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7月4日，华为和赛力斯汽车联合发布了增程式电动六座suv——aito问界m7。发布会后，华为常务董事、终端bg ceo、智能汽车太阳成集团tyc539的解决方案bu ceo余承东接受了媒体采访。在采访中，余承东表示，华为有着最优秀的团队，如果我们活不下去了，哪怕是出去做鞋子和袜子，都能打造世界级品牌。
余承东谈华为如何打造世界级品牌
在问界m7发布会后，余承东接受了媒体采访。在采访中，余承东表示：“华为有着最优秀的团队，如果我们活不下去了，哪怕是出去做鞋子和袜子，都能打造世界级品牌。”
余承东表示：其实没有几个企业真正懂怎么做世界级品牌。但我们的团队，我带的团队，经过这10年的摔打知道了、懂得了这个经验，有这个能力。但是我们为啥不去做鞋子做袜子呢？因为技术含量太低了，连做家电我都不愿意做，相当于是“由奢入俭”：我们都是做高科技含量的，技术含量太低的东西浪费了我们的人才。我们拥有最优秀的团队、最优秀的人才。如果说今天都活不下去了，哪怕出去做鞋子做袜子，华为都能打造世界级品牌。中国还没有几个企业，能明白怎么打造世界级品牌。
对于有观点认为增程式电动车只是过渡路线，余承东表示，这是胡扯，把增程发动机去掉，就是纯电车。纯电车增加了一个增程发动机，就是落后？余承东表示，即使把纯电车的电池做大，但也需要充电，如果用完了没地方充电怎么办？大电池也成了负担，同时电池能量密度也有瓶颈。在余承东看来，增程车用油发电相比燃油车更省油，因为燃油车在路上经常不停的离合换挡，发动机一直在低效工作。而增程车虽然发了电，但是电可以能量回收，就比燃油车效率高很多。
余承东对于新发布的问界m7很有信心。他表示，问界m5的销量增长非常快，6月销量7000多台，新增大定1万多台，“现在供应还是有压力的，相信我们m7上市以后卖的会更好。”余承东表示，因为供应原因不好预测单月销量能达到多少，但自己给团队定的目标是，希望他们早点能够月销量过2万台，甚至是过3万台。但是也要看行业供应的情况，另外还面临包括电池在内的原材料涨价问题。
尽管遭遇了美国多轮制裁，但在消费者业务领域，华为仍坚持不放弃手机业务，并不断拓展全屋智能、iot、智能汽车等新业务。
打造中国盈利能力最好的车企
据多家媒体报道称，aito问界m5推出之后，受到各界好评。而外界盛传的余承东在内部定下的销售目标是每年30万台车，也在采访中得到了证实。
余承东称，华为在过去售卖终端电子产品的过程
建立起了强大的渠道零售能力。“我们计划到今年年底先拿出一千家店来卖车，假设每个店每月销售30台车，那么我们就可以挑战月销售3万台，根据我们目前的品牌营销和渠道能力，虽然现在产能处于爬坡阶段，供应的难题不容小觑，30万确实有难度，但是，我们还是可以挑战的，争取完成。”
余承东也坦承，“30万辆智选车型的销量，确实很有挑战，但是既然太阳成集团的合作伙伴选择了我们，我们就要干到最强，我们要为那些与我们深入合作的车企提供助力，帮助他们打造成盈利能力最强、商业最成功的车企。华为拥有设计、研发、体验等等非常优秀的团队，精益求精，追求卓越和极致是我们的风格，我们在汽车领域虽然进入的比较晚，但是我们的团队都有强大的学习能力，快速掌握核心能力，虽然成功会有一个过程，需要时间来积累和打磨。但是，我们会专注于用未来五年、十年的时间把体验、质量做到极致，让时间来检验。”
余承东说：“定位决定地位，眼界决定境界。如果我们追求二流的水平，可能连三流、四流都做不到。如果我们追求第一，我们迟早变成第一，这是我屡试不爽的理念，也是我们的团队一直以来的工作风格。在这个领域，我们敢于创新，敢于追求，敢于技术投入。”
余承东在回答记者的提问时，也详细解释了为何华为要参与卖车。
他表示，“这同样是出于双赢的考虑，过去华为建立了大量了终端销售渠道，但是因为缺少芯片，华为的手机出货量锐减，如果就此关闭这些店铺对华为来说是不可估量的损失，另外除了手机之外，华为还有pc、平板、手表等等其他产品在销售，卖车可以弥补一部分损失，保证零售店的正常运营，同时，我们借助渠道现有帮助车企卖好车，节省了车企在渠道方面的投入。”
“而且，特别是汽车这种产品，需要让消费者体验到，进行试驾，但是传统的4s店位置都相对偏远，用户的体验成本比较高，我们的体验店就在购物中心里面，大人群覆盖，增加与用户的黏性，这是们的优势。”余承东说。
最后余承东还透露，在2022年秋季，华为还会联合小康赛力斯推出一款中大型suv车型，aito问界m5也会推出纯电版本，这些车型都是华为助力小康赛力斯打造的，未来的产品竞争力会一款比一款强。
余承东对记者说：“我们团队的考核指标不是kpi而是nps，也就是用户净推荐打分。让用户真的喜欢我们的产品，并且推荐我们的产品，这是我们成功的秘诀。”
华为智选车型不仅是华为终端产品中未来的希望，而且在华为最初的规划中，汽车使用场景，本就是华为全场景智能中的一环，卖出越多的车，越能帮助华为稳固其生态。余承东因此也认为，“二十世纪最伟大的企业标志是掌握了标准和专利的话语权，进入二十一世纪最伟大的企业是有生态的公司。我们打造的鸿蒙是一个非常强的生态，在这个生态下，体验打通，全场景、全设备协同是一个巨大的优势。”
当然，最后余承东还不忘强调，“我们没有放弃手机市场，我们一定会重返赛道！”
领先者，必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联，弹无虚发。上下同欲者，胜；力出一孔者，强！华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来，中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌，对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”，解码华为管理之道，解构华为成长之路，解读华为学习之法，系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践，是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书，您值得拥有。
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