任正非在华为“蓝血十杰”颁奖典礼上
作者：邓斌，华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者
来源：书享界、《南方企业家》杂志2020年7月刊
以前我们做ipd其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。
——《ipd的本质是从机会到商业变现——任总在华为公司ipd建设蓝血十杰暨优秀xdt颁奖大会的讲话，电邮讲话【2016】084号》，2016年8月13日
华为“蓝血十杰”奖，是华为管理体系建设的最高荣誉奖。
2013 年 11月，华为董事会常务委员会做出决议：评选华为管理体系“蓝血十杰”，以表彰“对华为管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”。2014 年 6 月 16日，华为召开首届“蓝血十杰”表彰大会，获奖者包括华为在职员工、离职员工、退休员工、咨询公司顾问等，其中《华为基本法》起草者之一、华为首席管理科学家黄卫伟教授获得首届“蓝血十杰”奖。值得一提的是，这次评奖把离职员工、退休员工也评上了，让华为在职员工受到鼓舞。这源于任正非的看法：同一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。
那么在历史上，“蓝血十杰”是谁呢？
“蓝血十杰”是第二次世界大战时期美国陆军航空队统计部的十位精英。这十位精英最拿手的是什么？就是数据分析决策！他们宣扬一种理念——“数字”高于一切。
二战开始时，美国空军在进行轰炸敌军时，发现经常有大规模的投弹失误，于是，从哈佛大学招了一批搞统计的高材生入伍，他们运用统计学、数学等技术为美国空军计算弹药、飞机、驾驶员、油量等。每一场战役之前，如果这些统计专家从统计学推演不能赢，这场战役美国空军就不能打。
其中一个广为流传的例子，在第二次世界大战的末期，美国军方打算用b-17和b-24轰炸机派往太平洋战场，对日本进行大规模轰炸。但经过这些统计专家的数据分析后，得到的报告是：b-17和b-24轰炸机协调作战投下2800万吨的炸弹，大约需要花费9万小时，而如果使用b-29型轰炸机，只需要花费1.5万小时，而且一年可以节省2.5亿加仑的汽油，并减少70%的机员伤亡率。最终美国空军高层接受了这个建议。
这些统计学专家，虽然之前从没上过战场，但他们用自己所擅长的统计学，对空军作战进行数字化改革，大大提升了空军轰炸的命中率，也降低了飞机的失事率，多次给军方高层提供了大量珍贵的决策数据，不仅为军方节约了数十亿美元的耗费，也帮助美军最终打赢了第二次世界大战。
第二次世界大战结束后，其中的10位退伍军官被集体聘请到福特汽车公司做管理者。福特汽车公司曾经是美国最大的汽车公司，但二战后的福特，是什么样呢？它已经被另外一家汽车公司通用汽车拉下神坛。福特汽车从第一次世界大战以后60%的美国市场占有率，到第二次世界大战时20%的市场占有率，压力很大。严重的亏损几乎吞噬了福特公司1927年至1940年累积的全部利润，经营上失利，根源在于内部机制的落后，表现为两点：
1、福特公司只有一个权威，就是福特汽车创始人亨利•福特，外界称为老福特。他就像权力金字塔上的帝王，他的指示就像神的旨意一样不可置疑。老福特凭借他的开辟“t”型车的直觉和经验在管理这家公司，结果被通用汽车打得满地找牙。
2、福特公司的组织和人才队伍没有真正建立起来。大量有才华的主管沦为老福特的奴才、随从、助理，没有自己的主见。因为每3年左右，老福特就会把他们的职位或调换，或降职，免得形成山头，大家都战战兢兢，因此那些想干一番大事的人，纷纷离开了，人才流失很厉害，在二战结束初期尤为明显。
1943年，老福特的儿子、福特汽车公司的总裁艾索•福特死于癌症，艾索•福特的儿子小亨利•福特（后人称为之“福特二世”）从部队匆忙赶回来接祖父的班，他当务之急是寻找一批优秀的管理人才来帮他带领福特汽车走出困境。1945年，第二次战争结束后，年仅32岁的查尔斯•桑顿空军上校说服福特二世，带领另外9位空军精英，集体加入福特公司。在这样的危难时期，这10名精英在福特公司掀起了一场以数据分析、市场导向、效率提升为特征的全方位管理变革，这一场变革使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，重视数字决策，摆脱了老式的生产方式，从低迷中重整旗鼓再现当年的辉煌。
古老的西班牙人认为，贵族身上流淌着蓝色的血液，西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。因为这10个人的杰出贡献，后人称之为“蓝血十杰”。在福特重新走上正轨后，“蓝血十杰”先后离开了福特公司，但依然坚持用数据分析和市场导向，在自己的领域出类拔萃。他们之中产生了国防部长（罗伯特•麦克纳玛拉）、世界银行总裁、福特公司总裁（蓝迪）、哈佛商学院院长等，更重要是培养了一批影响全世界的企业家。
华为“蓝血十杰”奖获得者、华为首席管理科学家黄卫伟教授曾经在一次华为内部会议上讲到“蓝血十杰”罗伯特•麦克纳玛拉的故事：麦克纳玛拉曾任福特汽车公司总裁，后被约翰逊总统任命为美国国防部长。以前美国国防部的预算编制和审批是按海军、空军这类功能部门做的，结果功能部门有意将预算越做越大，预算审批者由于信息不对称，不知道该砍谁的预算，只能统统砍一刀。麦克纳玛拉把福特的预算方法带到了国防部，即ppb：计划（plan）、项目（program）、预算（budget）（首先明确目标和战略规划是什么，然后是支撑目标的项目是什么，最后是项目需要多少钱），将国防部的预算逻辑彻底调整过来，这就是数据的价值。
可以说，“蓝血十杰”推动了美国历史上最惊人的经济成长，帮助美国很快就成长为世界工业强国，开创了全球现代企业科学管理的先河。后来，美国《商业周刊》资深作家约翰•伯恩为他们立传，把他们的故事写成一部教案级管理著作，书名就叫《蓝血十杰》，2014年翻译成中文版引入到中国。
“蓝血十杰”的名字是：
查尔斯•桑顿、罗伯特•麦克纳玛拉、法兰西斯•利斯、乔治•摩尔、艾荷华•蓝迪、班•米尔斯、阿杰•米勒、詹姆斯•莱特、查尔斯•包士华和威伯•安德森。
尽管距离1911年泰勒提出“科学管理”以来已经有100年时间，科学管理在中国依然是一个稀缺品。我们很多企业老板在管理中还是习惯于凭直觉、靠经验，不太重视数据决策，导致成功不可持续。
如果要探究“蓝血十杰”对现代企业管理主要贡献是什么，我们至少可以学习到三点：
第一点是基于数据和事实的理性科学管理。不能度量就无法管理，本质上这是一种客观的、基于事实的决策思维方式。
第二点是建立了以计划、流程和利润中心为基础的规范管理体系。
第三点是建立客户导向的产品策略，而不是技术导向的产品策略。
企业管理体系的建设是一个非常庞大的系统工程，华为通过20余年的持续管理变革，向西方学习企业管理，目前已建立了一个基于流程的、以客户为中心、以生存为底线的管理体系，但流程的端到端拉通还不够、对数据价值的认知依然还比较浅。任正非提出学习“蓝血十杰”，是希望华为人学习科学管理和批判性思维精神，学习蓝血十杰从点滴做起、建立现代企业管理大厦的职业精神，学习他们尊重数据、注重调查的理性主义。这里讲一个小案例，华为公司是业界率先设立“首席管理科学家”角色的公司。管理不仅仅是灰度拿捏的艺术，更是一门科学，既然是科学，则可以通过以规则的确定来应对结果的不确定，以过程的确定来重复获得可预期的结果。华为18.8万人中，有9万是研发人员，如果没有科学管理，指挥9万研发军团来开发产品，华为或许早就崩溃了。
而且，科学管理在华为的推崇不仅仅如此。有人认为华为没有互联网精神，任正非则认为互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。他说“不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。也不要认为科学管理和创新，两者是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把这个管理落地。”
细思后我们发现：“蓝血十杰”精神其实就是华为的互联网精神，通过讲求数字和事实的度量，倡导科学管理，运用互联网技术进一步降低企业内部运作成本，更好地服务客户，更好地活下去。华为把互联网精神的“魂”握住了！
本文作者简介
邓 斌
九三学社社员，管理顾问，财经作者；
任职华为11年，华为原中国区规划咨询总监；
华友会华为管理研究院执行院长，书享界创始人兼ceo；
成功服务美的集团、oppo手机、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业，深获客户好评；
著有《华为管理之道》、《秒懂力》等作品。
《华为管理之道》 邓斌 / 著
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