前阿里巴巴销售副总裁的11页ppt，说透管理基本方法|书享界-太阳成集团

一支优秀的团队，执行力非常重要。
 
做企业需要落地执行。我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。
 
战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。

但在战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都是生和死。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。
 
最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年all in 好几次。除非他是瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。

绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。
 
马云说，销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。
 
执行力虽然重要，但它是一个必要不充分条件。比如，阿里有情有义的文化确实发挥了很大价值。
 
有情有义的文化确实在阿里整个团队中发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律，它只是一个小方法论，方法论有大有小，更重要的是从业务本质去思考。
 
在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将机会也比较少。有情有义是好的，但这更多是管理人员的个人风格，或者说，是阿里早期阶段的业务特点，导致这种风格的人密度高一些。

到了美团之后，我就开始找销冠的路径。

我要解决的是：美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力，而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

对营销管理而言，大部分是出在定义错了优秀，把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀，鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。

比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。

管理本身就是追求确定性的一个杠杆，只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平，生活就能很幸福。

我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个ppt，总共11页。

有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着，不断保证优化。
 
管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

述职是管理的基本动作，我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也可以成立。
 
我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看得比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

没有什么天然更聪明，你就是看得多。
 
一样的道理，review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。

说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。
 
培训也是个有效的方法。2014年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。

培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场。
 
管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

 
培养人才最重要的是review，选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。
 
太阳成集团的人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。
 
什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉，包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。
 
因此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。
 
第一层是“野生纯天然”，大多数人都属于这种。

指的是虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是“见过好体系”，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里b2b的销售、腾讯的产品、美团的地推。

除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

 
最顶尖的配置，就是“建过好体系”。

他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。

很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

我认为在个人成长方面，首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。

如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。
 
大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。
 
我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。

而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。
 
靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。
 
美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

 
王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。

坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。
 
很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。

五

干嘉伟11页管理ppt

 

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