一文解读华为dste战略管理体系|书享界-太阳成集团

《华为战略管理法》

谢宁/著

众所周知，华为公司不仅仅是世界500强，更是一家持续成功的伟大企业（虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成功了，只是暂时没有失败）。笔者更是认为华为是战略管理成功企业的典范，非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有三：

1.自1987年创立以来，华为一直保持非常良好的业绩增长势头，可谓中国企业持续成长的典范。

2.华为的成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，从新兴市场的成功到发达市场的成功，同时在运营商业务（b2b）、企业业务（b2b）和消费者业务（b2c）这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后，所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。

3.同样受到一些国家政府的制裁，有些公司立即进入休克状态，而华为在受到加码制裁政策压迫之后，还能持续实现收入和利润正增长。战略管理水平高下立判。

华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功，华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个目的。

撰写本书的第二个目的，是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍，也在网络平台上看到不少相关的文章。读过之后，发现主要内容是关于blm（business leadership model，业务领先模型），而且侧重于工具层面的应用，尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外，不同的文章对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的含义及其边界存在说法不一，甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。

对于不熟悉华为战略管理的读者而言，这些众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在有关战略管理的企业内部培训和管理咨询项目中，多次被企业管理者问到：

透过这些问题，可以看到很多企业管理者热切期望了解华为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建相应的“地图”，可以帮助管理者走出“只见树木，不见森林”的迷局，踏上正确的战略征途。

本书共有八章，笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、战略管理特点及基本原则，限度呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的dste流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估，基本框架内容如下图所示。

笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业提供培训与咨询服务的经验，从实践的角度对华为dste战略管理体系进行了系统介绍。然而，不同的企业拥有不同的发展历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各自的管理变革节奏，这些因素决定了在实际应用战略管理工具、方法及体系的过程中不能生搬硬套。笔者诚挚希望本书对你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启发和借鉴作用。

华为战略管理变革之路

2002年，华为引入美世咨询公司（mercer）的vdbd（value drivedbusiness design，价值驱动业务设计）战略模型，开启了战略管理的变革之路。2003年，华为启动战略规划801；2005年，华为启动战略规划803，这是华为第一个真正意义上的比较规范的战略规划，主要参与者是海外地区部等重要主体；2009年，华为在战略规划807中引入ibm的blm（business leadership model，业务领先模型）作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，一直沿用至今；2012年，华为引进战略解码bem（business execution model，业务执行力模型），经过实践中的不断摸索形成了dste（develop strategy to execute，开发战略到执行）战略管理体系。

华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会，制定战略规划（sp）和年度业务计划（bp），并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进行周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程。

华为既追求“以客户为中心”战略规划的精妙，又在战略执行的科学管理上投入大量的时间和精力，这就是华为近20年来所构建的dste体系。有了这套战略管理框架及方法论，就能确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘形成一套闭环的动态螺旋式成长的机制。

dste的整体介绍

dste（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，ipd实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则dste是管理的“ipd”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、hr部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，dste端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。

dste流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、bp执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，如图1所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。bp执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。

△图1  战略管理的流程框架dste

dste是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现bp执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

在一次企业内训中，在笔者分享华为战略管理dste内容之后，该企业董事长站起来总结和分享他对dste的认识：dste管理体系包含的内容非常全面。首先，框架性和逻辑性非常强，在战略规划blm和战略解码bem方面有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然dste体系看似非常庞大和复杂，但是很接地气，因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是根据战略规划，尤其是年度业务计划确定的，执行之后反过来验证战略规划和年度业务计划的有效性。dste其实使企业的战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。

作为流程，dste完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。

作为方法，dste能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

作为文化，dste承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是dste所代表的文化。

战略规划子流程

sp（strategy plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展sp的制定，并于年中通过emt团队的评审。

sp不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。sp围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

制定sp的目的如下：

在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。sp的主要输出有：

● 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、太阳成集团tyc539的业务范围、战略控制点、组织。

● 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、太阳成集团tyc539的解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

年度业务计划与预算子流程

abp（annual business plan，年度业务计划）通常简称bp，时间跨度为下一个财政年度。制定bp是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过bp的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。

公司要求各部门在秋季开展bp的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的bp包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。

制定bp的目的如下：

● 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合sp的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

● bp的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

● bp是各部门未来一年kpi（key performance indicator，关键绩效指标）、pbc（personal business commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

bp的主要输出内容有：

● 体系的目标、策略、行动计划；

● 机会点到订货；

● 关键财务指标、预算、组织kpi。

为了使bp能够承前启后、上下对标，sp需输入六个方面的内容到bp：

● sp市场空间/机会输入机会点到订货目标；

● 战略优先级指导投资组合；

● 战略举措导出年度重点工作；

● 战略目标落入年度kpi与pbc；

● sp人力规划导入bp人力预算；

● sp预算导入bp全面预算。

如果说sp是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，bp就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。

bp是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如图2所示。

△图2 sp和bp的关系

关于sp和bp更详细的对比内容，请参考表1。

△表1 sp和bp的对比

sp的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。

bp就是对应sp之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织kpi和个人pbc。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如图3所示。

△图3 sp和bp的关键节点

以某产品线为例，sp向bp输出的必要内容有：

管理执行与监控子流程

管理执行与监控的主要内容有管理ibp（integrated business plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理kpi、管理运营绩效、管理战略专题等。

管理ibp主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。

管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和太阳成集团tyc539的解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

管理kpi是管理组织绩效kpi指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管pbc。

管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握sp/bp 落地情况，并进行闭环管理。

管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、bp与预算季度审视（或半年审核）进行sp和bp的跟踪与闭环，其中包括高管pbc绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对sp和bp的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。

经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过pdca的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

bp季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。

季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下：

需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。

dste的例行运作安排

华为的dste战略管理是一个周而复始的过程。华为的dste逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如图4所示。

△图4  华为的dste逻辑图/日历图

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在sp和bp中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

sp一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

下面以公司层面的sp制定为例说明。

公司层面的sp制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能sp和csp（corporation strategy plan，公司战略规划）。