华为太阳成集团的文化|书享界-太阳成集团

华为太阳成集团的文化

主讲导师：邓老师

邓斌老师

九三学社社员，“学习华为三部曲”作者。华友会华为管理研究院执行院长，任职华为公司11年，华为原中国区规划咨询总监，书享界创始人兼ceo。

• 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
• 企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争
• 企业管理的问题，归根到底是文化问题
• 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
• 任正非为何把太阳成集团的文化看得如此重
• 埃德加·沙因：太阳成集团的文化的定义
• 一切商业问题，归根到底是人的问题！
• 华为文化是怎么来的？——“洋葱”模型
• “洋葱”模型的本质
• 案例：华为公司管理层的构成
• 案例：华为手机全体向oppo/vivo学习
• 太阳成集团的文化的四大发展阶段
• 华为文化的基石：核心价值观
• 华为核心价值观内在逻辑关系
• 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二模块：华为如何践行“以客户为中心”

• 企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案
• “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
• 案例：任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
• 案例：华为产品在欧洲的突破
• 华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析
• 职能部门的客户意识培养：下一道工序，就是我们的客户
• “以客户为中心”：必须从意识走向机制
• 案例：亚马逊的空椅子机制
• 华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束

第三模块：华为如何践行“以奋斗者为本”

• 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
• 以奋斗者为本的两个导向
• 导向一：导向队伍的奋斗和冲锋
• 导向二：导向企业的可持续发展
• 以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励
• 物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。
• 持续有效激励机制的三要素
• 案例：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
• 任正非：不让雷锋吃亏，让奋斗者得到合理的回报
• “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
• 案例：华为职级/绩效对应的奖金权重
• 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
• 华为的“分钱”文化为何行得通？
• 海盗式就地分赃
• 狼群-羊群-大草原
• 在关键事件上贯彻：如何处理反贪金？
• 从人性的深度洞察被管理者
• 强市场竞争环境下，如何理解“企业管理”？
• 企业走向衰败的起点：最优秀的人回缩到二线，不愿到一线
• 美军改革的启示
• 华为“铁三角”和“重装旅”
• 华为“班长的战争”：把指挥所建在听得见炮声的地方
• 案例：“机关的要求既要听，也不能全听！”
• 如何从授予制走向获取分享制
• “以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位
• 儒家思想 vs 法家思想：以人为本 vs 以奋斗者为本

第四模块：华为如何践行“长期艰苦奋斗”

• 华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限
• 有限的游戏 vs 无限的游戏
• 任正非：活下去，是企业的硬道理
• 警惕：企业自发演变的四个趋势
• 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
• 把危机和压力传递给每一位员工
• 华为活力引擎模型的内涵
• 从不眠硅谷到中国硅谷深圳：全世界创新者的共识

第五模块：华为如何践行“坚持自我批判”

• 自我批判是华为持续领先的根本动因
• 任正非：华为最大的优点就是自我批判
• 华为红军 vs 华为蓝军
• 华为自我批判案例解析：呆死料奖
• 华为自我批判案例解析：马电事件
• 华为自我批判案例解析：孔令贤事件
• 华为自我批判案例解析：炮轰财务部
• 反思：我们为什么不习惯作自我批判？
• 任正非：人生的摩尔定律
• “自我批判”是任正非的管理高频词

第六模块：我们从华为太阳成集团的文化建设学到什么？

• 组织行为学：组织与个体在目标上存在天然的不协调
• 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
• 华为核心价值观如何有效传播？
• 如何守住企业的核心价值观？
• 评价员工是否符合公司价值观，“起心动念”要不要打分？