2022年3月28日，华为发布2021年年度报告，孟晚舟出席
得到头条：华为停止成长了吗？
2022年3月29日 得到主理人：徐玲
读者，你好。
这里是《得到头条》，我是徐玲。
今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是华为发布2021年年报，二是谷爱凌跑马拉松上热搜。
先来看今天的第一条。昨天，华为发布了2021年年报。报告显示，2021年，华为销售收入为6368亿元，比2020年的销售收入8914亿元有所下降。你知道，华为的业务板块分为三大类：运营商业务，也就是服务移动、联通等电信运营商；企业业务，也就是服务企业和政府的数字化转型；以及终端业务，也就是面向消费者卖手机等智能硬件。
2021年华为在运营商业务和企业业务的收入和2020年是基本持平的；而终端业务收入因为“缺芯”直接被腰斩，这是造成2021年华为销售下降的主要原因。好消息是，虽然销售收入下降，但华为实现了净利润的大幅增长。2021年华为净利润为1137亿元，比2020年同比增长76%。在这个体量下，实现这种增幅是很吓人的。
其中，主营业务利润率的增长主要归功于，调整产品结构、优化供应链，以及数字化转型带来的“降本增效”。华为首席财务官孟晚舟女士说：“我们的规模变小了，但我们的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对不确定性的能力在不断提升。”
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
最近我正好刷到一本书，叫《》，作者邓斌是曾在华为任职十多年的高管。书里提出这样一个问题：对企业来说，什么才是“成长”？成长等于增长吗？在销售收入下降的情况下，华为是在继续“成长”，还是已经进入了衰退曲线？
《华为成长之路》 邓斌/著
我们先把问题搁在这儿，来看看邓斌在书里给出的一个企业成长模型，学完之后我们自然会有答案。
邓斌把一个完整的企业成长之路分为四个阶段：第一阶段，产品定位期，这时候的成长任务是“做成”；第二阶段，市场复制期，这时候的成长任务是“做大”；第三阶段，管理规范期，这时候的成长任务是“做强”；第四阶段，生态联动期，这时候的成长任务是“做久”。下面我们展开说说。
在第一阶段，产品定位期，最重要的任务是“做成”，也就是活下去。对应到华为，它的产品定位期是从1987年创办，到1994年华为第一代数字程控交换机的全面商用。
我们现在很感叹，华为在产品定位期，在那么弱小的时候，就定下了那么长远的战略，比如从代理转向自主研发、开拓海外市场、实行员工持股。但据邓斌说，这其实是一种误解。我们以为的“长远战略”，在当时，只是华为为了活下去而采用的权宜之计。
比如，为什么要自主研发？因为做代理不足以让公司活下去。当时交换机代理商的普遍情况是，如果市场行情不好，就会大量积压库存；如果市场行情好，那么很难从厂家那儿拿到货，你得加价从别的代理商那儿抢货，赚不到钱。想要活下去，就必须走自主研发之路。
再比如，为什么要实行全员持股？当时华为为了留住人才，给员工高薪许诺；但同时研发也需要大量资金，公司拿不出那么多钱，怎么办？于是，只给员工发一半工资，另外一半算是公司向员工借的，给员工打张白条，算利息。后来，华为就把欠员工的钱按“债转股”的方式，变成员工持股。所以，现在著名的全员持股，一开始只是为了活下去而迫不得已的员工内部集资。
还有，华为坚定地走出国门、进军海外市场，最直接的原因是，华为投入高达1/3的研发费用搞出了3g产品，但国内迟迟没有发放3g牌照，产品在国内没法卖。幸好当时国外已经有3g牌照了，华为只有一条路，就是杀到海外去。
邓斌说，在产品定位期，不要奢谈企业战略，也不要想着搭建完备的组织架构，而应该把全部精力都聚焦到产品上，让企业活下去，因为“产品不行，一切归零”。
如果说产品定位期是从0到1，最重要的是打磨产品，那么第二阶段，市场复制期，就是从1到n，最重要的是规模化复制、闪电式扩张，目标是“做大”。对应到华为，是1994年~1998年这段时间。短短4年时间，华为的员工从540人增加到8000人，销售收入从5.55亿元，增长到60亿元，无论是组织规模还是销售收入都扩张了10多倍。我们现在熟知的“狼性文化”，就是那个时候形成的。
为什么企业必须“做大”？无论是华为当时所在的通信行业，还是现在的互联网行业，市场规律就是，只有前几名的企业才能活下去，做不大就得被淘汰。在市场复制期，一切都以“拿下山头”为目的，公司管理往往比较混乱，各路能人各显神通、不按规则出牌，人员流动率很高。但这些都不是问题，千万不要用复杂的管理手段来束缚一线的手脚。
等公司打出规模来，成为行业头部了，自然会转入下一个阶段，也就是管理规范期，从粗放管理变成精细化管理，核心任务从“做大”变成“做强”。对应到华为，就是1998年~2011年，华为颁布了《华为公司基本法》，请ibm来帮华为建立管理体系，并且追求“高保真复刻”，所谓“先僵化，后优化，再固化”。
说个书里提到的细节。华为的内部员工办公平台的名字很奇怪，叫w3，华为的人也不知道这是什么意思。原来，这就是当年ibm辅导管理变革时期留下的，ibm的内部员工办公平台就叫w3，为了避免和ibm的沟通中需要转化术语的麻烦，任正非要求全部照搬。可以说，这个管理变革的过程，就是一个企业“易经洗髓”的过程，非常痛苦，但却是“做强”的必经之路。
再来看第四个阶段，也就是生态联动期，核心任务是“做久”。华为从2011年起进入生态联动期，也正是在这一年，华为把单一的运营商业务分成了一开始提到的三大业务板块。更多的业务板块，意味着华为有更大的对抗外部不确定性的能力，不再“靠天吃饭”，而是自建企业的蓄水池，这就是“做久”的能力。
我们再回到开头的问题，华为还在“成长”吗？邓斌的回答是肯定的。“华为在2020年、2021年进行业务结构性调整、市场区域结构性调整、关键客户结构性调整，为2022年、2023年甚至更长时间的良性成长奠定基础，这种成长设计才是最根本、最有价值的。”
也是在这个时期，华为从一家企业，逐渐变成一个平台；从“独善其身”，走向“兼济天下”；从“独狼”，变成带领雁群前进的“头雁”。在我们刚上线的《》当中，详细介绍了华为是怎样为整个产业链赋能的，推荐你去听。
正如邓斌所说：“一滴水只有融入大海，才永远不会干涸；一家企业只有联动生态、协同共生，才能基业长青。”
来看今天的第二条。
前不久，话题#谷爱凌跑半程马拉松#登上了热搜榜，原来有网友抓拍到了谷爱凌在北京晨跑的照片。跑完之后，谷爱凌还在社交平台上晒出自己的成绩，一共跑了21公里，相当于半程马拉松的距离，用时1小时41分39秒。这样的成绩，可以说是秒杀了不少人。
消息就是这样，咱们围观群众除了羡慕谷爱凌的天赋，还能学到什么呢？其实跑步也曾是谷爱凌的主要训练项目之一。后来她全身心投入到冰雪项目中，也没有完全放弃跑步。据说她在去年来中国训练期间，会坚持每周完成一个半马。
最近我读到《哈佛商业评论》上的一篇文章，说专业运动员跑步训练的方式，和业余爱好者有很大的不同。业余爱好者总是会坚持中等强度的跑步训练，也就是把自己逼到不舒服的地步，但没有到痛苦或者无法忍受的程度。
那么专业运动员呢？他们的训练强度肯定要比业余选手更大吧？其实不然。专业运动员几乎不做中等强度练习，他们会拿出80%的训练时间来做低强度训练，也就是很轻松不太费力的训练；剩下20%的时间来专注地做高强度训练，挑战身体和意志力的极限。
研究表明，相比枯燥的中强度的耐力训练，这种极端化的低－高强度间隔训练，可以提高肌肉对氧气、葡萄糖的利用能力，让肌肉能够更好地发力，从而最大限度提高运动成绩，也能降低严重受伤的风险。
当然，前面说的已经是体育界的常识。这篇文章的启发之处在于，这种低－高强度间隔训练的方式也可以用在工作上，提升业绩。比如，销售周期比较长的产品，有经验的销售人员会在80%的时间与客户保持低度接触，不去频频打扰客户，不暴露志在必得的野心。但是，一旦发现机会窗口打开，他们就会迅速采取行动，发起饱和式攻击，一举拿下。
再比如，在战略性并购中，业绩最好的团队，往往是在周例会上说“无事可报”的团队。作者认为，在故意的“低强度工作”阶段，团队实际上是在监控、学习和跟踪潜在项目，相当于是在跑步当中累积里程基数。当机会出现，他们会马上“变速”，切换到高强度状态。
不过，“低－高强度”工作法不适用于实行“过程管理”的公司，比如，公司规定每天必须打多少个电话，每周必须拿回多少个例子，这让员工不得不一直保持中等强度的工作状态。这又再次回到了“是过程管理重要还是结果管理重要”的争论。这个争论当然还会持续下去，但至少我们知道了，“三天打鱼，两天晒网”，可能也是一种科学的工作方法。
来说说咱们得到的事儿。
脱不花经常会被公司管理层问到，“95后”下属咋这么难管？一批评就离职、哄着干又没效率、奖金吸引都推不动……“95后”下属太难带了。
脱不花说，有两点你要知道，首先，“95后”难带的本质，不是“70后”“80后”和“95后”的冲突，而是高度职业化的人和正在职业化的人之间的冲突。其次，“95后”的特征是社会化程度晚，因此“95后”在初入职场时总是带着做题心态，只会接任务，而不会给自己设置任务。
那作为管理者该怎么办？脱不花支了三招。
第一，强反馈。及时给年轻员工反馈，比如员工面谈，老员工可以一月一次，新员工周周要谈，辅导、表扬，甚至是批评都可以。
第二，换框架。年轻员工可能一直在干“拧螺丝钉”的活，但从来不知道为什么“拧螺丝钉”。所以管理者在布置任务时，要说明这件事在公司层面的全局意义，让员工有存在感和使命感。
第三，前馈管理。也就是，在事情还没发生时预演一下，让下属说说，他准备怎么完成这项任务，检验他对这件事的理解，帮他及时纠偏。
今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。
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