打胜仗：没有退路就是胜利之路|书享界-太阳成集团

首先是战之必胜的决心

得到app与罗辑思维创始人罗振宇曾讲过一个和华为打交道的故事。

如果你是华为云的客户经理，会用什么方法拿下罗振宇这位明星客户呢？每年可是有几千万的订单啊！

但问题是，得到已经有合作多年的数据服务商了，为什么要换成华为云呢？

出乎意料的是，这位华为云的客户经理，用一封邮件就打动了他。

这封邮件里提到了四点：

1）我们为“得到”的企业知识服务，挑选了一个优质客户，只要“得到”愿意，500万的订单马上就可以签。

2）这个合作，跟“得到”是否选择华为云做数据服务商，没有任何关系，请你们不必有压力。

3）我们华为云的总裁和副总裁，都是“得到”的用户，他们非常关心华为云和“得到”的合作进展，所以一旦和“得到”合作，我们必然会投入最好的资源。

4）拒绝我们100次，也不要紧，我们会再沟通101次，因为我们坚信华为云是“得到”最正确的选择。

打仗的团队与打胜仗团队，一字之差，精气神截然不同：

打仗是干活，关注的是过程，是“有没有做”：我跟得到那边联系了，那边说已经有数据服务商了，需要的话会跟我们联系……我隔三差五就跟得到那边联系一下，真的已经尽力了……

打胜仗是责任，关注的是结果，是“有没有做好”：明知客户很难搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客户拒绝了，能不能再坚持一下？这条路走不通，那就换条路再试试呗……总而言之，事在人为，真想拿到这个结果，方法总比困难多。

什么才是“打胜仗”团队？

华为管理顾问吴春波老师将之总结为“四个极度”：

但是，血性是会夭折的，所以需要培育，血性也是会沉睡的，所以需要点燃。

怎么培育、怎么点燃呢？要靠制度。

华为前全球招聘总负责人冉涛老师总结说“构筑善的制度，管住人性的恶”，具体而言，就是通过明显向一线倾斜的“分钱、分权、分机会”的激励机制，引导员工往一线去、往前线冲。

趋利避害、贪生怕死是人的天性，但美军却盛传“西点好战”，美军院校学员分配时，经常出现这样一种现象，被分到一线服役的学员欢欣鼓舞，而被分配到五角大楼的反而一脸苦相，要求干一段时间后，一定要到一线去。

为什么会这样呢？国防大学金一南教授在《美军还能打胜仗吗》中介绍过美军的晋升机制，提拔军官时，根据战场表现分为五层：

分层完毕，然后再在各个层次中，分别进行“德才表现”考核，其结果就是，分配到前线的学员机会更好，不仅晋升更快，而且综合薪酬更高。

我国古代也流传着“秦人尚武”的说法，商鞅变法后，秦国逐渐确立了“二十等爵制”，只要在战场上立功，就能分到土地，改变社会地位，而且针对一线战士、指挥官、敢死队等不同贡献，有不同的认定方式，总之制度设计的原点，就是要刺激军士上阵杀敌。

在华为的制度设计中，对一线作战部队的倾斜非常明显，比如：

薪酬上，采用奖金分配制，鼓励员工去攻城拔寨，开拓新市场、攻坚新项目，而不是坐在旧山头上吃老本，或是躺在机关里混日子；

晋升上，明确要求机关里凡是没有基层实践经验的人，不能走行政主干道路，不能提升为行政主管；

职级上，一线比机关高一到两个级别，回到机关要自愿降级；

称呼上，在《华为成长之路》中，邓斌老师举了许多华为用的心思，比如只有经营管理团队可以称“总部”，深圳其他部门只能称“机关”，而且一线人员的称谓，正式化程度普遍比较高（如总经理、总监），二线人员的称谓正式化程度普遍比较低（如部长、经理等）。

《打胜仗：常胜团队的成功密码》

田涛、宫玉振、吴春波、邓斌等/著

仿佛身在其中，方方面面都在暗示你：到一线去，到基层去，那里天地广阔，大有作为！

组织建设的原则与具体方法

组织建设方面，是华为向军队学习的重中之重，在《打胜仗》一书中，吴春波、田涛、杨杜、宫玉振邓斌、胡赛雄、冉涛等老师从不同侧面做了介绍，笔者根据自身理解进行整理，可以分为原则、组织与人才三个部分。

1.“五个有利于”原则

组织建设的目的，就是为了作战，为了服务业务，为了胜利，中国人民大学杨杜老师指出，华为设立组织的方针就是五个“有利于”：

有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；

有利于简化流程，快速响应客户需求和市场变化；

有利于提高协作效率，降低管理成本；

有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；

有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长。

2.组织层面

1）激活前线

· 未来是班长的战争

吴春波老师在《华为向军队学习了什么》一文中，介绍了2014年任正非在听完人力资源工作汇报后的讲话，提出人力资源部门要研究一下美国军队变革，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，人数少了，但作战能力却增强得很厉害，而且美军还在变革，未来的方向是，作战单位有可能还要缩小成“排”、“班”。

未来是班长的战争，所以要划小作战单位，精简前方作战组织，通过配备先进武器、授权并提供集中性火力支持，让小团队的作战实力大大提升。

· 让听得见炮声的人指挥炮火

华为提倡把指挥所建在听得见炮声的地方，把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策，因为他们最懂客户想要什么、最了解当地市场情况。

任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”

· 少将连长

2017年8月在“合同在代表处审结工作汇报会”上，任正非提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁，我们原来说少将连长，为什么一定要少将呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。”

以上三者在逻辑上是递进的，因为未来的趋势是“班长的战争”，一线作战部队需要更灵活地应对不确定性，把握稍纵即逝的战机，所以需要“让听得见炮声的人指挥炮火”，而不是等总部做出决定；

而一线作战部队指挥炮火的人，要是身经百战的将军，因为将军都是战场上打出来的，能力很强，价值观很正，既能在前线发光发热，又能减少组织放权风险。

2）做强基地

一线部队拥有呼唤炮火的权力，那么收到呼唤指令后，炮火由谁来提供呢？

在美国陆军军改中，有一个“重装旅”的概念，就是根据战争的不同量级，负责配置所需要的海、陆、空、太、信息等资源的中心组织。

冉涛老师详细介绍过华为“倒装式组织架构”：

以运营商体系为例，在华为的组织结构中，一线部队是面向top级别客户的系统部，以及所在国家主流运营商的代表处、办事处；

为一线部队提供火力支持的重装旅，就是地区部，负责区域性战略的制定与组织实施，汇集并提供区域业务开展所需的各项资源与支持服务；

而在地区部之上，还有片区联席会议，承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。

为什么将地区部作为“重装旅”呢？

因为在面向全球服务客户的过程中，华为发现，如果将资源配置中心设在总部机关，就无法满足灵活机动的市场响应需求，如果将其放在一线的代表处和系统部，又会造成大量的资源浪费。所以取其中间，华为在地区部层面设立资源配置中心，兼顾5-8个国家市场的业务需求。

3）握紧拳头

· 铁三角模式

三三制战术是我军步兵训练大纲中的一种步兵“班组突击”战术，以班为单位分成三个战斗小组，每个战斗小组三人，三人战斗小组呈三角进攻队形，层层推进，交替掩护进攻，密切配合。

而华为一线作战部队的铁三角模式，与之有异曲同工之妙，在《灰度法则打造华为常胜铁军》一文中，冉涛老师讲过铁三角模式诞生的故事：

2006年，苏丹电信邀请华为和另一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为败走麦城，事后分析，其主要原因是：

在一个项目中，客户经理在前段掌握的信息无法快速传递到后端，造成团队沟通布场，进而导致产品太阳成集团tyc539的解决方案完全不符合客户需求，交付能力也让客户极度不满。

此后，代表处开始形成一个客户经理、一个产品经理、一个交付经理，三个人同事负责一个客户群的模式：

客户经理的使命就是搞定客户关系；

产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品太阳成集团tyc539的解决方案，比如性价比最优、帮助客户挣钱，总之，让客户无法拒绝；

交付经理的使命就是兑现承诺，让客户放心，确保交付成功。

· 求助网络

华为提出，在公司的纵向等级结构中，适当引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。

我们既要确保纵向直线职能系统在制定和实施决策时政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统，做出及时灵活的响应。

其目的就是让最贴近客户、最先察觉到变化和机会的、高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支持，哪怕是公司的最高领导层，也是求之即来。

在华为工作超过11年的邓斌老师，举过一个例子：即便是一个“小毛孩”，因为需要项目资源，便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的机关干部的电话，而且对方还得接这个电话。

华为的电话会议往往开始时有三个人在开电话会议，两小时后，电话会议快结束时，在线的可能已经有12个人了，为什么? 

一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。

更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线会议召集者会直接说:“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写份纪要 并抄送给各位，大家明早回到部门，就请把资源落实一下。”

· “主官”与“主管”

吴春波老师在《打胜仗》书中介绍道，华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”：

主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性的事务授权下去。

主管就是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，实行首长负责制。

对主官强调的是管理者必须为部门结果（即打胜仗）负责，对主官强调的是管理责任，特别是对人力资源的管理责任。

· 考核团队，而非个人

华为提倡集体英雄主义，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，考核机制也是以团队为主，比如员工能拿到多少奖金，取决于其所在作战单元的整体业绩情况。

正职考核不合格，副职是不能升为正职的；员工因为团队业绩不好要调到别的团队去，也要降一级等。

通过这些措施，引导员工共担责任，尤其是在个人利益与集体利益相冲突的时候，能够选择集体利益，为集体做出贡献。

4）走对路线

为了降低决策风险，华为在2006年成立蓝军参谋部，隶属于公司战略marketing体系，目的就是要构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断进行自我批判，使公司走在正确的方向上。

吴春波老师在《华为向军队学习了什么》讲解过蓝军参谋部的工作：采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

从不同的视角观察公司的战略和技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军的战略、产品、太阳成集团tyc539的解决方案的漏洞或问题，模拟竞争对手的战略、产品、太阳成集团tyc539的解决方案，指出红军战略、产品、太阳成集团tyc539的解决方案的漏洞和问题。

3.人才层面

1）考军长

2018年6月，我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序，依次接受考核，是陆军首次针对高级指挥员开展的军事训练等级考评。

短短五个月后，华为受此启发，由人力资源管理部率先启动了考军长的试点工作，通过两个多月19次尝试，逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的考军长方法，进一步完善督促自我改进的组织化机制。

具体怎么实施的呢？根据吴春波老师的介绍，分为考前准备、考中实施、考后闭环三个部分。

考前准备：包括确定评委资源池、围观范围管理、考军长命题、合议维度、形成周边访谈报告、提前有针对性地收集问题、现场保障及检查；

考中实施：包括军长陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节；

考后闭环：包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制定自我改进计划、发布考军长简报四个环节。

2）战略预备队

任正非提出，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打枪，一定要会开枪才允许上前线。

西点军校入学录取率仅有10%左右，而且入学之后还要进行频繁而严格的各种考试，不断淘汰一些不合格的学员，尤其是入学前六周的“野兽训练”，不断挑战学员体能和心理的极限，有10%-15%的人最终会决定放弃西点军校。

而华为战略预备队，就是采用军队训战结合的赋能模式，其核心是：仗怎么打，兵就怎么练。

训的部分：采用标准化、场景化、案例化的方式进行课堂集训，尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。

在华为大学的培训中，华为主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，学员要先把自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改。

战的部分：华为信奉“宰相起于州郡，猛将发于卒伍”，任正非讲得非常形象：

“我给你个机会，你打下了50万的仗，我再给你500万的仗的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会……年轻干部怎么上来？你能扛着炸药包打下两个山头，你就当连长，没有什么服气不服气，华为不讲论资排辈……将军必须从实践中产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理中产生。”

许多企业认为，只有判断人才能够胜任这个岗位，才敢把他放上去，但华为顾问、华为蓝血十杰奖得主胡赛雄老师认为，如果不把人放到相应的岗位上，他怎么可能习得相应的能力呢？

就像一个从来都没开过车的人，不可能成为候选司机。把一些年轻人调整到相应的岗位上去，也许局部上会暂时收到影响，但是会激活整个组织，这对企业来说是一个好的开端。

3）轮岗

美国政府规定，军官在一个单位的任职时间为三年，最多不超过四年。

之所以这样设计，是因为如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，那么人剩下的就全是惰性，没有创造力了。对事情越是不太了解、不太熟悉，人在工作时就越会小心戒惧。

而且一个军官如果能够适应这样频繁的调动，在不同战区、不同岗位、不同任务中都能开展工作，足以证明他的能力。

常言道，树挪死，人挪活。在华为负责过全球招聘工作的冉涛老师介绍说，在华为每年都需要补充大量的海外客户经理，除了部分人员要由一线部门在所在国自己招募外，华为每年都会由机关组织，强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理，研发部门向行销线输送产品经理，再由校招补充优秀研发人才，让人才流动起来。

4.“不可胜在己”的竞争策略

《孙子兵法》曰：先为不可胜，而待敌之可胜…不可胜在己，可胜在敌。

大意是说，在战场上我们是能够掌控自己命运的，只要扎扎实实做好各项工作，就能确保敌人无法战胜自己。在此基础上，一旦敌人有失误，就可以立刻抓住战机，取得胜利。

市场竞争中，如何才能掌控自己的命运呢？华为也做出了榜样。

1）坚持以客户为中心

战争中经常有这样的例子，赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。

宫玉振老师举过一个例子，二战中著名的“基辅会战”，苏军5个集团军被消灭，仅被俘的就达到65万人，德军缴获3500门火炮、900辆坦克，但德国陆军总参谋长哈尔德上将认为，基辅会战是东方战役中最大的一个战略性错误，因为在基辅耗费了2个多月，错过了攻占莫斯科的最佳时机，在战略上陷入了被动。

怎样才能始终坚守正确的方向呢？

如果过于关注竞争对手，眼光就会被对手限制，陷入跟对手较劲的世界中不可自拔，错失了真正的机会，王兴有一次很形象地谈过美团与竞争对手的关系：美团和竞争对手的关系就像是开车——你要时不时看一眼后视镜，但你不能盯着后视镜开车。

真正决定一个企业成功的要素是什么呢？

还是要回归到企业的本质上来，那就是专注于为客户创造价值的力量，华为之所以能在tob、toc、tog三条不同的赛道上，面对不同客户、不同需求，都能做出卓越的成绩，根本原因就是能够坚持以客户为中心，为客户创造价值，实现客户的商业成功。

2）坚持自主研发

从1990年开始，华为就义无反顾地开始了自主研发之路，三十年来，坚持投入科研经费不少于营收的10%，这才有了如今，至少在五个世界级领域，对抗或超越六家世界顶尖企业的实力，华为前全球招聘总负责人冉涛老师做过总结：

在传统通信领域，摩托罗拉、朗讯这两家曾经伟大的企业已经在5g时代来临前就销声匿迹了；

在芯片领域，随着5g芯片的崛起，海思已经超越高通；

在手机领域，华为手机2020年全球出货量居世界第二，已经超过苹果；

在操作系统领域，从pc时代的微软到移动互联网时代的ios和安卓，美国都是绝对领导者，而华为自研的鸿蒙打破了这一格局，并很有希望在未来的物联网时代一骑绝尘；

在网络安全领域，华为与思科的双雄时代已持续多年。

3）因信而聚

在《选择·相信·行动·打胜仗》一文中，华为管理顾问田涛老师写下“因信而聚”四个字，给我许多启发：

员工为什么会选择在一家企业长期发展呢？表面上是利益的权衡，深层次却是因为信念，员工真的相信，在这里自己能够打胜仗，能够得到自己想要的东西。

中国古代，农民起义浩浩荡荡，陈胜吴广提出“王侯将相宁有种乎”，王小波李顺高喊“吾疾贫富不均，今为汝辈均之”，李自成号称“闯王来了不纳粮”，太平天国主张“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使”……社会底层吃不饱饭的老百姓，因为相信了这些口号，所以冒着生命危险，加入起义队伍。

但为什么这些起义，无一例外都失败了呢？因为没有把“信念”贯彻到底，老百姓发现，口号仅仅只是口号，自己被骗了，所以愤然离去。

对企业而言，能够凝聚员工的“信”是什么？能不能准确地表述出来？

毕马威曾经干过一件事，请员工回答“你在毕马威做什么”，参与的员工都要写一个使命型的标题，比如“我在对抗不良资金流动”“我在打击洗钱行为”等，通过这种方式去提炼、去总结。

《华为基本法》的编写历时2-3年，有一种观点非常有趣，说《华为基本法》最大的价值，不在于文件本身写了些什么，它的制定过程大于它的结果，通过大家长期地、共同地讨论，让大家最终达成共识，这才是最重要的。

对企业而言，能不能让员工真的“信”？领导者要扪心自问，办公室高悬的使命、愿景、价值观，自己是不是真的信？或是把这些作为忽悠员工、装点门楣的工具？

我们的信念，会通过自身的一言一行、通过企业的每项决策体现出来，长期来看是造不了假的，即便员工起初觉得是忽悠洗脑，但只要感受到了这种真诚，自然也就信了。

对企业而言，能不能带领员工实现“信”？

这就需要我们既要有“能打仗”的能力，也要有“打胜仗”的结果，员工因为看见这个结果，所以选择相信，有因为相信，所以能看见更高远的山、更广阔的海。

任正非说，为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林总一直打胜仗，打胜仗就是最好的激励。