书享界第15期 | 华为首席智囊黄卫伟：新书书摘与面授解读|书享界-太阳成集团

【书享界寄语】

　　近日，华为首本解读华为人力资源管理的官方著作《以奋斗者为本-华为公司人力资源管理纲要》面世。对于希望了解华为的研究者，以及希望学习华为的中外企业家来说，这本书的出版具有里程碑式的意义。书享界第11期曾推荐过此书，点击阅读量超过10500人次，书友如需回顾该期推荐，可点击本文的左下角“阅读原文”。

　　在此之前，本书内容一直以“华为公司人力资源管理理念”（含价值卷、干部卷）的名称在华为内部广泛使用。据《以奋斗者为本》主编黄卫伟教授介绍，从2011年起，这本书就作为华为培训18级以上管理者的教材使用。华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。

书的序言也提到，华为公司是一个重视继承的公司。“从1996年开始起草《华为公司基本法》，到今天起草《华为公司人力资源管理纲要》，其目的一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。”

书的扉页，是一段任正非的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”

“把这句话放到《以奋斗者为本》的扉页上，是希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源其实是有限的，靠经营自然资源，中国在世界上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”对于为何选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为本书书名，黄卫伟教授如是说。

《以奋斗者为本》分为上、下两篇。上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。《价值卷》分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三章。《干部卷》的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，重点内容包括干部的使命与责任，对干部的要求，干部的选拔与配备，干部的使用与管理，干部队伍建设等；其中干部队伍建设是华为公司人力资源管理最具特色的领域之一，也是倾注精力最多的领域。

《以奋斗者为本》如何总结华为公司人力资源管理的精髓？在价值评价与分配时，华为如何做到公正与公平？华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？书享界经“黑马—华为特训营”导师、《以奋斗者为本》主编黄卫伟教授同意，现摘录书中部分内容，以期展现华为人力资源管理在价值创造、评价、分配和干部管理方面的经验，与书享界书友分享。

 

《以奋斗者为本》书摘分享

 

 

 

 

 

《以奋斗者为本》体现的是任总（任正非）的思想，华为为什么成功，看看这本书就知道了。
——《以奋斗者为本》主编 黄卫伟教授

 

以“全力创造价值”展开人力资源管理

　　企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。要为客户服好务,就要选拔优秀员工,而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。(来源:任正非在市场部年中大会上的讲话纪要,2008)

在华为公司,一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系,必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论,突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论,那么,这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。(来源:《抓住机遇,调整机制,迎接挑战》,1997)

华为是依靠太阳成集团的文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制,不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。(来源:《集体奋斗发展高新技术产业》,1996)

华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为,一定要加强心理素质训练,要多边、多层次、多方位地沟通,要学会怎么做人。只有学会了做人,你将来才会做事。在关键时刻,你才会胜则举杯相庆,败则拼死相救。(来源:电邮文号[2011]16号,《从“哲学”到实践》,2011)

价值评价体系一定要以责任结果为导向

　　我们要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系,而不能再以能力为导向。企业是功利性组织,我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系,包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述,一定要实行以责任结果为导向。(来源:任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话,1998)

　　考核要考虑公平问题,但怎么体现?就是以绩效为中心,关键行为的目的是要产生结果,因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效,有结果。在结果面前人人是公平的。(来源:《以绩效为中心,以结果为导向,努力提高人均效益》,2002)

员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。(来源:《华为公司基本法》,1998)

作为一个公司,我们追求的不是先进性而是商业性,这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人,在我们公司可能待遇并不高;你们认为并不是很有学问的人,在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准,我们是以商业性来作为评价体系的标准,两个不同评价体系不可能产生混合。(来源:《会谈纪要》,1996)

公司需要的是员工的贡献,因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩,而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的,劳动的准备过程是员工的投资,应由员工自费在自己支配的时间内完成的,当他具有一定能力,就能在劳动过程中做出一定贡献,我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。(来源:任总关于员工技能考试的讲话,2009)

华为对干部的要求：必须敢于管理，善于管理

各级干部要敢于坚持原则、敢于管理;对于那些不敢碰后进员工,用离职员工充数,不顾员工利益,自己拉不下面子想做好人的干部,要坚决免除其行政管理职务。我们首先从不称职的干部开始精简。(来源:emt纪要[2008]037号)

各级主管要担负起管理责任,敢于管理,善于管理。随着公司的发展,年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管,甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事,但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上,且岗位被长期固化,造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理,内心认可他们的价值和作用,才能激发他们,才能使用好他们。(来源:《团结一切可以团结的力量》,2013)

我们要坚持对事负责制。因此,我们要选拔那些不投机取巧的,有责任心、有管理思路和周边协调能力的,综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的,富于创新精神但脚踏实地的员工,走上管理岗位。(来源:《管理工作要点,2003-2005》)

我们强调这一点,是千里马都拉出来赛,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看牙齿啊,看看蹄口啊,看看这些东西。你们选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。(来源:任正非在1月31日emt例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话,2008)

我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但并不意味着上甘岭会自然产生将军,意味着我们排斥领导人应该具有的素质。一个人领导一小团队不能成功,何以领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的,而对基层干部,在本职范围内,不能与团队一起成功,我们是不能肯定的。(来源:《关于人力资源管理变革的指导意见》,2005)

“绩效是分水岭,是必要条件;只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效,且绩效考核横向排名前25%的员工,才能进入干部选拔流程;茶壶里的饺子,我们会是不承认的。”(来源:emt纪要[2005]053号)

管理首要的是抓瓶颈,公司目前的瓶颈有两个,一是后备干部,二是管理落地。要加强干部梯队建设,干部梯队多,就说明一把手和干部部工作做得好。(来源:emt纪要[2005]009号)

我们要加强后备干部队伍的培养和自荐,我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力,在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化,多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。(来源:《成功不是未来前进的可靠向导》,2011)

　　以上摘录仅是华为人力资源管理诸多思想脉络中的冰山一角。可以说,作为任正非治理华为的语录汇编,《以奋斗者为本》为书友提供了一个更全面、更真实认知华为的窗口。　　对于感觉阅读该书仍不解渴的书友们,可以视自己实际情况参加经华为授权由“黑马—华为特训营”开设的“新时代如何以奋斗者为本”专题培训课程。开班资讯如下。

时间: 2014年12月12日-13日。

地点: 深圳。

讲师:《以奋斗者为本》主编黄卫伟、编委会成员胡赛雄等。

内容: 解读该书所述管理思想产生的经过，如何从理念走向实践，理解背后的故事。该课程邀请华为总裁办顾问、华为前资深高管与企业家学员深度对话，探讨如何借鉴华为管理经验。

咨询电话: 张先生15001049235 (微信、短信、电话皆可) 。

“黑马—华为特训营”培训项目简介：
此项目是经华为授权由“黑马—华为特训营”开设的管理培训项目。2013年初,华为授权《创业家》作为其合作机构开办了“黑马—华为特训营”。华为和《创业家》杂志社均相信:华为没有秘密,任正非没有密码,华为的经验是可以借鉴的、华为的成功是可以复制的!在这里,您可以通过伴随华为成长的前emt成员及高管的讲述,理解华为在发展的关键时刻如何转危为机;您可以通过与华为资深管理顾问的互动,掌握华为管理体系设计的全貌及背后逻辑;您可以通过近距离实地接触,切实感受真正华为人的精神风貌、工作作风、行事方式。在这里,您可以深切领悟华为的风格、华为的文化、华为的管理。在不远的未来,中国各行各业都能涌现一个个“华为”,这是华为和《创业家》共同的期许。

（图为黄卫伟教授在 “黑马-华为特训营”授课）

 

 

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