华为营销流程（ltc）业务实践
主讲导师：王老师
王老师
资深营销培训师、咨询师，14年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。在承担地区部、代表处销售管理期间，负责ltc、mcr、itr等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织并完成华为ltc流程两大全球样板点之一。
华为的成功其实是市场的成功。
华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说：华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，就是我的核心竞争力。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。
华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身，个体变成了组织中的螺丝钉，作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西，构建一个不依赖于个体的管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？构建可持续运转的管理体系。
所以要真正学懂华为，就不但要了解它现在的样子，还要了解它发展的历史环境，为什么成长为今天这个样子，华为的发展是有·特定的历史原因的，如果不了解他的历史而照搬华为的现状，你会发现你根本无从着手。
华为对以客户为中心是如何理解的呐？是沿着这4个纬度来分别构建能力，也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。
1.正确的选择客户
以客户为中心最核心的，是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁，你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产，为企业的未来提供支撑，需要在课程中共同探讨。
2.找到最合适的服务方式
华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”，以营销体系著名的ltc流程为例，ltc是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以ltc流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。
3.用好合适的人，构建面向客户的铁三角组织
华为的人才培养模式另辟蹊径，培养的是专才，而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”。组织能力建设与人才培养可以换一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的，我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变，这样给企业带来的好处有两个，一个是培养周期短，容易速成；第二个是可替代性强，每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说，这种模式不是福音，一旦脱离了大平台，市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的螺丝钉用好，让最合适的人，在最合适的时间，去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。
4.为客户提供最优价值
一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么？是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你？忠诚于你，不离不弃？这需要我们长期规划我们的太阳成集团tyc539的解决方案能力。太阳成集团tyc539的解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同？我们很多企业这方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们说不清楚，只能靠客户关系，靠品牌，靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。太阳成集团tyc539的解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的太阳成集团tyc539的解决方案就是自嗨，自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力，是企业迫切需要解决的问题。
2. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验
- 一、导论：华为营销体系能力构建的发展历程
- 从业界最佳实践看流程体系构建的价值
- 业界标杆企业流程管理框架
- h公司业务流程管理的关键点分享
- 业务研讨一：公司流程的顶层设计
- 二、流程基本概念导入
- 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
- 流程架构
- 部门流程与公司流程的差异
- 如何理解流程架构：纵深分层
- 流程生命周期管理
- 对流程新建、变更需求收集、分析、评审，触发流程持续改进
- 根据流程需求设计流程，并落实到文件形式
- 流程设计关键点解析
- 识别并分析不同业务模式或场景，完成流程活动在各业务场景下的模拟运行
- 控制点（cp）和关键控制点
- 识别并设置关键控制点
- 流程视图
- 业务、流程、it、质量、组织的关系
- 三、华为以客户为中心的crm变革
- 以客户为中心的crm变革项目群
- 循序渐进的四个项目工作流路标
- crm是什么？
- 从线索到回款是销售体系的主流程
- 所有的变革都是为了消除业务的痛点
- 建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
- 横向贯通：打破职能组织间的壁垒
- 纵向集成：跨功能领域的协同作战
- 业务研讨二：流程是什么？流程化管理能给企业带来什么价值？
- 从线索到回款流程业务全景介绍
- 流程太阳成集团tyc539的解决方案包
- 从线索到回款变革对业务的价值
- 营销流程变革的目标
- 营销体系变革成功的关键要素
- 从线索到回款流程是什么？
- 四、ltc九大功能领域
- 事情应该怎么干？
- 营销战略流程简介
- 公司战略与业务战略的关系
- 从机会点到订货
- 区域年度工作规划
- 管理销售项目流程简介
- 用pmp的方法论管理销售过程
- 通过项目立项强化目标管理
- 用项目分级承接公司战略意图
- 营销四要素支撑项目策略实现
- 工作分解的利器：任务大厦
- 销售项目运作管理业务要点
- 管理销售项目群流程简介
- 销售管理全景图
- 三级销售管理平台
- 业务研讨三：公司业务现状对标
- 事情应该怎么管？
- 管理线索流程简介
- 业务最佳路径萃取是管理流程构建的基础
- 收集与生成线索
- 做好线索管理，提升业务增长
- 验证与分发线索
- 线索价值评估规则
- 跟踪和培育线索
- 加深对客户压力与挑战的理解，由产品思维转换为客户思维
- 由价格销售转向价值销售
- 企业竞争的三种力量
- 客户价值必须可以量化
- 管理机会点流程简介
- 机会点管理流程模型
- 验证机会点 ppvvc项目把握度评估工具
- 标前引导
- 价值主张
- 业务研讨四：通过案例理解价值主张
- 制定并提交太阳成集团tyc539的解决方案
- 谈判与生成合同
- 管理合同执行流程简介
- 合同交接
- 合同履行
- 合同关闭
- 业务研讨五：业务应该怎么管？
- 我们需要哪些能力？
- 管理授权与行权流程简介
- 销售决策的痛点
- 销售决策总体方案
- 什么时候决策？
- 决策什么内容？
- 由谁来决策？
- 财务四算支撑决策
- 建议权与决策权相分离
- 业务研讨六：评审要素
- 管理太阳成集团tyc539的解决方案流程简介
- 管理合同生命周期流程简介
- 我们管的好不好？
- 五、总结与回顾
- 公司顶层设计，区域适配业务
- 基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
- 流程适配必须由业务人员来主导，基于业务内在规律来设计、验证和实施，并在不断运营中持续优化
- 现状调研的关键活动、作业要求及注意事项
- 还原业务本质，设计太阳成集团tyc539的解决方案
- 结合业务场景，还原业务本质，设计太阳成集团tyc539的解决方案
- 建立持续运营机制组织
- 小结：解决业务的流程四问
- ltc夯实方法论，三阶十六步
点击图片查看往期课程
书享界保留所有权 |太阳成集团-太阳成集团tyc539 » 华为营销流程（ltc）业务实践