从无序到有序，华为如何度过“青春期”|书享界-太阳成集团

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企业进入管理规范期，逐步进入大型企业的行列。在这个阶段，企业要把在市场复制期做“大”过程中遇到的混乱问题一一解决，进入一个靠规则管理的状态。在此期间，企业的重点是做“强”，即从市场复制期的粗放型扩张走向精细型管理。

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但在中国，大部分企业只是在产品定位期和市场复制期之间徘徊，有机会走到管理规范期的企业少之又少。不是企业不想进入这个新的成长阶段，而是它没有这个机会。

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《华为成长之路》

邓斌/著

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初创企业的困局

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创业者是如何走上创业之路的？典型的场景是，有一个人在大公司打工时，发现有一门生意有利可图，就叫上几个人一起创办公司，他当创始人，其他人当联合创始人、ceo，公司进入产品定位期。

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有一大批初创企业在这个阶段根本无法研发出产品，更没有摸准市场行情，然后在一两年后就破产清算了，企业创始人重新回到职场打工。其他在继续坚持的初创企业很多都在盈亏平衡线附近徘徊，处于时好时坏、进退两难的鸡肋状态：说没产品吧，也有；说没市场吧，也有，但就是无法做大。如果继续坚守，感觉心很累；如果放弃，又感觉很可惜，毕竟已经投入这么多的人力、物力、财力，放弃的话，就全部成了沉没成本。这就是大部分初创企业在第一阶段的状态。

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只有极少数的企业能熬到外界环境出现利好消息的时候，比如政策优惠、产业条件变化等。当外界环境出现利好消息时，它便如鱼得水，企业的优势资源得以充分发挥作用，顺利迈入市场复制期。

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处于这个时期的企业开始在全国开拓市场，员工们虽然觉得开拓市场很艰辛，但大家普遍感到干劲十足。然而，大部分人对不在自己控制之下的局面不放心，作为企业领导者，他也意识到市场的红利终有一天会消失，就像一天到晚出海打鱼一样，有潮起，就有潮落，靠海吃饭也不是长久之计。于是，他想是否可以自己修建一口大鱼塘养鱼。这一口大鱼塘是什么？答案是管理体系。

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管理体系的本质是什么？就是从人治走向法治，从“王在法上”走向“王在法下”。企业开始建设管理体系，就是要进行权力的重新分配。此时，企业着手构建管理体系，从靠环境机会驱动企业成长转变为靠企业自身内生力量驱动成长。

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之后，初创企业熬到市场复制期，开始建设管理体系时，那几位从大公司一起出来跟着创业者打天下的联合创始人就不干了，他们几位一合计：公司这么多事情，不就是咱们几个在撑着吗？现在反而要给我们下镣铐，这不是卸磨杀驴吗？这门生意的客户群、渠道伙伴、产品等我们都熟悉，不如我们几个联合起来另立门户吧？说干就干！

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当团队的核心成员另立门户后，企业的整个运行架构极可能瞬间崩塌，即使接到再多的订单，企业也没有能力消化，只好收缩阵地，重新进入产品定位期。企业创始人不想让企业进入管理规范期吗？不是，是因为他没有机会！

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如果企业在市场复制期没有构建起足够深的护城河，而是把企业的成败构建在“能人”、“英雄”的身上，那么就会成也萧何、败也萧何。

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如果大家继续留意观察那几位另立门户的联合创始人，就会发现在不久的将来，他们重复了前者的经历，周而复始。

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所以大部分行业的大部分企业，在产品定位期和市场复制期之间徘徊，导致行业中存在一大堆依靠市场红利艰难生存的小公司。

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当一个行业有很多小公司，却缺乏具有足够魄力的大公司站出来担任领导者角色时，这个行业必然会陷入打价格战的混乱境地。一旦打起价格战，行业内所有企业将都处于“多输”状态，没有企业可以获得合理利润，没有人活得好（在这种状态下，其实客户也很受伤）。

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这时，企业哪还有钱从行外引入高手？引入高手是需要资金的。没有高手加入行业，缺乏优秀人才，行业就一直处于低水平的竞争状态，从而进入恶性循环，直到行业的一些关键经营条件发生变化。

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削足适履进入管理规范期

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对中国绝大多数民营企业来说，能从市场复制期进入管理规范期是难能可贵的。

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作为企业领导者，首先要过得了产品关、市场关，但更难跨过的是人性关。难是确实难，但你想做强吗？如果你的答案是肯定的，你就必须咬牙过了这一关。就像1998年任正非坚定地向ibm学习，要求华为人削足适履穿上“美国鞋”、“先僵化、后优化、再固化”，很多人才因忍受不了而离开了公司。这个转变是一个极度痛苦的过程。

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▲90年代，华为引进了ibm当时的先进管理方法ipd流程

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企业处于产品定位期，企业中的所有人齐心协力，从混沌和混乱中杀出一条生路，这是一个从无序到有序的过程。在市场复制期，企业不断地发展和壮大，可以抓住更多的机遇做大，这是一个从有序到有活力的过程。当进入管理规范期，可能一些问题就会明显地暴露出来。比如，各个部门开始各自为政，出现出头主义，相互争夺利益；整个组织结构也会越来越臃肿，官僚主义横行，创新能力下降等等。这个过程就是一个从有序回到无序的过程。如果企业领导者不对这个状况采取措施，企业必然会走向彻底无序的混乱状态。

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任正非说过一句很精辟的话：

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这句话就是用来描述这种状态的。为了避免混乱，采取措施的过程就是管理规范期的工作重点。

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处于产品定位期、市场复制期的企业行为方式往往是被动反应式的，受外界环境的影响比较大，企业领导者就像消防队队长一样，哪里着火先救哪里，先把问题解决了再说。到了管理规范期，企业领导者就必须学着主动规划了。

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在这个阶段，企业领导者会事先做体系化规划，对规划好的事情进行分工，遇到规划之外的事情，再根据各级授权范围灵活处理。此时，企业的状态从企业创始人一个人的马拉松比赛，变成团队的接力赛，开始从“企业家的企业”走向“企业的企业家”。企业管理的复杂度越来越高，通过管理发挥内部协同的价值越来越大，企业领导者不得不认真面对。

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这时，企业就需要考虑引入职业经理人——一群靠经营绩效获取收益的管理人员，原来拿着公司股份的创始团队在这个阶段如果不愿意继续拉车，就可以选择退出经营层，只保留所有权，把经营管理权交给职业经理人，并启动激励机制。

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很多人对职业经理人的引入时机没有概念，有的企业在产品定位期、市场复制期就引入。在这两个阶段，因为企业的产品没有定型，商业模式没有得到市场的验证，正在试错和扩张，这时企业引入的职业经理人能发挥的作用微乎其微。

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企业在管理规范期引入职业经理人，则是一个合适的时机。他们会把一个经过验证后的商业模式进行放大和推广，并且对前期扩张的混乱局面进行整顿。但在这个时期，很多企业创始人又犯了另外一个错误，想将企业彻底交给职业经理人，自己退居幕后，开始退休生活。每次看到这种场景，我都赶紧劝他：还没到你可以退休的时候！

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因为当下正处于从给一线放权走向把权力收回集团的关键时期，企业面临内外部利益冲突、矛盾四起的局面，职业经理人能摆得平吗？这时，只有企业创始人与职业经理人密切配合，才能应付得了老员工居功自傲的复杂局面，顺利把规则建立起来，形成“王在法下”的机制。

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管理规范期的重点战略方向

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在管理规范期，企业要重点实施以下战略。

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1、在经营层面实行品牌战略

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因为企业在市场复制期往往采取了粗放式扩张战略，年底一算，销售收入大幅度增长，同时成本增长得更多，利润算下来可能比上一年还少。所以进入管理规范期，企业开始思考如何系统性地进行品牌塑造工作。

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为什么要塑造品牌？因为客户愿意为拥有品牌的产品进行溢价付费。凭什么你的产品卖得比竞争对手贵，客户还愿意买单？因为你的产品具有附加价值。产品的附加价值既可能是物质层面的，也可能是精神层面的。那么，如何才能为产品创造出附加价值？这是品牌战略的重要挑战，也是企业在这个阶段必须突破的瓶颈。

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2、在管理层面实行人力资本战略

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在市场复制期，企业业务的急剧增长带来了员工队伍的壮大。队伍大了不好带，如何构建人力资本战略是企业领导者面临的新挑战。如何让公司宝贵的资源聚焦到战略目标上，不在非战略竞争领域消耗战略竞争力量，做到全营一杆枪、力出一孔？如何从流程上端到端拉通，让公司经营流程上的所有环节都有人负责，所有人都真正地在出力拉车，而不是存在大量跷二郎腿搭便车的老功臣、“不拉马的士兵”？

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公司进入这个阶段，各级“官衔”已经具有与金钱一样的激励价值，如何让有权的人承担起相应的责任，让承担公司生死存亡重大责任的人得到对等的权力？任何业务的增长都是有极限的，吃着碗里的，瞄着锅里的，惦记着田里的，公司的新业务是什么，企业未来持续成长的第二曲线在哪里？我们的人力资源如何支撑新业务？

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如果说产品定位期、市场复制期的管理是基于“事”的思考，进入管理规范期，企业领导者则需要投入更多的精力思考“人”的问题，从系统性的角度去思考如何把人力当成一种资本来认真看待。

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3、在组织结构层面实行事业部制战略

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从组织结构来看，因为大客户越来越多，开始面向客户群、大区构建客户导向型的组织结构，企业在这个阶段会思考如何构建事业部制或者矩阵型组织。鉴于公司的组织层面有比较分明的集团和事业部，事业部成为相对独立的经营体。这也是从扁平组织向层级组织发展的关键过程。随着组织规模的扩大，设立层级组织是企业组织结构调整的必要手段。

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有些人常说：“我的企业不需要传统的管理。”而我认为，你不是不需要管理，而是你的企业规模现在还太小，还未到需要管理的阶段。一个典型案例是：小米公司在创立早期一直是扁平化管理的典范，主张不要关键绩效指标（key performance indicator，kpi）考核，那是由于当时的小米公司是创业公司，业务变化太快，导致战略无法确定，因此无法设立kpi；2018年，小米创办8年后，小米公司构建了层级组织规范管理，设定了严格的kpi考核制度。为此，有人开玩笑说：你终归长成了自己年轻时讨厌的模样。

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4、在领导力层面实行太阳成集团的文化战略

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从领导力视角来看，此时的管理团队更像一个交响乐团，企业领导者就是乐团指挥，各事业部是小提琴、大提琴、长笛、贝斯、单簧管等乐器的演奏者，集团和事业部协同效率的提高成为组织效率提高的关键所在。

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在管理规范期，企业的员工队伍已经日益壮大，业务也越来越复杂，企业领导者也不太可能总往客户和太阳成集团的合作伙伴那里跑，外界感受到的太阳成集团的文化主要来自关键的载体——员工。

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这时，员工的行为就成为太阳成集团的文化的关键代表。比如，在华为工作10多年的资深技术员工从深圳坂田基地出差到一个陌生的城市，飞机着陆后，他不是去酒店休息，而是直奔客户的数据中心，与华为当地代表处的同事一起现场会诊应该如何解决客户的网络问题；到了吃晚饭的时间，发现网络还没有调试好，就让同事给大家打包几份盒饭，自己却半步未离开客户的机房。当客户与这些华为员工接触时，他就会非常直观地感受到华为“以客户为中心”、“长期艰苦奋斗”的太阳成集团的文化核心内涵。

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5、在员工层面实行经营者思维战略

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如果为这个阶段的成员画像，那就是——“经营者”。何谓经营者？答案是在商业上可以引领团队持续获得成功的人。在这个阶段，企业的核心人才不再只是专家，而是经营者。这个阶段所有岗位上的员工，必须像经营者一样思考“生意”怎么做，就像任正非呼吁华为员工不要为了管理而管理，不要做“工程师”，而是要做“工程商人”。

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因为队伍这么庞大，成本必然很高，如果大家不能从做生意的角度去创造价值，那么企业的经营利润就会被臃肿的组织结构吞噬，企业必然走向衰败！

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综上所述，管理规范期的企业是明显区别于产品定位期、市场复制期的。最典型的特征是，企业领导者关注的焦点从“事”向“人”转变，企业的驱动力从外部红利向组织内生效能转变。

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在这个阶段，企业的秩序之美也开始显现，企业拥有比较清晰的使命、愿景和核心价值观，有规范的管理制度和流程，有良好、稳定的业务增长，在行业内也有一定的话语权。企业在产品、市场、管理等各个方面都表现良好，各项任务都配备了比较合适的主管、相对畅通的沟通机制和大致合理的奖励制度。

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处于这个阶段的企业，如何通过管理体系的构建和变革、持续有效的激励机制去维持这种稳定向上的成长态势，使得组织始终充满活力，是这一时期的重点工作。

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