做到这一点，我认为主导者的思考应该按照如下的逻辑展开。
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第一，主导者要做足够且充分的调查研究，对每一种重要资源拥有者的能力、诉求、期望有明确的认识。
第二，要能够把分散的利益诉求整合到一起，要有从高处向下俯视的认知视角，有把局部联系在一起， 进而看到全局的意识。只有这样，才有可能看到我们讲的利益结构，而不是只看到零散的利益诉求。
第三，要有预见性，要肯思考，应该对不同商业模式下、不同时间点上，企业的利益结构会发生什么变化有所预见。
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建立公司，虽然不敢说是百年大计，但起码会让我们投入几年、十几年甚至几十年的时间，所以，非常值得我们在开始之前，把事情想得尽可能清楚。
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有一句话，叫作：天下武功，唯快不破。这句话，也许在商业行动上有道理，但在创办公司、设计治理机制的问题上，我认为不尽然。特别是在最初阶段，治理机制设计的“快”，很可能会因为埋雷太多导致后来的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味着后面的“快”。
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总结起来，核心就是四句话：先把事情看透，再由事看到人，再看清利益结构，最后设计治理机制。
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企业家精神才是企业历时不变的核心资源
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那么，是否只要有一位绝对强势，说的算的主导者，就能带领企业走向巅峰呢？显然，现实没这么简单。
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那么，到底什么是企业家精神呢？为什么企业家精神的重要性又是经久不变的呢？企业家精神，也可以通过下面一些行为来定义。
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第一，具有企业家精神的人，善于利用别人所不具有的知识，并从中获取利益。这表现为他们善于观察市场状况和资源状况，并且从中发现新的商业机会。
第二， 他们通常充满精力，不会因失败而气馁，他们冲动但不武断，善于在企业发展的过程中整合各种可以利用的资源。
第三，在整合各种资源的过程中，真正具有企业家精神的人善于对他人做出判断，善于制定一种使自己处于最有利状态的利益结构。
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很多人强调企业家注重创新、敢于冒险这一特质。在这一方面，我更同意德鲁克的观点：冒险行为，只是我们看到的表象，真正的企业家并不是冒险家。他们最清楚自己在做什么，怎样做胜算更大，他们 善于尝试，并且在尝试中学习，从而将风险控制在一个安全的范围内。
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需要和大家说明的是，关于企业家精神，目前学术界还没有一个统一的大家都能接受的定义。不过，绝大多数人都同意，企业家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一种非常独特的能力。
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奈特的观点非常鲜明。他说，机会存在的时候，一旦后续结果可以被预测，那就不会存在利润。而真正的企业家则是在不确定性中看到机会，也就是大家都看不到机会的时候，他 “看到”了机会，所以，他才能赢得超额利润。
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哈佛商学院顶级学者告诉你，我们和任正非、马云、马化腾、张一鸣的差距
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当我们复盘华为的任正非、阿里的马云、腾讯的马化腾、甚至是字节跳动的张一鸣时，会发现主导者不仅仅是事务上的组织者和企业的精神领袖，还是精准的判断者、业务的筹划者，是果断的决策人。
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以阿里巴巴为例，曾有知情人评论说，马云要做的，他自己都不会做；而底下人虽然不知道为什么这样做，却可以做得很出色。这就是对主导者和参与者的特征最清晰的描述。
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一家企业要想成功，往往做事的人，或者叫参与者，相对好找，而拥有企业家精神的主导者却很难找到。
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主导者为何如此难觅？他们在领导企业的时候，又是通过怎样的认知过程发现机会的呢？企业家精神在这个过程中扮演了怎样的角色？为什么说企业家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一样呢？
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哈佛商学院有一位顶级学者，名叫克里斯坦森，去年过世了，他有一篇论文非常重要，是一个大样本的访谈性调查和统计研究。研究的目的是试图发现创新型企业家和一般管理者在认知方式和行为方式上有什么差别。他们的研究结果被概括为图 5-1。
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克里斯坦森等三位研究者通过电话和问卷访谈了几百位创新型企业家和管理者。他们对创新型企业家的定义非常接近于我们讲的主导者，都是独立开创出一个新业务，并且把企业带向成功的企业家。
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这个群体的成员包括：亚马逊创始人贝佐斯、西南航空公司创始人凯赫勒，还有星巴克、戴尔、ebay等公司的创始人。这个群体的访谈人数接近100位。
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作为对照组，他们在美国东部和西部以及欧洲各选了一所商学院，访谈了在读的emba（高级管理人员工商管理硕士）有200多人。对比组的成员几乎都是职业经理人，这些受访者虽然也位居企业的最高管理层，但并不是独立创业并成功打出一片天下的人。图5-1就是根据这两类人群在认知方式和行为方式上的差异对比，经过综合分析画出来的。
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正如图5-1所显示的，克里斯坦森等人发现，创新型企业家，也就是我称为主导者的那些企业家，在行为方式上有如下4个显著特征。
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第一，他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问。
第二，在提问之后，企业家通常会满脑子问题，然后带着这些问题广泛地观察。
第三，观察之后，是试验。成功的企业家非常善于在观察之后，打破常规地进行尝试，然后一步一步地迭代完善。
第四，企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息。
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最终，他们发现，在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质，固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于观察和果断试验，才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。
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