解密华为组织的“鱼网矩阵”|书享界-太阳成集团

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抓鱼的矩阵结构

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“要通过矩阵覆盖的营销网络，建立我们的品牌优势。明确品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

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华为的组织体系是庞大而复杂的，恐怕没有几个人能说得清楚，除了公司的五大委员会，总裁办公会议，各大部门，各产品线、各地区部，各片区，各系统部等等。

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委员是一种荣誉，更代表着责任，而不是一种利益。委员会是务虚，部门首长是务实。华为贯彻部门首长负责制，什么是部门首长？办事处代表就是办事处的部门首长，副主任就是他管那个范围的部门首长，班长就是班组的部门首长，所以部门首长是一个宽泛的概念。华为通过委员会，将权力授给部门首长，这样就可以快速决策。

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部门首长管什么？主要管部门的组织建设和部门建设，如果部门首长成天忙着去打仗，去救火，其实他就是一个小兵的角色，都不知道官怎么当，当官就是要加强这个部门的组织建设与管理建设。每个部门例行管理都可以让副职去管，只有出现例外，流程运行不通了，就让部门首长去解决，并由这个组织部门把它变成例行工作，融进例行管理中，就像交换机叠加一个商业网一样。”

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任正非说，华为的片区建设，就是马克思主义中国化，就是把华为公司广泛而实用的资源在与当地实际的结合中开创出新的天地。市场工作中存在的问题，任正非认为，因为对办事处建设干涉太多，所以在华为公司机关派出机构成立片区工程部，成为办事处与公司总部机关的过渡环节，它的责任就是要把华为公司的资源利用当地化。华为是靠着建立一个统一的资源体系，在调动与利用过程中要与当地实际密切结合。

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华为组织结构的特点之一，就是充分调动资源，切实贯彻分权分责。资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管是“目”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是张大鱼网，少一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它就是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼的最高权力机构，并不因地位低而无权。

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华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不相同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。

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各级主管就是网眼，网眼的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓住鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。”

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部门谁对目标最了解最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源，来解决资源建设的问题。项目经理在执行项目的过程中，要学会围绕目标充分调动各方资源，因为个人的能力是有限的，他就只能抓住几条小鱼，反而让大鱼溜走。在调动资源过程中要用最简单、快捷的方式，在抓鱼的过程中充分调动资源的方式就是矩阵管理。

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多维矩阵的演进

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当按职能部门专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。华为一方面按客户线分为电信、移动、联通、网通、铁通等；另一方面按职能部门产品线划分为交换、接入、传输、移动通信、智能网等。

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矩阵式的组织结构，是华为按照战略决定组织的原则建立起来的，顺应了华为公司经营性质对组织运作方式的需要。华为的市场组织结构自成特色，为多维矩阵结构，这种纵横交织成网状的结构，密密麻麻地像一张大大的网，体现出疏而不漏、千军万马、横扫千军如卷席的气势。

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战略决定组织。华为的矩阵结构也是这样，就是要将信息和机会等“大鱼”迅速地牢牢地捕捉住，有人形容华为的市场组织结构使营销行为成为一种人海战术，其实不尽然，人多是一特色，但更体现出一种利用与调动资源，使资源充分共享的优势，更能充分授权，强化监督，防止官僚产生。

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华为的矩阵由区域市场部、各产品线、产品行销部组成，区域市场部由各系统部组成的客户线、技术工程和市场财金部组成；各产品线是一条龙式的由各产品的研发、市场、中试、生产、财经、技术服务等组成；产品行销部主要是由各产品的技术专家、marketing策划人员组成。区域市场部叠加上产品部再叠加上产品行销部构成密织交叉的网，将市场的大鱼牢牢地捕住。

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这种矩阵结构是华为奋斗十年所总结形成的，这种相互之间的关系以及量的制约关系，是不会轻易破坏掉的。但华为矩阵不是一个稳定的矩阵网，收缩时，网会叠起来，扩张时，网就会拉开。任正非认为，矩阵结构如不能随着外界环境的变化而变化，一味地水平和垂直的网虽是最稳定，但也是最无用的。而信息行业的特点就是瞬息万变，险象环生，技术更新日新月异，一旦出现机会，就不能错过，在机会的牵引下，结构就会有所变化，但相互关联的要素没有变，只是结构有所变形，只是联系的数量与内容有所改变，就如“纲举目张”一样，关键的“纲”一举起来，所有的网眼都变形了，“纲”放下，网眼就恢复了常态。这种矩阵结构从均衡到打破均衡到再恢复均衡，促使公司的进步。

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华为整个矩阵结构组织，就是由两个静态结构（区域线、客户线），一个动态演进过程（产品线），和一个逆向求助系统（产品行销）部构成。

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矩阵结构最明显的优点是体现在抓大鱼上。任正非说，若把鱼网的结比做人生经验的总结，总结多了就更能迅速地捕捉信息和机会，网线是基础训练和知识的固定联结关系，训练的固定联结关系越多，就越可能网住“大鱼”。

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矩阵决策和效率

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矩阵结构的弱点是存在两条权力线，产品线与客户线，形成双重指挥，项目经理的责权不对等。

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华为的解决办法是：在纵向的直线行政系统与若干横向业务流程交叉运作中，建立责任人推动制，由承担责权的具体部门的主管来推动。直线行政系统行使决策权，横向流程系统行使操作权，其交汇点就是责任人。华为实行的是责任人推动制，这个点的领导就是责任人，由责任人主动去推动落实流到他手里的工作，并按流程传递给下道工序。

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矩阵结构中谁最有权？

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最明白的人最有权。大权握在责任人和他的主管手中，他可以不听你总裁的，但他必须听流程的，他可以自行处理例行业务。

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除了人，还有矩阵分割所造成的效率问题。华为经过变革，将组织按产品划分为各产品线后，产品线可更好地解决客户需求问题，但不能解决产品未来发展的配套、交叉、渗透与一揽子太阳成集团tyc539的解决方案等融合和变化问题。同时，分工过细会使产品线只关注自身产品发展建设，而忽视新领域、新产品、交叉产品的开发与建设，丧失机会；另一方面，各个产品线各自为阵，容易各产品线做重复的东西，使资源浪费，不能共享，如何解决这个问题？

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华为因此建立了共用平台——研究开发基础平台和应用平台，与产品线沟通，充分理解作战需求，一可降低成本，减轻产品线的负担；二可防止公司分裂、使资源得到充分利用；三是抓住新产品和新领域里的机会。同时，采取人员轮换的机制。 

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仗怎么打，阵怎么布。华为的组织结构并不是一日建成的，而是经过了一系列的演变与运作。