批阅文件中的任正非
华为的成功，首先是方向的成功，其次才是员工的努力。任正非在华为公司战略务虚会上讲话时谈过：一个公司要想取得成功，需具备两个关键因素——方向要大致正确，组织要充满活力。在这里，大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、获取分享制……都是我们前进的方向。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求、把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。
我们需要清晰地认识到：行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。我们经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。从行业，到客户，到战略，再到组织，是一个老板思考战略落地的 4 个视角。
1.行业篇
关于行业的洞察，最重要的事就是我们如何思考行业的本质逻辑。行业本质的洞察深度决定了我们能够在这个行业挖出多深的水。做行业洞察，你只需要和员工们一起回答以下 4 个问题。
第一个问题：你认为行业的本质是什么？
很少有人真正地思考过这个问题。尽管你可能在这个行业做了 20 多年，但是我问你行业的本质是什么，你未必答得出来。如果你连这个问题都答不出来，你就无法做出真正切合行业、洞悉人性的产品。
第二个问题：你认为行业的现状和问题是什么？它有什么痛点？
我们所思考的行业痛点，它有 3 个层面：用户痛点、行业痛点和社会痛点。当我们有效地解决了用户痛点时，我们的企业就有可能成为一个营业收入达 10 亿元的公司；当我们有效地解决了行业痛点时，我们的企业就有可能成为一个营业收入达 100 亿元的公司；当我们有效地解决了社会痛点时，我们的企业就有可能成为一个营业收入达 1 000 亿元的公司。
比如有些做应用工具的企业，它解决的是某个用户的痛点，它就有可能成为营业收入达 10 亿元的公司；有些企业做行业流通平台，无论是“三流”（信息流、资金流和物流）中的哪一个，它都有可能成为营业收入达 100 亿元的公司；当它解决的是全社会的痛点时，如交通出行，它就有可能成为营业收入达 1 000 亿元的公司，比如滴滴（注：价值观另当别论，我们在这里只从市场机会的角度来看）。这说明：池塘决定了鱼的大小。所以，我们在思考行业痛点的时候，这 3 个层面都必须纳入考虑范围。在很多时候，我们只是思考了用户痛点，但忽略了行业痛点和社会痛点，导致我们干得苦哈哈也无法做大——因为池塘太小了。
第三个问题：你认为行业未来发展的趋势是什么？你如何理解行业终局形态？
“局”是一个很有意思的词汇。因为这个时代是一个快速变化的时代，我们需要“识局”；“识局”之后，我们才能“破局”；“破局”之后，我们才能围绕可立之点去“布局”；“布局”之后，我们才会拥有“格局”；最后，有了“格局”，我们才能得到“终局”。
识局→破局→布局→格局→终局。当你理解了这个逻辑之后，你对行业终局形态的理解就变得非常重要了。
第四个问题：这个产业的价值链结构是什么？在这个价值链中，我们如何介入？
我们发现，现在那种独立成长的公司基本上都没有了。你不管是自建一张网，还是在别人的网中，你都必须与网中的其他成员互动、协同，才能生存下来。以中国的互联网行业为例，有两张网——阿里家和腾讯家，几乎你能想到的创业公司，无论是媒体、文创、餐饮、出行……都选择其中的一张网，即使是京东或最近上市的美团点评，尽管它们自身已经非常强大，也得选这两张网中的一张。
我们对以上4个问题回答的过程，就是对行业本质思考的过程。为了便于大家更好地理解以上 4 个问题，我在这里举几个例子，供大家参考。
第一，餐饮行业。餐饮行业的本质是什么？我们很关注有形体验部分，包括菜系、口感、环境等，也很关注一些无形体验，如服务、风格、品位，因此餐饮行业的本质就是有形体验和无形体验的结合。餐饮行业从以前的温饱经济走向现在的品质经济，时代赋予这个行业的基本任务已经变了，那些单纯做口感的餐饮企业必定会失败。
第二，电商行业。电商行业的本质是什么？电商行业的本质就是卖货，而卖货的本质就是成本和效率。当我们的经营管理动作不是落在这两个关键词上时，我们一定会输。不是输给对手，而是输给自己，因为我们没有遵循行业的本质。
第三，奢侈品行业。奢侈品行业的本质是什么？我们以包为例，从功能的角度来看，包与包之间没有太大的差别，它们都是用来装东西的，为什么我们非要买一个路易 · 威登 （lv）？它的本质是品牌的识别。它卖的就是品牌文化的基因。这些年，一些消费者开始走向轻奢路线，那是因为社会文化走向“我的风格由我自定义”的趋势。
第四，充电桩行业。充电桩行业的本质是什么？自 2015 年以来，随着特斯拉成为汽车行业的消费热门，中国冒出了至少 700 家充电桩企业，但到了2018 年，这 700 家企业中已经倒下了 300 多家。其原因是很多充电桩企业的管理者认为充电桩行业的本质是制造，但实际上这个行业的本质是软件。它根本就不是制造业行业，而是物联网行业。企业管理者对行业本质的认知出错，导致企业根基不稳，越走离目标越远，最终全面崩盘。
2.客户篇
我们有了对行业的洞察后，第二步是对客户需求的理解，最关键的也是回答 4 个问题。
第一个问题：我们公司的目标客户是谁？其精准画像是什么？ to c，to b，to g？
第二个问题：客户的痛点是什么？怎样去思考客户的痛点？捷径就是考虑现有需求的市场满足程度。客户在购买决策过程中最关注的核心需求是什么？从中找出客户最关心的几个点。
第三个问题：客户消费需求的演变趋势是什么？比如，客户之前的消费需求是基于功能，后来走向了情感，再后来走向了体验，最后走向了参与；从追求大而全到追求小而美，再到追求性价比，最后到追求品位与格调。我们需要真正地掌握它的演变趋势。
第四个问题：我们为客户提供的核心价值是什么？价值有 6 个维度：功能、品质、成本、方便、服务、形象。在这 6 个维度中，我们如何找到它的3 个关键价值，再从 3 个关键价值中找到一个核心价值。比如智能手机，打电话 1 小时不发热是消费者对它的品质的基本要求，尽管生产企业为实现这一功能付出了艰辛的努力，但它不能作为智能手机的核心价值进行宣传。
关于客户价值的梳理，有一个非常好的工具：价值创新曲线图。这是著名战略管理书《蓝海战略》的作者极力推崇的一个工具，我走进企业讲课时经常用这个工具引导客户。
任正非
3.战略篇
战略就是你对未来的判断，并基于这个判断做出的规划。所以，战略选择永远都是一个聚焦的动作，聚焦区域深度开发，聚焦客户，聚焦拳头产品。
我走访了国内多家企业，发现优秀的企业都有一个共同特征：战略不仅仅是老板头脑中的想法，至少还是副总裁级别的管理者能开口说出来的那张路线图。这张图回答两个关键问题：①增长的来源？②增长的路径？在做战略选择的过程中，最核心的步骤是想清楚商业模式。有一个工具叫作“商业模式画布”，它通过九宫格、三个层面，很好地回答了“增长的路径”这个问题。其中的第一层是产品模式，第二层是营销模式，第三层是赢利模式。产品模式回答的是我们提供的是什么，营销模式回答的是如何把东西卖出去，赢利模式回答的就是如何赚钱。
4.组织篇
星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨说过：“如果你想盖 100 层的大楼，你先要打能够支撑 100 层大楼的地基。”
有了战略选择之后，我们就需要着力去思考我们的组织了。当组织的基础设施无法满足这个组织发展规模的时候，就会产生组织成长之痛。很多组织的业务发展得很快，能够弯道超车，可惜的是组织本身却跟不上这个节奏，最终错失了发展的契机。
在此，我必须认真地表达一个观点：在业务上可以弯道超车，在组织建设上绝对不可以弯道超车。企业的运转过程就像是一个大齿轮带着几十个中齿轮、中齿轮带着成千上万个小齿轮运转的过程，在这个过程中，动能是一步一步传导下来的，在组织建设上根本不可能弯道超车。
很多试图在组织建设上弯道超车的企业，特别是互联网企业，最终都尝到了组织跟不上业务的苦头，比如乐视网。
从行业，到客户，到战略，再到组织，这是企业管理者思考战略落地的4 个视角，它是一个从外向内、站在未来看现在的过程。当我们带领员工按照这个简明的逻辑去梳理战略规划和让战略落地时，我们会很快统一大家的言行。当我们从这个角度去思考时，我们就会理解任正非为什么会在华为内部反复强调“方向大致正确、组织充满活力”。（全文完）
本文作者简介
邓 斌
九三学社社员，管理顾问，财经作者；
任职华为11年，华为原中国区规划咨询总监；
华友会华为管理研究院执行院长，书享界创始人兼ceo；
成功服务美的集团、oppo手机、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业，深获客户好评；
著有《华为管理之道》、《秒懂力》等作品。
《华为管理之道》 邓斌/著
关于书享界：
广州书享界信技术有限公司，主营业务：企业家出书策划 · 华为管理培训和咨询。由华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌先生创办。自创办以来，书享界持续关注商业进化的前沿理论与实践，为企业提供与时俱进的知识产品服务，包括《华为管理之道》、《秒懂力》等系列课程、战略管理咨询、工作坊、企业家出书策划等。其中金牌课程《华为管理之道》已讲授300余场，深获好评，同名在线课程订阅数超过17万人。
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