任正非
- 来源：华夏基石e洞察（chnstonewx）、书享界（readsharecn）
- 编辑：张晓倩
- 作者：胡伟，原华为地区部交付副总裁、大t系统部部长、华为大学金牌讲师，今日人才董事长ceo
- 根据华夏基石商学院变革企业家研修营“复盘华为”2020夏季杭州班胡伟分享整理
非常荣幸在此与大家分享对干部的理解和培训方法。
我从陕北农村出来，学了数学和计算机两个专业，大学毕业只做过一份工，就是在华为工作15年，真正地被公司从农村小孩培养成一个30亿美金业务盘子的管理干部。希望今天的课程能够给到大家一些帮助。
其实在座每一个人，目前就是公司的干部，管一块业务，或多或少管一些人、管一些产品。而华为公司19万人，这些人是怎么样开展工作的，有什么样的团队，大家可以对标华为，看看华为的逻辑是怎么样的。
01
学习华为“干部管理”，就是为了把业务做成功
1.华为30年：从“走出混沌”，到“正确地做事”
华为的30年，我把它分成三段。1988年到1998年，是“从混沌到走出混沌”。这个过程中，华夏基石的董事长彭剑锋老师，带领当时华为的和人大的团队构建了《华为基本法》。这个阶段我列的关键词是：农村包围城市、创新为本、实用的研发策略、狼性攻伐。
1999年到2009年，华为在思考如何正确地做事。我2003年就加入公司了，记得2017年公司在复盘时说，我们学习ibm引入ipd流程，到底对华为有什么帮助？任总讲，其实我们不能确保它为我们提升了多少效率，增加了多少产能，但它至少确保了华为这艘大船在航行的过程中没有走偏。我非常认同这一点。
这10年中，华为请了全球管理领域的几乎所有顶级专家来给华为赋能。质量，学日本的；管理，学美国的。任总也讲了，华为是穿美国鞋走美国路。这个阶段的关键事件是：ibm流程变革、管理方式变革、轮值ceo、坚持研发策略、建立海外研发中心。所以我把这个10年理解为“思考如何正确地做事”。
从2010年到2019年，华为一直在“正确地做事”。这10年中是没有犯过错误的，中间走过一些弯路。从传呼机到小灵通，华为并没有紧跟着做小灵通业务，一度差点死掉。
我为什么说是“正确地做事”？举个例子，2010年，华为的蓝军参谋部预测，未来可能会人手一部智能手机。当时决定华为要进入手机领域，讨论了半年后被董事会否决掉，原因是华为公司只有to b的基因，没有to c的基因。手机是to c的，我们做不来。之后iphone4发布了，以一个键，改变了手机的全键盘。公司敏锐地洞察到手机真的是要改变了，开始决定做手机。这是正确做事的一个案例。当你的体系化形成了，有了相关的机制保障，是很难犯错的。
迄今为止，华为公司是世界上唯一一家把to b业务和to c业务都做成功的公司， to c业务做到500亿美金，to b业务做到500亿美金。原因是什么？任总在2017年市场大会上讲，30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。财经的大坝可以做到6000个亿账目相投；人力资源的大坝可以做到，当我想做to c业务的时候，抽调2000人去做，就可以做成。
我们今天来复盘华为，学习华为的人力资源、干部管理，就是为了把业务做成。华为培养了很多非常优秀的干部，对此我有切身体会。
我是一个程序员，做研发出身，进到公司我用了7年时间，做到管一个开发部，1000多人；第9年做到研发管理部部长。第10年，公司要求高级干部要有多维度的发展，要有海外区域经验，我就申请去了海外，在非洲呆了18个月，做尼日利亚国家代表，签了目前为止非洲最大的1个单笔合同。我当时有一个总结，认为公司需要懂研发的人来做市场，才能真正把太阳成集团tyc539的解决方案和产品给客户讲清楚。后来我被调到了德国，做“重装旅”的负责人，负责整个西欧6国前端市场的拓展。从研发体系到非洲、到欧洲、到市场，我参与了华为整个发展历程中快速成长的15年。一个人努力奋斗之后，奋斗的地方就会留下痕迹，或是浓墨重彩的一笔。所以我觉得自己能讲清楚华为的干部管理。
2.战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用就出来了
华为大学的一个教室墙上，贴着克劳塞维茨《战争论》的一句话，说战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？
就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。
这句话是写给华为的干部的。华为大学除了培训客户，有一个非常重要的任务，就是培养干部。华为的高级干部需要给中层干部讲课，中层干部需要给基层干部讲课。一个员工加入华为，从基层培训到干部培训的整个过程，对这句话会有深刻体会：当业务做到没有方向的时候，就看我们的核心——将领是怎么样来做的。
华为公司这么大的干部管理体系，体制化、整齐化一地有效运作，也是学来的。最早学习西点军校、谷歌、微软、ibm。我去过很多国家，也参观过很多伟大的公司，从全球来看，我认为华为无疑是一个干部生产的工厂。985院校毕业的博士或硕士，在华为用3~5年的时间就能培养成一个基层管理者，5~10年的时间就能培养成一个中层甚至高层的管理者。现在信息很发达，干部的成长速度会更快。基于干部的培养和学习的理念，我们尤其愿意花很大的力气做这件事。
3.华为成功的关键要素——三支队伍
公司所有的事情都要人去干，我创办“今日人才”，就是因为深刻地理解到，华为所有的业务都是人干成的，华为的成功是赌人赌对了、招人招对了。
华为有三支队伍，第一是干部队伍，第二是专业员工队伍，第三是新员工队伍。
干部是火车头。华为对一个人的专业资质和专业认知的要求是非常之严格的，干部既要能管人，还要能管事，还要对行业有洞察力。在华为做一个干部是不容易的，他不是一个纯粹的管理者，而首先是业务里面的领军人物，或者对业务有敏锐的洞察力，才可以做这个领域的总经理。
新员工的招聘要求非常严格。在基层招进来的新员工，就进行定位、贴上标签，弄清是专家型的，还是市场型的、拓展型的。今年招进来的毕业生，是未来5~10年要培养的干部，所以面试新员工的综合面试官要求职级都要在21级以上。为什么会有这么高的要求？当今中国人才格局和公司格局的竞争态势下，大家都希望舀到上面的一瓢水。985每年的毕业学生就那么多，百度腾讯阿里华为都在抢，我们如何能够确保自己的队伍？因此我们都要回到母校去招学弟学妹们加入华为公司。
所以在三支队伍里面，我们用华为的干部标准、专家培养等相关的标准，构建了共同的语言。
02
干部上“货架”，关键是4条衡量标准
货架最开始是在什么地方使用的？是在欧美的超市，是沃尔玛发明了货架。我们去超市买东西，方便面、洗洁精、蔬菜等等，按照货架进行分类。华为已经把干部培养做成了货架，对干部进行了分类，在实践中凝练出来4个经典的、核心的维度。
第一，品德。品德是底线。
我们选拔干部最核心的就是品德一定要好。品德有很多项评价点，我们把品德里重中之重的——商业行为中的道德操守，作为人才的核心竞争力。不能说他停车占用了残疾人车位，随地吐一口痰，就说他品德不好不再录用，因为人无完人，我们要用一个人的长板。最核心的一项品德，就是干部有没有贪污受贿。我离开公司也接受了三个月的离职审计和调查，为什么？因为你作为国家代表，做了一把手的业务，是很容易有一些灰色地带的。
在座的每个人，都在一个商业组织，它是一个盈利组织、商业实体，我们选择人才的过程中，必须把商业行为中干部的道德操守摆在首位，这是底线，也是核心。
第二，核心价值观和使命感。这是基础。
分享一个关于使命感的案例。选拔干部，一定要选拔那些有使命感的人。使命感怎么来鉴别？
2007年，华为公司开始全面推行绩效管理，同时针对性做教练式辅导，把绩效管理落到每个团队。我的团队当时是试点。我们把所有的绩效分为a、b 、b、c、d几个档次之后，人力资源体系犯了一个错误，把所有人的使命感又进行了一次甄别，分为使命感高、使命感中、使命感低，拿到公司去汇报，直接就被老板拍回来了。老板讲了一句话，大家仔细品，“一个人要么有使命感，要么没有使命感，不分高中低”，这一下子就点醒了我们。
选干部选的是他全部的使命感。董存瑞扛炸药包，是使命感的体现，不是因为年薪300万他就扛，年薪30万他就不扛。我刚到非洲的时候，治安不好，条件也不好，整个业务拓展不顺。有一天上班路上，我和三个同事听到枪响，赶紧按之前简单培训的做法，趴在地上，把电脑包搁头上。趴了4个小时，没有被枪打死，差点被太阳晒死。爬起来之后，下属问是回宿舍还是去客户机房，我说去客户机房。因为客户高管是约了很长时间才约到的，这是一个机会，不能失去。这次履约让我们跟客户成了很好的朋友。客户说，华为员工不止是一群人，不止是一群工程师，而是一群战士。其实这是一种使命感的体现。
核心价值观和使命感也意味着公司选择的干部，一定要践行传承公司的核心价值观。如果是一个小公司，比如我的公司创业一年多，你身边的人必须要相信你的故事可以成功。在一个创业公司里面讲怪话，不相信你所讲的“故事”会成功，就早点让他走，你只能留下那些践行你的使命和价值观的人。
同时，干部要对公司的事业充满热忱和使命感。华为公司90%以上甚至99%的干部都是有使命感的，否则是不会被任用的。
第三，绩效。绩效是分水岭。
我在公司研发体系工作了5年，才知道有个兄弟是清华毕业的，湖北黄冈人，当年的黄冈高考状元。我们都是做着黄冈的题考上大学的。但是进了华为，大家从来不问你是哪个学校毕业的，“茶壶里的饺子”我们是不认的。
“绩效是分水岭”的意思，就是要么把绩效干出来，要么不要在板凳上坐着。你干出绩效来的那一天再来谈条件。
不管是哪个商业组织，选人的前提是要非常严格的。想成为华为的一员，门槛非常高，但是入职之后，我们只看你对组织有没有做出贡献，真正的把这个业务做出来。
第四，能力和经验，是关键成功要素。
包含两层意思：能力是支撑持续高绩效的行为；经验是成功的实践。何为持续高绩效？你到市场蒙一个单子是不够的，需要有一套方法、一套理论来支持你做这个业务。
我非常幸运当年响应公司号召去了海外，尽管去了非洲，受到很多次的挑战，甚至可以说多少次想退缩、想放弃，但是最终坚持下来了。如果我一直做研发，没有去海外的5年经历，今天根本不会创业，也不敢创业，因为不懂市场不懂销售，也没有能力管理一家公司。
所以我们鼓励在岗位上的诸位，如果已经做得非常熟练、非常强了，不妨换一个岗位，你可能会有新的发现。你也因此有了更丰富的履历。
用干部标准通用货架，你今天回去就可以衡量干部。如果你没有更高明的方法，就用这4条去衡量，至少犯不了大错，出不了大的问题。
干部货架化了，每年都要进行两次选拔和准备工作，在基层干部里面选高级干部的后备，选拔出高潜力的人才、高潜力的干部，形成整个的体系。
03
干部“货架化”，实现三方面的业务价值
做“货架”有三个方面的业务价值。一是公司统一语言，上下对齐。干部标准代表公司干部队伍的基本要求和整体期望，回答“我们到底需要什么样的干部”。今天在座的朋友，有的公司已经做得比较大，体系也已经比较完善。每个公司干部选人的条件都不一样，有的看重学历，有的看重背景，有的看重年龄，有的看重经验，不妨统一语言，就用货架来选。全公司不管是哪个副总裁选人，只谈这4项，既能提高效率，又能确保选人的大方向。
第二是看清看准干部，有效识人用人。干部标准作为识别干部、评估干部的一种基本方法，帮助各级管理干部基于成功实践和关键行为，看清看准干部，有效识人用人。选错一个干部的成本非常高，浪费了机遇，浪费了时间，可能就浪费了资源，浪费了机会窗。
第三是牵引发展。干部标准牵引干部理解和践行公司的要求与期望，促进干部队伍持续发展，以匹配业务战略的需求。
04
华为的干部“四力”
用货架筛选完之后，再往前走，再细化一点，我们通常通过干部“四力”来做第二轮的选拔。一个干部，要有决断力、执行力、理解力和与人衔接力。
第一，决断力。
何为决断力？公司有个500万的采购，他拍板的，这不叫决断力。我们所说的核心的决断力，主要包含两个层面：第一是战略思维的能力，第二是战略风险承担能力。一个干部如果不敢担当，做不出来新板块、新业务。
战略思维能力就是洞察市场、商业和技术规律，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这是作为干部的决断力的真正核心。同时，干部只能聚焦在核心的业务、核心的板块上，一定要抓住主要的核心矛盾。
比如在中东市场石油暴涨的十年里，我们敢不敢把战线铺上去？中东地区部是华为公司除了中国地图之外贡献最大的一部，当年我们把巴基斯坦等很多地方的人都抽调到中东，饱和“攻击”，抓住了这一波机会。中东给华为公司培养了非常多79年80年左右的年轻干部。
如果到了今天，可能这个机会就错失了，所以在洞察市场、在商业规律方面，你作为一个干部，能不能抓住这次机会？5g来了，你的公司业务能不能匹配上去？大数据、人工智能来了，你能不能做好业务转型？我创业这一年多也接触了很多民营企业家老板，有的公司从300亿的市值掉到50个亿，还在持续往下掉，因为确实没有没办法转型。这可能就是我们洞察市场商业规律方面出了问题。
第二就是战略风险承担，在风险可控的范围内敢于决策，抓住机会。所谓风险可控，其实有的时候也不可控，在不可控和可控之间，展现的就是你的战略风险承担和战略思维能力。
第二，执行力。
执行力不仅是字面的意思，不是简单地说老板交给我的任务，我干就完了。执行力可以抽象为三个维度。
首先是责任结果导向。干部要思考，这件事今年没有出结果，明年有没有可能实现预期的结果，后年会达到什么结果。在华为公司只有两种情况，一种就是你干出来了，一种是没有干出来。面对责任结果，要有强烈的目标感，有计划、有策略。在南非时我是研发部长，我们割接5次失败，第6次才割接上去。那是一种什么样的挑战？客户已经完全没有任何信任感了，我们200多人在现场两班倒，实在困得不行了就地躺下睡在机房，另外一个人接着继续做。这是真正的、真切的面对责任结果，要有非常明确的目标感和使命感，在问题和障碍面前不放弃。我们要不断的熏陶像我们的干部，像我们的团队，要让他们认知到这些，才能铸造出这样的品质。
美国限制我们之后，华为研发体系主动提出23点下班，把班车调整到23点才发车。我们进入战时状态，所有的研发人员每天要多工作3个小时。我们是在东莞，下班坐班车回到家一个半小时，是12:30，第二天早上7:00的班车赶到松山湖去。这就是一种责任结果的导向。
其次是激励和发展团队。公司选拔你做干部，你有天然不能懈怠的使命，就是培养和激励发展团队。这是执行力一个重要的点：激发团队斗志，能够帮助他人成长，对人才充满热情。一个团队一定是要有斗志的。华为在干部培训和培养时，经常会让大家去看书，看可可西里的电影，看一些能够提升团队士气和团队氛围的电影来激励大家。华为大学的培训课堂上，一个是听，一个是激烈的争论讨论我们应如何做。
然后是组织能力建设。如果你把所有的节点控在你个人手里，觉得自己很牛，那是不行的。华为公司有一个非常伟大的点，是它不依赖于任何一个干部，不依赖于任何一个人。今天我走了，马上有人来接我。任何一个岗位上，都有足够的干部储备的能力，不论谁走了，业务照常增长。原因是什么？是华为把能力赋予组织和流程上，你做代表，就扛5项指标：收入、订货、利润、客户满意度和员工安全。这个要求是提给代表处这个岗位的，不是提给胡伟这个人的。只要你是代表，从早到晚就只想这5个指标。这就是流程。
但是这个流程是日积月累沉淀下来，是你真正要用心去学，下势去钻研，才能沉淀下来。
第三，理解力。我们要有系统性的思维、灰度妥协。系统性思维，就是要具备全面业务的经济逻辑的架构，能够实现整体和局部之间的关系。任何的业务都要一步一步来，都要一点一点啃。替换运营商也罢，替换竞争对手也罢，或者是突破某一个市场，从来都是一点一点做下来的。
我们打进湖南市场，核心就是一块钱中了一个标，第二年就6000万，从此以后每年的回报都在五六千万，这需要的就是识别真正的业务逻辑关系。
妥协和灰度很多华为人听了一定都很熟悉。老板讲，要在灰度中前行，有些事情并不是非要分出黑白的。避免“非黑即白”的处理问题，在对方向和原则的认识下，顾全大局，合理退让，寻求“迂回中的前进”。其实就是希望干部要有一定的灵活性，不需要事事去请示汇报。在你的岗位上，你有一定的灵活度，因为选你做干部，就需要你来担当。
第四，与人衔接力。包含建立客户与伙伴关系，就是要始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应、牵引、满足客户和伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。与人衔接力还包含协作影响力、跨文化融合：要能协助与配合他人，超越局部利益，服务于更高的共同目标；要认识和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。“为客户服务”是华为存在的唯一理由，是刻在每一个华为人的骨子里面的，从进入公司的那一天，就在不断地践行。当年我们研发体系里，大概有一两百号人是印度人，还有几十个人从印度团队派到了中国。他们每天要做5次礼拜，礼拜之前要洗手、洗脚，最后打考评，我们都把c打给了这帮人，因为他们工作不够饱和，也没有我们加班多。打c是没有奖金的或者奖金很低的，最后我们被公司纠正了。因为要尊重这种文化和习俗，这些时间不能认为他是没有在工作。
05
华为干部标准的六大内涵
1. 对干部的要求和标准
通过货架、干部标准和干部四力及其内涵的思考，我们定义出来的干部标准，是公司对干部队伍的核心要求和整体期望，作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础；支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和太阳成集团tyc539的解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。在整个人才管理架构里面，干部标准的重要性体现在，它是整个公司在战略输入的支柱。在华为的人才大坝里面，最核心的是干部标准在支撑，我们有多种类型的干部：有扭转劣势的，有守成的，有能够把新业务拓展下来的……无论在人才需求面，或是人才供给面，人才标准也就是我们的货架，都起到支撑的作用。
我们要清晰对干部的要求和标准，简言之：
- 践行核心价值观是衡量干部的基础；
- 品德与作风是干部的资格底线；
- 绩效是必要条件和分水岭；
- 能力是持续取得绩效的关键成功要素；
- 经验是对能力的考验。
以此建立标准形成这个四象限图，x轴是能力，能力从低到高；y轴是绩效，从低到高。把所有的对象排进去，就分成了四类：选拔对象、发展对象、防控对象、淘汰对象。能力很强的人，如果绩效不好，我们一定要去研究，看他是不是没有聚焦，没有真正把心思用在工作中；能力还不够，绩效还不错的，是我们的发展对象；能力和绩效都不错的，就是我们选拔干部的对象。
所以大家选人别选错了，听完分享之后，回去要选拔一批干部，一定要选那些能力和绩效已经产生出来的，即从成功的导向里面，从已经获胜的战场上来选拔优秀的干部。
2.干部标准能力的六大内涵
（1）战略思维：看行业、看客户、看自己
我们再进一步深入分析干部标准能力，进一步理解它们的含义。先看战略思维，在你的本领域里面，要洞察市场、商业和技术规律，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
怎么去洞察市场？就是看行业、看客户、看自己。
我分享一下自己为什么离开公司创业，以及怎么做战略定位。在公司工作了15年，45岁可以离开公司退休，我想再做一些事情，就早一点离开了，但是做什么业务呢？我受到今日头条很大的启发，思考有没有可能用算法、用技术去改变人才这个行业。
第一，看行业。我看了整个行业报告，在人力资源领域上市公司里，第一名，瑞可利（recruit），一年的销售额是1862亿；第二名，任仕达（randstad），在荷兰，一年销售额是1857亿；第三名,美世（mercer），在美国，一年1400亿，总之前5名都过了1000亿。中国的第1名是前程无忧，销售额是37.5亿。这个市场是值得我做的。
第二，看客户。这是我用华为的方法经验来看。我发现，去年今日头条招人花了9500万，饿了么花了7000万猎头费，华为每年都在一个亿左右，万达每年都花一点几个亿请猎头给他招人，碧桂园也花了一个亿以上的费用在招人。我觉得客户是有的，只要能够做他们。我现在已经是小米top1的供应商，人力资源费用有一半在我这里，因为别人根本做不过我。
第三，看自己。我想学头条，头条的核心逻辑就是算法、大数据。我自己是学数学专业出身的，也修了一个计算机的学位，同时我在华为公司做了10年研发，敏捷软件转型的过程是在我的团队试点，并且转型成功了。我是有这个基础的，对标行业，再去选人才，我可以进入一个新的领域。这就是我的战略思维的具体思考。
（2）战略风险承担能力
在风险可控的范围内，我离开华为公司最大的风险会怎么样？创业失败了会怎么样？我刚出来决定做这件事的时候，就有风投有意向投我们，我不用把自己的房子卖掉、股票投进去，那风险就是可控的。实际上，就是要思考我可能承受的最大风险、最差情况，会怎么样，或者能怎么样？要突破常规的思维局限，敢于容错试错，你才可能做出伟大的公司。如果只是抄别人学习别人，你是学不会的。
有人说，如果我不离开华为公司，找一拨人兼职来做这个事情，能不能做成？一定做不成。所以离开华为公司，放弃高薪的收入来创业，这个风险是需要承担的。
（3）激励和发展团队
这方面，我们更强调对团队的及时激励和愿景激励，以及采用差异化、创新性的方式来激发年轻、有创造力团队的斗志，营造有利于行业顶尖人才成长的组织环境，帮助团队成员成长。
其实激励有很多工具和方法，我分享一下华为公司的非物质激励的方法。物质激励是多多发奖金、发钱。非物质激励是指什么？华为金牌奖非常漂亮，是俄罗斯、法国的造币厂造出来的，非常精致。发的“明日之星”的牌子，一些奖章或者勋章，也是非常用心，非常有质感。在非洲那一年我得了金牌奖之后，可以跟老板拍一张单独的合影。在非物质激励方面，也包括高层主管给基层员工、新员工写寄语，高层领导跟基层的新员工座谈等等一系列的方式。
在座的干部，你们不能只是忙于业务，你们还有很多的使命，比如公司一个员工能跟你吃一餐午饭，跟你合一张影，对他的激励就是很大的。
大家用好非物质激励，把团队的能量激发出来了，能发挥他百分之七八十的水平，如果没有被激发，也许只是百分之二三十的水平。这一点我们是有数据测量的。
（4）系统性思维
关于系统性思维，我们更强调具备围绕go to market的端到端全局视野和适配不同商业模式的拉通能力，能平衡in-through-out关系，理解零售、渠道、品牌等新业务领域的要素和规律。
这是要用工具去承载的。华为学质量管理，请日本最好的质量大师讲克劳斯比的质量方法论，我们学习任何一个领域，就请最牛的老师来帮你讲课。我非常有幸听过金一南将军到华为来讲课，这对干部的提升到了另外一个层面的高度或者是维度。我们要学会去用系统的工具和方法，比如戴明环pdca管理方法。你坚持用一套方法、一种工具，比如swot法，当这种工具用熟了，你做任何一个产品，优势是什么，劣势是什么，竞争对手在哪里，为什么能做成，就形成了成熟的系统思维。也可以用五wh的方法，为什么、什么时间、什么地点、什么人来参加、什么时候做成、投入多少钱，反复使用之后，形成系统性思维。
既然公司让你来做领导，做leader，你必须要用正确的管理方法管理公司到一定的规模。管理是最重要的事情，否则就是浪费。我给很多公司招人，最后因为5万块钱的年薪没谈成，这人不来了，我就跟公司讲，最好的方法是这样，你回去看公司谁不合格，开掉3个，这边请1个。我总结有一条经验，就是真正的牛人是不混日子的。真正有水平的人不会混你的加班费，他是有使命感的。一个公司的整个前行过程中，大家要在使用工具和方法方面，多一些理解。
（5）灰度妥协
进一步来诠释“灰度妥协”，强调的是以积极、包容的心态向他人学习，善于接纳不同的思想和观点，顾全大局，实现对内、对外的利益共荣。老板讲过一段话，我觉得这段话值得细品。
在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的，这就是领袖、导师、常人的水平差距。没有真正领会的人不可能有灰度，任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在。理想主义在工作生活中要求的合理性，是要在日常生活中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的。现实中事业成功或者生活幸福的，大多真正理解了灰色。
怎么理解这段话？结合今天来讲，你学了华为的干部管理，回去就要执行得很彻底，那就白色了；一点都没有执行，就是黑色；其实你结合公司的实际情况，可能执行一部分。我们来学习，回去后一定黑不了也白不了，最多是灰色，灰色对你是最适度的。
第六个能力，关于建立太阳成集团的合作伙伴关系，很容易理解，就不赘述了。
06
干部标准的应用
1.干部识别
（1）继任计划。通过深入研讨和理解标准要求，针对本区域关键岗位以及组织变革提出的新要求，去识别差异化的岗位要求。干部不会自然产生的，识别之后你要有意识的把他往那个方向培养。培养人的唯一方法就是让他干活，只是看书是不可能培养出来的。你想把他培养成市场的力量，那你就让他去市场，承受和容忍他做错的空间和可能性。
（2）干部考察。运用干部标准的统一语言和评估方法去考量他，不断地考察。他管3000万规模的时候，品德是好的；管3亿规模的时候，也没问题；管30亿规模的时候，品德会不会出现变化、摇摆？所以说品德是底线，是商业行为中的道德底线。
2.干部任用
日常干部任命，要基于对差异化的岗位要求，有针对性地识人用人，实现人与岗的合理匹配。选人的过程中，我们识别了这些人，就大胆去用。别在纸面上、表格里识别了一堆，最后提拔的时候，总觉得他欠一点火候。大家要大胆放开提拔年轻干部。在华为历史上，从来没有因为提拔一些明星干部，导致公司的错误或者产生某些后果，因为他有干劲，他可以学，他调整的速度非常快。我见过太多人说英语不好，不能去做市场。他有这个基础，把他逼到那个份上，晚上陪客户到10:00，回去学英语到2:00，第二天照样见客户，半年他英语就学成了。所以把他丢进那个环境，就可以做出来。
3.干部发展。针对关键人才的发展方向，牵引其对照标准要求自我发展，或提供针对性的发展活动支持。
07
华为干部强调四种经验
干部经验非常重要，需要从专业的角度去看待。我们结合下面这张表来看。
我为什么要从研发，去海外，去尼日利亚，去条件差的地方？原因和这个表格的要求息息相关。
1.业务型经验
业务型经验就是你“做过什么”。这个世界上你想成为专家，只有两条路，就是做过，或者没做过，没有第三条。什么叫基层经验？就看你有没有真正在一个基层的业务领域做过。跨领域经验，就是你有没有在两个领域以上，比如研发或者市场，有跨职能的经验。
你想让副总裁懂人力资源，最好的方式就是让他到人力资源的岗位上。这一年多，我已经建议了无数老板把他的副总裁直接甩到人力资源这个岗位上。副总裁刚去的心理是，我管这么大市场，让我去搞人力资源，不搞笑吗？最后发现，人力资源他是做不下来的。一个高管不懂人力资源，他怎么可能管出一个好市场？我不相信他们能把市场管理做好。
在国内，华为经常要与平安、阿里、腾讯等公司去竞争，优势在哪儿？就在具体业务的经验上，真正在培育客户方面，有直面客户的非常强大的能力和经验。
2.管理型经验
我认为一个好的总经理，必须要真正担当过，真正自负盈亏。比如说我现在感觉我管创业公司30个人，难度比以前在华为管3000人大多了，因为华为公司整个流程体系里，很多事情都有人在管。现在这个公司，说句实在话，空调安装你要管，客户投诉你要管，房屋漏水也要管。方方面面的事务，假如没有真正担当和自负盈亏的管理经验，那压力就太大了。
3.区域经验。管过浙江市场的，能不能做好广东市场？能不能做到西北市场？根据他具体工作过的地区及时间，可以给他适配新岗位。
4.业务周期型经验。其中包含开创性经验、扭转劣势的经验、业务变革的经验。扭转劣势的经验，有个最好的案例就是华为手机。在座各位使用华为手机的举手示意一下，看来基本上都用的是华为，这是华为人特别骄傲的事情。在10年之前，华为只有一条产品线干不过中兴，就是终端产品线。当我们认识到未来人手会有一部智能手机，并且做出决策的时候，我们终端的高管兄弟们真正扭转了华为的劣势，把手机做到了这么大、这么好的市场规模。
《华为管理之道》 邓斌/著
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