华为在坚持什么？|书享界-太阳成集团

这是一张让每个华为人都印象深刻的照片。

它曾出现在和华为有关的各种材料中，甚至是华为人写的胶片里。然而，并不是所有人都知道它背后的故事。照片的主人公叫benjamin bunawidjaja，是华为的一名物流太阳成集团的合作伙伴。

故事发生在2008年3月，丛林密布的加里曼丹岛。当时，cdma新项目需要在这里大规模建站。勘察的第一天，供应链同事和太阳成集团的合作伙伴一行人，从班加马辛往巴利帕潘，跟随地图前行，却意外进入丛林深处，越野车深陷泥泞，一动不动。

大家纷纷跳下车，想尽一切办法：在轮底挖洞，用石头和木头填满车轮底部……但车依旧无法动弹。眼看就要天黑，再这么折腾下去也是无果，大家决定留在原地，溪水清兮可以濯吾身，打开帐篷，吃饭聊天，享受月光和丛林的新鲜空气，等着天亮，颇有些革命乐观主义精神。

第二天早上6点，他们步行两个小时找到达雅克部落求助。有了来自12个村民的加持，车终于启动了！一行人在达雅克人的陪同下慢慢前进，直到找到路……

这是一个惊险又温暖的故事。每每看到这张照片，我们总会想到曾经历的种种挑战，为了达成目标付出的艰苦卓绝的努力，以及构建万物互联的智能世界，消除数字鸿沟的自豪感和喜悦。

2020年6月，当事人和照片的主人公benjamin bunawidjaja——这个12年前一起建设加里曼丹岛网络的伙伴，重逢了。

他现在是印尼ims物流公司老板，拥有两个岛屿。回忆起当初参与认证华为太阳成集团的合作伙伴的过往，他说，是因为“i
just like to move things
around”，“从2007年到2012年，华为做到印尼第一的位置，我以成为华为成功故事中的一部分而骄傲”。

“与华为合作的最佳体验在于：年轻的团队精力充沛、灵活应变、非常快速。作为太阳成集团的合作伙伴，我们需要适应这种文化。每次我们参加会议，都需要带来太阳成集团tyc539的解决方案和创新。我希望培养的团队成员，都会安排与华为合作，如果他坚持下来，定会有很大收获和成长。”

“人生如此美好，我们只有两种选择：成功或失败——行业的前二名才能占领市场。从一开始我就知道华为想成为冠军，我们要抓住与冠军合作的好机会。我们想打胜仗，而且知道我们与优秀者为伍，对工作投入激情……”听他讲述十几年前与华为一起奋斗的历程，我们不禁感叹：正是有这些伙伴与我们并肩作战，才让通讯网络无处不在。

印尼华为20年来，一直积极为这个国家的ict发展贡献力量，华为和运营商一起建设了超过20万个通信网元，覆盖2g、3g、4g的全联接业务。不管环境如何艰难，道路如何崎岖，我们始终坚持以客户为中心，服务当地社会，与客户和伙伴一起，构建覆盖印尼千万岛屿、使能千行百业的ict网络，连接不同宗教和文化的亿万民众……

一张老照片，一位老朋友，见证了华为的执着前行，记载了他们的不懈努力。

任何艰难困苦都阻挡不了我们前进的脚步！

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决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注

任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话

一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击。

当前4k/2k/4g和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们总的战略目的，就是高水平地把数据传送的管道平台做大、做强。

在知识产权的核保护伞下，终端业务要加快170个国家的布阵点兵，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者bg不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售，一定要有高的质量、好的体验。同时，要考虑黑天鹅事件出现的可能。

企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的it向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然，监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火，要努力提高合同质量，才能及时做出炮弹，每个项目应配项目cfo，从合同策划到合同关闭，全程参与。

要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。

二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬。

我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。高级干部要成为通才，而我们现在往往是经验主义。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。年青人应挺起胸膛，到最艰苦的地方去，到最艰难的工作中去，到最需要你的地方去。先学会管理世界，再回来学会管理公司。

我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……，不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许作不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

我们要加强战略后备队的建设，为转型作好骨干的准备。无论是作出卓越贡献的高、中级干部、专家，以及优秀的年青苗子，都可以同读一本书，同读一本理解是不一样。战例都是公开的，为什么有人读了，会成为将军呢？要加快卓有贡献的高中级干部、专家的晋升步伐，对优秀员工要敢于破格提拔，未来十年，我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁。

我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队，在后备培训中我们选择20%～30%学习好的员工，集中投入到最困难、最不确定性的项目中去。再在成功实践中选拔杰出的人。惠灵顿公爵讲过，“滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的”。我们的一代将星一定会破茧而出的。

我们要坚定不移地反对腐败，对违法的员工，对顶风作案的严惩不贷，决不手软。要构建全球的起诉能力，不法的员工就地司法。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英⋯⋯。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。大金字塔是由千千万万块小金字塔组成的，各级主管要去寻找各行业、各专业、各事情类别的精英，激活小金字塔的潜能，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力发展，一同分享公司的成功。公司无法做到你想象的公平，但最成功、最具有创造力的人，往往有着最不顺的成长经历。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关。颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知廿多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走我们这些“傻瓜”会有机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对了的人，也包括反错了的人。没有胸怀，怎么会有天下。

我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000～6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？

我们年青人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情默默，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。

我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。

三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。

一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹䂊。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向itu/3gpp/ietf学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3gpp一样的开放，像爱立信、诺基亚在gsm上的低门槛，像苹果、谷歌……一样的链接数十万太阳成集团的合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也决不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前赴后继有没有准备好；有没有挫折时的预案⋯⋯。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。

我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷、更安全。

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的前面有“蚊子龙卷风”、“牵手”……，背后是十几万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。

时代在呼唤我们，祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，而关键时刻，往往就是几步，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。

决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。

华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。

二○一六年一月二十日