如何成为车间的“丹柯”|书享界-太阳成集团

▲丹柯，高尔基作品中敢于为理想英勇献身却不计较个人得失的英雄

《华为管理之道》听课心得

文/张延良

2020.4.17

今天学习邓斌老师主讲的《华为管理之道》，受益匪浅。也感谢公司领导提供的学习资源，相信学习型的企业会长盛不衰。通过学习，也认识到与优秀企业的差距，也明白自己作为车间的“丹柯”责任之重大，“学而不思则罔，思而不学则殆”，学习方知自己的渺小，自己的不足，自己的无知。我的观后感总结两个字“三思”。

一思，自己如何成为车间的“丹柯”

丹柯之心，故事很短，寓意深刻。企业需要丹柯，车间也需要丹柯，而我自己真的是车间的丹柯吗？从邓斌老师所讲的故事里，我显然不具备丹柯的条件，我思自己今后如何才能成为车间的“丹柯”。那首先要具备丹柯所具有的品格。

首先，丹柯勇于承担。他在自己族人经受磨难时，他勇敢的承担起带着族人走出困境责任和重担。

其次，丹柯目标明确，持之以恒。在大家怀疑丹柯时，他掏出自己的心，目标坚定，最终走出困境。

其三，丹柯有奉献、爱国情怀。只有自己热爱族人，热爱周围的兄弟姐妹，才会有誓死保卫族人的奉献精神。这也是周总的高频词汇信仰，每个人只要有信仰，他就会有方向。

其四，丹柯有胸怀，有领导力。这也是成功人士共同具备的，像邓斌老师讲的，任正非、余承东、马云等，他们都胸怀大志，有人生格局，有超强的领导力。

二思，如何做车间能听得见炮声的人呼唤炮火

邓斌老师讲的华为一年开50000多次电话会议，这是如何办到的呢，他们如何执行下去的呢？还有华为的一句话“谁着急，谁召集”，我觉得这句话很好，这能大大提高工作效率，一线的人确实给的权利太少，他们总是在能做决定和能处理问题的情况下，需要各种请示，各种领导审批。等到审核后，本可以1小时完成的，结果已经过了几天了。这样的事情有很多。

在我们车间也会发生类似的事情，员工发现漏点需要处理，若员工直接找机修就能完成，但是不允许，需要值班长报给设备员，设备员画图写方案打申请，报给设备部审批，设备部审批后再下发给车间设备员，设备员再找机修，机修接到审批单后，再施工。这时可能现场已经漏料很多，浪费很多。我们现在急需要解决我们的流程问题（在绝对安全的前提下）。我也在思考如何能让听得见炮声的人呼唤炮火，最起码，在车间，班组可以直接解决问题。给基层员工附能，他们有相应的权力后，他们才能做的更好，因为他们需要资源。

直接有效方法就是建立“谁着急，谁召集”的相应流程和规定，员工可以直接行使主任的权利，员工提出的问题，需要谁解决，必须给予解决。若车间不给员工解决，他会有其它特权。相应的车间也是一样。

三思，如何剔除车间的“南郭先生”“不拉马的士兵”

邓斌老师讲到华为这样的公司都有“南郭先生”，有不拉马的士兵。邓斌老师提到过周总说我们公司有两个看似忙忙碌碌，实则并无价值的岗位，就是这种不拉马士兵。这是人性，我们需要组织变动，需要变更，需要组织充满活力。车间不拉马的士兵如何排除，是我工作的重点，今年已经剔除8人，车间还会有这样的人。还记得刚刚公司制定的文化理念“在瑞德，没有庸人，没有闲人，只有一个个专业精通、技艺精湛的岗位员工”，这句话也体现了我们公司在极力的排查和剔除“不拉马的士兵”。

邓斌老师讲课很精彩，引用很多典故，很多案例，生动形象阐述了华为企业管理精髓。我们需要借鉴和学习的地方很多，也通过学习，不断提高自己专业技能和管理能力。今天学习收集关键词，也想到了周总提出的要整理和收集董事长的每一句话，多读几遍，或许就会有所领悟。道理相同，只要管理者经常说的话，出现频率最高的词，就是领导所要贯彻的指令。

 

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