华为首席管理科学家：解码华为的晋升机制|书享界-太阳成集团

华为有一个奖项——天道酬勤奖。这个奖是在2008年推出的，奖励的对象是在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的海外长期派遣人员。奖牌为水晶材质，印有那双著名的芭蕾脚，上面是罗曼·罗兰的名言：伟大的背后是苦难。当年获奖人数仅有17人，次年有15人获奖，2017年共有656人获得该奖项，截至2018年初，公司共有2847人获得“天道酬勤”奖，可见在海外工作10年已经成了一个普遍现象。

基于人性的管理

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华为员工为什么愿意艰苦奋斗、勇于牺牲呢？华为资深管理顾问田涛教授做过一个题目为“枪林弹雨中成长”的讲座，讲的是华为人远征世界170多个国家的故事。其中有一位叫陈硕的员工，专业是法语。她曾经在科特迪瓦任副代表和用户代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，这本书小册子出版的时间是2016年。现在她已经被调到法国巴黎政府关系部。经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫，虽然她一点也不彪悍和强壮，但她意志很坚强。

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在我看来，在外奋斗的华为人都不是因为梦想、情怀、成就感这些东西就选择远离亲朋奔赴海外。最初的动力其实还包含通过自己的努力让疼爱自己的亲人过上更好生活的愿望。这才是真正的华为员工的人性，普遍的人性诉求。

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不过华为创造出一套机制，让基本的诉求得到满足。一是华为创造了一个公平的机制。这很重要，只要做出贡献就会得到相应的回报。二是人力资源管理的分配和晋升制度，给员工建立起了海阔凭鱼跃、天高任鸟飞的信念和舞台。这使得年轻的华为人通过自身的奋斗实现了多彩的梦想。不断地在深层跌宕中展现和扩展生命宽度，走出一片海阔天空。

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所以实际上华为既是平台，也是舞台。所谓平台是它创造了创新的组织，包括技术平台、开发平台、服务平台、销售平台、客户关系平台、制造平台、供应平台，采购平台等等。所谓舞台是它提供了施展个人才能的舞台，这是华为员工愿意艰苦奋斗的重要原因。在华为的平台和舞台上，华为人才能更大、更多彩地展现自己的人生并释放潜能。

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这可以解释为什么一些高管离开华为，不管是到其他企业担任高管还是自己创业，最后做出出色业绩的并不多。很多人有个误区是做出业绩是自己努力的结果，是自己的成绩。其实，很多人的成功，在很大程度上是平台的支撑。一旦离开华为，离开了平台的支撑，就难以有所作为。比如路由器产品线的一位总裁，2000年本科毕业加入华为，领导团队开发出全球第一个400g路由器，比竞争对手cisco领先了半年甚至一年。这是华为首次在一个重要的产品上领先。

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他的感悟是什么呢？他一直在想是什么让他最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让他愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让他十几年如一日地执着坚守？是华为公司给他们搭建了一个巨大的展现施展才能的平台和舞台，包容他成长的代价，持续投资，压强投入，让他们在这个舞台上尽情演绎。一道的同伴们给了他一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，得以熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空。这促使一群怀揣梦想的年轻人，为了做出世界第一的产品，无怨无悔地挥洒着自己的青春和热血，即使再苦再累再艰辛也一往无前。

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对研发科技人员来说，公司信任他，让他承担重大的科研项目，同时在资源和预算分配上支持他，成本都由公司来承担，这就是莫大的幸运。这样的环境和条件，让技术人员充分去实现梦想，做出世界第一的产品的梦想。

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总结一下，华为员工为什么愿意艰苦奋斗和做出牺牲？首先为自己和家人的幸福，这是出发点，动力的原点。其次是认同公司的使命和追求，并愿意为之奋斗，并在奋斗中成长。最后是创造性工作本身的挑战、乐趣和成就感。

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公平的价值分配

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华为的成功实际上是集体奋斗的成果。如何对人的奋斗贡献作出合理的评价，就需要科学的绩效评级制度，同时分配制度和政策要向他们倾斜，分配政策要有利于集体奋斗。这和西方企业的分配政策，特别是奖金的分配有所不同。

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西方企业的奖金分配一般都是基本工资的一个月或者两个月，业绩更突出的也就三个月，这是业绩评价的结果。年底的加薪，只要以基本工资为基数按级别和考核评级核算一下就出来了。这样薪酬的规划体系和薪酬的预算也很容易做出来，每位员工自己一年能拿到多少钱也很清楚。

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华为实行的是基于团队绩效的分配制度，奖金先分配到部门，部门再分配到个人。也就是说分配首先以部门、团队的整体业绩作为依据，然后再授权部门的领导，组织部门集体讨论，制定分配方案，再向下分配到个人。这样既维护了集体奋斗，同时又授予部门主管和团队管理者很大的分配权。

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当然采用这种按团队绩效来分配奖金的政策，对个人也会有基于个人业绩的奖金分配差异。比如最初在欧洲地区部，奖金中的20%与所属团队的绩效挂钩，20%与所属的代表处的绩效挂钩，剩余的60%与个人业绩直接挂钩。这样一个分配机制既体现了个人的贡献差异，同时又维护了集体奋斗以及集体奋斗平台对个人业绩和个人表现的支撑与支持。

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不过最近这些年，华为更强调按贡献合理地拉开分配差距。分配权授权到团队领导，由他根据团队的贡献和个人分工的贡献分配薪酬。目前来看，这种差距依然在合理的范围之内。不过总原则保持不变，这就是不让雷锋吃亏。只要作出贡献，公司就会回报。至于回报是当期兑现，还是经过一段时间才兑现不一定，最后是一定会兑现的，或者在分配上，或者在晋升上，或者在待遇上，或者在股权分配上体现出来。

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对高级干部和骨干员工，公司的分配政策有一个重要的原则——力出一孔，这个原则通过执行管理团队(emt)自律宣言落实和强化。

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emt宣言从组织和制度上堵住了从最高层到执行层为个人谋私利，通过关联交易掏空集体利益的漏洞。

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所以在华为，如果谁利用关联交易为自己谋私利，或者利用自己的权力介绍自己的亲戚朋友或他们的子女到华为来应聘，都属于腐败行为。一旦发现，一定会被审计调查得清清楚楚，如果查实一定会遭受严厉处罚。

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利出一孔的思想最初是来自管子，他的一个重要治国思想就是利出一孔。在《管子国蓄第七十三》中提到“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”在这样思想的引领下，齐桓公称霸，成为春秋五霸之首。

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利出一孔，意味着华为高层和骨干层的全部收入只能来源于华为的工资奖励分红及其他，不允许有其他额外的收入。华为甚至不允许高管和骨干员工炒股，这似乎有点不近人情。按说钱发给员工，员工有自由支配权。但华为认为炒股普通员工是可以的，如果高管和骨干炒股，买的肯定是其他企业的股票，操心其他企业的业绩和股价的涨跌，那还有多少精力是用在工作上，答案不言自明。

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猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡的提拔政策

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在人力资源的流动方面，华为对高层领导选拔所遵循的原则是：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。宰相就是公司的高管，一定要有独当一面的任职经历和有过优秀业绩。猛将必发于卒伍，是一定要有基层成功的经历。比如研发产品线的总裁，一定是从软件工程师或者硬件工程师一步一步做项目上来。副总裁级的高管在任命前，一定会被调到海外大国地区部做代表，在那里做出优秀的业绩以后，再从地区部层级和地区部副总裁进入公司的高层主管选拔池。这样的路径使得公司的高管，一是视野开阔，二是能力卓越。既具有专业的素养，又有综合性能力。

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产品线虽然不做开发，但是要给客户提供太阳成集团tyc539的解决方案，再加上跨文化的管理。管的不光是国内的员工、产品线员工，还要管国际的本地员工，甚至包括像汇率变动对合同盈利性的影响，以及局势变化对经营的影响都需要考虑。经过这样的历练，产品线总裁的能力被大大拓展，进入公司的高层选拔池。可能又被调回产品线，担任大产品线的主管。这个时候有市场观念，全局管理，也可能被调到更重要的岗位上。

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华为对一般干部的选拔坚持“三优先”原则，优先从成功的项目团队中选拔干部，优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。“三优先”原则，实际上就是一种干部成长的导向，一个明确的导向，一定要到艰苦一线，到主攻战场上，要在关键事件中取得优异成绩，在个人利益和组织利益出现冲突的时候，干部的立场和选择，是考察干部的关键。

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这几年华为特别重视优秀青年员工的破格提拔，这是14年任总正式提出来的政策。要使干部在最佳的时间段上，在最佳的决策上做出最佳的贡献和得到合理的回报。

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价值分配的公平性关键是前面三个最佳。特别是在最佳的年龄段上，对那些做出优秀成绩的青年员工，快速提拔，破格提拔，放在更重要的这个岗位上历练，做出更大的贡献。

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不光是华为，如果去分析世界上最优秀的顶尖公司员工的平均年龄。微软、谷歌、苹果平均年龄都在三十一二岁，年轻化是一个共同的特点。高技术公司，年纪大了以后，虽然经验的积累是宝贵的财富，但在学习能力和精力上，不比年轻人。因此，如何把优秀员工更快的提拔上来是个特别重要的问题。

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破格提拔最初只是作为一种示范效应，每年不超过100人，但最近这几年到几百到上千人，2019年和2020年均超过了三千人。进入破格提拔行列的员工，公司会进行公示，得到大家认可后，公司正式发布文件任命。公司的文化就要与之相适应，干部要能上能下，要保持制度化的干部淘汰机制，没有淘汰是不可能有活力的。

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