（华为创始人任正非）
“组织理论之父”马克斯•韦伯说：
权力是个人的还是组织的，对于这个问题的解答，就是管理从经验到现代的分水岭，这个分水岭就是：权力赋予职位而非个人。权力是组织的而非个人的。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有这种情况下才会得到管理效率。
华为创始人任正非说：
我们留给华为公司的财富只有这两样：一是管理架构、流程与it支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。
我们留给华为公司的财富只有这两样
讲述：任正非（华为创始人）
整理：黄卫伟（华为首席管理科学家
公司未来的生存发展靠的是管理进步
为什么世界上出现了ibm、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。 如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。
规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此， 未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。
公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过， 2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
摆脱三个依赖，才能科学决策
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！
谨记，企业的生命不是企业家的生命
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
管理的最高境界是“无为而治”
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。
当然这需要一个过程。 为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？” 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
我们能够留给后人的财富就是管理体系
我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与it支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。
如果没有规范化，队伍则溃不成军
我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？ 不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。
改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。 如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。
必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。 华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。
管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。
提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标
公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。
每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益。
不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此 一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
大家可以看到我们这三年的进步， 我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。
不能一边救今天的火，一边埋明天的雷
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。 不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。
我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。
公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标。
减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商bg和企业网bg都在研究ip，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。（全文完）
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