从“封杀”到“解禁”，华为崛起对中国制造业的启示|书享界-太阳成集团

▲华为创始人任正非

现实：中国制造业大而不强

过去几十年间，中国制造业的高速发展举世瞩目。

1990年我国制造业占全球的比重为2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年达到13.2%，居世界第二；2010年占比进一步提高到19.8%，跃居世界第一。自此连续多年稳居世界第一，到了2018年更是超过30%。

根据数据显示，2018年中国第二产业增加值366001亿元，折算为53819亿美元。美国2017年第二产业增加值36953亿美元。中国的制造业增加值几乎等于美国、日本、德国的总和，是名副其实的世界第一制造业大国。（资料来源：产业经济观察）

庞大的数据背后并不意味着中国制造企业没有遇到任何问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题。其中，最为重要的便是缺乏核心自主技术。

根据工信部对30多家大型企业130多种关键基础材料调研结果显示，32%的关键材料在我国仍为空白，52%依赖进口，绝大多数计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片，70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片依赖进口。在装备制造领域，高档数控机床、高档装备仪器等，运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车等关键精加工生产线上95%以上制造及检测设备都依赖进口。

数据带来的是最直观的显示：制造业核心部件背后都浮动着德国、美国、日本等发达国家零部件巨头的身影。有多少技术是我们自己的？有多少核心零部件是我们能够自主生产的？可以看到，我国虽为制造业大国，但内里却存在大而不强、核心技术缺失、产品空心化等众多问题。

中国的制造业起步较晚，所以最初很多企业都是采取向国外学习、引进，通过这样的方式的确能够让企业快速成长，但是长期的学习与引进却让企业产生了“过度依赖”。很多人都会觉得，能花钱买来的技术为什么要费时费力的去搞自主研发？

在这里给大家分享一个华为关于引进学习的示例，华为有这样一项原则：任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序。但是，华为的学习并不是大家所理解的单纯的引进，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后再加以完善。华为的创新可以理解为在前人的肩膀上前进，而并非完全的“闭门造车”。

中国制造业产业规模虽然巨大，但大多数企业存在着自主创新能力弱、产业结构不合理、资源浪费多等方面问题。因此，更多的企业开始寻找转型升级的方法，为提高竞争力而不断变革创新。

探索：华为的进阶之路

曾经的华为就如同当今的众多制造业企业一样，也面临着对转型升级的探索。

九三学社社员，书享界创始人邓斌（曾任职华为11年，华为企业咨询业务核心开创者之一，高级管理顾问，持续跟踪研究华为管理模式超过15年，面向大中型企业高管讲授《华为管理之道》），梳理了华为32年的发展历程：

1987～1992（创业阶段）：完成业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，1992年决心进入运营商用交换机研发生产。构建了早期核心团队。

1993～1997（机会成长阶段）：在运营商通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额达到41亿元，为解决快速扩张带来的内部组织混乱，先后实施iso9000、市场部大辞职、绩效改革、华为基本法起草等变革项目。

1998～2010（系统成长阶段）：华为通过跟进对标，通过提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，逐步缩小与行业巨头的差距；期间经历华为的冬天，在组织层面推出了以流程化为中心的组织再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革项目。

2011～ （重塑成长阶段）：华为拆为三驾马车：运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群。针对大企业病，华为发起面向客户的铁三角的组织变革、轮值ceo制、奋斗者文化大讨论、反惰怠等。对组织结构和政策做了重大调整，推动了消费者业务突破。

在不同的阶段，华为展示出了不同的策略，体现出了不同的发展模式。华为的发展只是众多企业的一个缩影，但是从他的发展路径上却有很多值得借鉴的经验。

汲取：向华为学习什么？

在华为发展转型的道路上，一些经验可以拿来被更多的中国制造业企业学习。例如，华为从ibm学来的制造业发展升级的四个原则，对于制造业企业来说就非常有启发。

当任正非带着所有的高层到ibm去学习的时候，ibm高层领导郭士纳曾讲到：在制造行业，如果这四条原则做到位，就能成功。

第一，制造业永远都是产品领先。只要做到产品领先，就有持续的竞争能力，制造行业绝对不是靠商业模式，单纯的商业模式发展不会长远。

第二，以客户导向。制造企业一定是要建立以客户导向的营销体系。只有建立起以客户为核心的体系，才能真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。

第三，制造业不仅是卖产品，还要卖服务。这将是企业未来的一个增长点。企业不光是卖产品，还要卖场景、卖体验，卖一体化的太阳成集团tyc539的解决方案。企业必须要有为客户提供一体化太阳成集团tyc539的解决方案的能力

第四，想要在市场中有竞争能力，就必须聚焦，必须在核心产品上做到足够规模。现在中国的企业所面临的问题，第一是业务太多元，第二是产品线太多太复杂。只有将产品做到行业内数一数二，才能真正具有竞争能力。

面对郭士纳提出的四条原则，华为真正做到位了。

华为坚持技术创新，华为18.8万人中45%是研发人员。每年以销售额的10%～15%资金投入研发，近十年来累计投入研发费用近5000亿，仅2018年研发支出就高达1015亿元，全球企业研发投入排在第五名。

华为与ibm的合作，涉及价值链的各个环节，构建起了真正面向客户的组织体系。

在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体太阳成集团tyc539的解决方案提供商和服务提供商。

《华为基本法》中的第一条原则就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。将核心产品做到世界第一，这恰恰符合了“聚焦”二字。

未来：以创新促进行业升级

如今，工业互联网正在给传统制造业带来前所未有的冲击，越来越多的工厂开始数字化转型，以获得快速应对市场的能力。

邓斌表示，他认为在这种冲击与变革之下，只有三种企业能够生存：

一、自身具备构建生态圈的能力，例如阿里、华为这样的大企业；

二、被生态，在大企业的带动下，具有补齐生态圈的能力，例如京东牵手腾讯；

三、具有工匠精神的企业，德国、日本的隐形冠军、百年企业很多。在中国，很多企业具备成为隐形冠军的可能性，但需要领军者具有强大的定力，沉下心来做事情。

当下，所有的产品、品牌都在追逐市场，过度依赖营销。但是殊不知，好产品需要积淀，只有靠核心技术和品质才能取胜。对于制造业来说，制造就是要制造高品质的产品。在当下中国制造向中国创造的转型过程中，更多的中国企业要用核心技术去改变世界，用高品质的产品去服务世界。

因此，我们更要回顾制造业本身，唯有打造高质量的产品才能走下去。随着时代的变化，需要用新的生产方式，与生态企业联手共创。

技术是支撑民族发展的腰杆，中国需要更多像华为一样的制造企业，需要更多具备硬核创新实力的企业！

*本文来自中国工控网对邓斌的采访，原标题《华为的启示：中国制造业的冲击》

原文链接： 

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