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来源：心声社区（hwxinsheng）,书享界（readsharecn）
作者：谁有不平事，本文始发于《华为文摘》第十五辑
自我批判是华为公司的重要纠偏机制，是导向熵减、持续进步的武器。华为公司一年一度的自我批判季开始了，各个体系都开始组织各种形式的民主生活会。在公司外部环境持续恶化的情况下，要实现有效增长、有效防范风险、优化组织建设、打造一支战无不胜的队伍，更需要有效地开展自我批判。公司明确要求，“自我批判不能流于形式、走过场，不能只讲自己一辈子都改不了的性格缺点”。过去华为的自我批判开展得如何？华为未来如何避免以下这些问题？
偷得浮生半日闲，学习了心声社区上公示的部分自我批判案例，发现的确有些干部能认真地开展自我批判，深刻反思在业务发展和组织管理上的问题。然而，还有相当大一部分自我批判仍然是走过场，对部分自我批判原文摘录如下：
领导总是完美主义
1.太追求完美：“性格要强，完美主义，有些时候比较主观，追求完美”，“潜意识里总以自己的或更高的标准要求他人，忽略了个体之间因背景、经历、性格等带来的差异性”；
2.太聚焦工作：“日常工作中，习惯聚焦主要矛盾，在次要矛盾花费时间和精力较少”，“聚焦工作比较多，对个别下属的关怀相对不足”；
3.太注重学习：我个人以往是自己在w3上看老板和小徐总的发文，自己去学习和领悟，所以对大家的宣导确实比较少；
4.太过于温和：建议x总可以简单直接地对团队或组织成员的问题提出批评和建议，以帮助快速改进。
问题总是鸡毛蒜皮
1.活动偏少：“部门多组织团队活动，提升凝聚力和团队热情”，“目前疫情期间团建活动较少，希望疫情后能够组织起来”；
2.辅导不够：“可以带头给大家讲讲课”，“x总转身很快，但对周边部门赋能不多”， “与下属工作以外的沟通较少，缺少亲和力和朋友感”；
3.工作无关：“建议xx控制好饮食，少吃夜宵，防止“三高”问题”，“提高衬衫西裤的档次，向售前客户经理看齐”。
自我批判开成自我表扬
1.大家感觉领导性子比较急，要求比较高，是因为领导恨铁不成钢。领导有xx部长经验，思考问题高度比较高，大家达不到那个高度，容易说不到点子上，所以一方面个人也要快速成长，另一方面给兄弟们一些时间去成长，让他快速去成长到一定的高度；
2.领导个人能力很强，建议把个人能力转化为团队能力，激活战斗；
3. x总在很多具体问题上给予很多指导，帮助自己看到以前很多容易忽视的地方。希望以后在方法论方面能得到更多指导。
形式都懒得走一下
某部门自我批判纪要就两句话：“1.后续考虑“云聚餐“等方式开展组织内部的活动，加强组织归属感；2.对于培训，会在h1&h2各邀请机关安排一场培训，另外会组织内部人员之间分享讨论，加强团队能力”。
由上可见，尽管公司有三令五申禁止自我批判走过场，但是走过场的自我批判仍然不在少数，主要表现在一些员工反馈不痛不痒，甚至变着花样表扬领导；一些领导也堂而皇之地将自己的一些不足美化成“过于践行公司核心价值观”。这些自我批判不仅不能起到自我批判的效果，而且害处多多：
1.大规模的组织自我批判，最后输出一堆套话，浪费了公司大量的人力物力；
2.走形式的自我批判，损害了oec监督的严肃性和权威性；
3.自我批判走过场，向团队散播了形式主义，影响了价值观传承；
4.自我批判不批判，公然践踏了核心价值观。
另外，当前自我批判的开展形式值得商榷：一年一度的会议形式，可能天然导致部分领导认为自我批判是一年一次的运动而不是日常时刻保持自我批判的精神；公开大会的形式，员工不易把握尺度，担心措辞尖锐会被“穿小鞋”，宁愿选择不痛不痒的建议；而因为中国人好面子的习性，领导们也很难在一群下属面前对尖锐的批评还能“闻过则喜”，批评过多也会担心自己的管理权威。
任总2011年在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话中就指出，我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。对我们的干部而言，在当前恶劣的外部环境下开展自我批判，各级干部更要敢于自我审视是否能践行和传承核心价值观、能否带领团队“向上捅破天、向下扎到根”。而这些花式自我批判，显然远远偏离了任总和公司的期望。
冰冻三尺非一日之寒，要完全杜绝花式自我批判也不可能一蹴而就，为了减少此类花式自我批判，个人建议：
1.首先要让干部在意识上要统一，自我批判不是自我否定，而是不断地改进，使自己变得更优秀；
2.自我批判不要只搞成了一年一度的民主生活会，而是要把自我批判的意识融入所有的日常工作中，干部每日三省吾身，每天都要反思自己是否做到了以客户为中心（不是以领导为中心、不唯上，以客户的商业成功为成功）、是否做到了以奋斗者为本（基于责任结果公平评价员工、给奋斗者足够的关怀、良好的沟通，也能接受他们的批评）、是否做到了艰苦奋斗（聚焦本质工作，敢于挑战，遇到问题不推诿，敢于担责不甩锅）；
3.改变现有自我批判的形式，年度自我批判会议只做干部自我批判的总结，oec提前收集员工的匿名反馈作为干部自我批判的参考，有则改之无则加勉，最终的自我批判是否到位由员工匿名投票表决。
领先者，必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联，弹无虚发。上下同欲者，胜；力出一孔者，强！华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来，中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌，对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”，解码华为管理之道，解构华为成长之路，解读华为学习之法，系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践，是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书，您值得拥有。
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