洪天峰：管理变革，文化先行|书享界-太阳成集团

一定要让业务上表现最好的人去推动变革

如何去变革？首先，一定是领导者的决心；二是企业架构的方法，通过流程架构去管控，三是需要有价值主张、业务模式和it技术的支撑。

真的要实现，还是有很多困惑和挑战的，我们到底怎么变革？依靠顾问？好像很多企业也请了很多顾问，效果也不太好。那么多问题要解决，到底从哪解决？从哪找切入点？什么样人参加评估？现在很多企业因为觉得一个萝卜一个坑，觉得很多人抽不出身，所以变革的都是那些表现不好的。让表现不好的去构建你的未来，你觉得这个合适吗？不合适。所以华为的变革，任老板说，一定要在业务表现最好的那波人去变革。比如说华为ipd的变革，我当时当研发总裁，就是华为这边的组长，所有的组员全部是总监以上的干部，总监以下的一个都不要。那我们很多企业家说这个就完蛋了，但是也没完蛋。只有这些人才能去构建你的未来，你千万不要用业务表现不好的，闲的人，正好他没啥事干，那就来变革吧，不能这样做。变革阻力怎么消除等等问题，我们要搞清楚。

变革失败的原因是什么？我们可能会列出很多原因，我们的项目计划、项目方案、没有资源，这些都是技术问题。其实真正对变革成败产生重大影响是人的问题。美国有一个调研，82%变革失败的原因是员工不屈不挠的抵制和不充分的领导。

所以在企业变革管理，到底应该要关注什么？有本书《重整变革》大家可以去看看，说变革管理是整个重整里面最难的一点，如果人们的心里拒绝变革，任何流程改革、技术改革都很难。变革从业务上来说，现在一个业务模式，未来是那个业务模式，我们要从业务模式转换到未来的业务模式，这里面要解决流程问题、it问题、数据问题。但是我们往往忽略了与人相关的问题。所以我们真正的流程变革，其实针对的不是流程，不是it，不是数据，而是与人相关的。所以变革管理管什么？管人。对人来说，最重要的就是文化，所以我们讲变革管理文化先行。

为什么与人相关的问题最严重？我们一定要清楚，变革到底变什么？好像是变流程，好像是变it，但是其实变的是整个利益，变的是人的职责，人的权力，人的观念，人的行为。比如说我们讲ipd，它变的是一种业务运作模式，其实是变人的关键因素，是一种利益的再分配。而这个利益再分配，是以我们公司的文化和价值观作为核心。所以，这样的一些转变是很难的，变革成功不容易。

在各种各样变革里，只有8%成功，变革失败第一点就是员工的抵触，第二点是高层领导支持不够，第三点是不切实际的期望，第四点缺乏紧迫感，第五点是团队技能缺失等等。红色的是变革管理要注重的。

在这些困难里面，最大的挑战就是改变人的思维方式和态度。这需要讲文化，需要讲人性，为什么会不拥抱变革？因为变革会给大家带来不安全感。我们也讲过马斯洛需求层次，安全跟需求是一个很基础的需求，所以怎么去消除不安全感是很重要的。另外一个，变革过程中，除了做好平时的工作，因为这个关系有很多议论，还要给大家培训，所以我们在时间利用上，就会影响正常的工作。这样一个情况不仅会影响正常工作，还要对我们的心理也会有很多影响，最终会造成我们的绩效下滑，也就是变革会影响绩效。所以，为什么我们要在好的时候去变革而不能在不好的时候变革？因为不好的时候，我们的绩效下滑，我们在变革本身又叠加绩效下滑，心理压力太大了。另外一个，变革本身就有很多阻力，绩效下滑会给那些阻碍变革的人带来借口，他们说你看我们的业绩下滑了，为什么下滑？就是因为瞎折腾，就会变成这样。所以我们一定要找到一个好的变革时机去变革。所以他们说华为越好，任老板折腾的越欢，华为有问题了，任老板就乖了。就是这样的道理。

我们要去渡过这样的一些变革的难关，真的需要做自我批判，真的需要有追求卓越的要求，真的是需要有做世界级的梦想。所以变革成功，一定要靠文化激励，靠阅历激励，靠企业家精神，要靠企业家精神，才能去变革。

这个过程当中我们有一个模型，叫人和组织的驱动模型。变革往往关注组织的转变，组织的转变主要是流程、it和数据。我们人的转变就是下面的，如果组织到了那个点，人没有跟上，这个变革也是失败的。所以这两个要互相驱动。

变革要做好8件事

在变革管理里面怎么去提高人对变革的拥抱，变革的准备度，这是很重要的。

个人转变是指个人为了适应组织变革需要进行的观念更新、态度转变、行为转变、能力提升，个人转变需要特别的计划和安排，保证个人转变与组织变革的一致，消除变革的因素，同时支持组织变革。所以，变革要个人支持，但是变革本身，特别是流程变革，它本身就是一个个人权威的消灭的过程，它是对事不对人，但又不是对每个人，老板也不例外。所以，各级管理者通过流程对各级管理者权力的制约，由人治向制度治理的转变，越是决策权越没有执行的权力，决策层管的太具体，就会拉山头、搞腐败，只有加强对个人权威的否定，加强自我否定进程，才能建立一个健康，建立一个不依赖任何人的组织。其实大家对这句“建立一个不依赖人的组织”有很多误解，就觉得不看重人，其实是不对的。建立一个不依赖任何人的组织，意味着任何人都不能成为企业发展的瓶颈，不是人不重要，是人不能成为“瓶颈”，是这样的意义。所以我们让流程取代人，让自动化取代个人意见，让表格化剥夺人性化的组织变革，这是一个立体式的组织结构和文化再造。所以，它没那么容易实现。

这八个方面，在变革的不同阶段是有侧重的。比如说在变革的初期、早期、规划期，我们要做前面三件事，在变革过程当中我们要做好中间这三件事，在变革的后半段，推行试点的时候，我们要做好后面两件事。所以我们在整个变革刚才当中要贯穿这八件事。这八件事怎么做？比如说营造变革紧迫感，我们要回答为什么要变革，就是动力机制。我们的目标、我们的战略、我们的竞争、我们的环境，这些都是要搞清楚的。在这个过程中，至少要说服75%的管理者，让他们相信现状比未知状况更加危险。怎么做？老板讲话，公司发文，管理者研讨等等这些方式。

在这个过程中有些错误，主要是高层领导对危机传递不够、管理层对公司面临的形势和战略目标认识不一致，低估了人们走出舒适区的难度。我们每个人坐在一个地方就不想动了。由谁营造变革紧迫感？公司高层领导、董事长、ceo、变革指导委员、变革的引导者。

第一，营造并形成变革紧迫感。

我们建立紧迫感，就要去考察市场竞争的真实情况，如果对真实情况不了解那不行。我们要先评估一下企业到底有没有紧迫感。

华为当时在做ipd变革的时候，我们营造紧迫感做了很多，从刚才讲的问题导向和我们的目标导向。

我们来看任老板他的文章，我罗列了他从91年一直到13年300多篇文章，总的来看他什么时候的文章最多？早年的文章不多，91年1篇、92年1篇，93年2篇，94年开始多的，到96年36篇，97年50篇，98年28篇、99年26篇，2000年29篇。

从96年到2000年，正好是华为请人大彭剑锋、黄卫伟等教授和ibm的顾问进行深刻变革的阶段，这个阶段他的文章特别多。我们去看他那时候的文章，最主要的就是描绘变革的愿景，营造变革的紧迫感等等。

例如，94年的文章《跟市场培训人员的座谈》，96年《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》——讲基本法。《不要叶公好龙》——一个是大好形势面前不要叶公好龙，二是个人发展和改革面前不要叶公好龙。98年《要从必然王国，走向自由王国》——二次创业就是可持续发展，要跟国际接轨，要实行委员会民主决策，部门首长办公会议集体管理的原则。97年《狭路相逢，勇者胜》——真正战胜竞争对手的重要因素管理和服务，并不是人才、技术和资金。98年《我们向美国学习什么》——学习美国人的管理，学习怎么从一个小公司变成一个规模化的公司，麻雀公司变凤凰。98年，《活下去是企业的硬道理》《华为的冬天》，这些文章都比较有名。

任老板所有的文章都在讲为什么要变革，怎么变革，变什么，怎么变，变成什么样。这里面的核心关键是什么？都是对干部的要求。所以你看他传播变革，营造变革紧迫感做了这么多工作。我们的企业家有没有做这件事情？

第二个，建立一个强有力的变革指导委员会。

当然，不光是变革指导委员会，包括变革项目管理办公室，还有项目组，这里面也有一些常见的错误，行得通的方式和行不通的方式。我们在ipd变革的时候，我们成立了变革的指导委员，它要对变革全面成功负责，批准变革规划，解决变革过程中遇到的问题和冲突。那个时候我们每个月都要开变革指导委员会去解决问题。然后变革项目管理办公室制定变革规划，监控项目完成取得的业务成果，从获得的经验中学习并付诸应用，培训指导项目经理。项目经理就是做流程。

这里面需要强调的是，变革指导委员会引领模式支撑。有很多企业家说我很支持变革，我说你这个词用的不对，不是“支持”，而是“引领”。为什么要强调这个？我在华为的时候，我当时也跟ibm顾问探讨过，为什么是引领而不是支持？ibm顾问给我拿了一个绳子来，他说支持就是你从后面推，这是一个松散的组织，就像一个绳子从后面推不动，必须从前面去拉才可以。所以，引领就是要从前面拉这个绳子，而不是从后面推这个绳子。我们管变革的同志，如果领导说“支持”就完蛋了，他说“引领”，那还有希望。所以我们的企业家一定是引领变革，而不是支持变革。要有全局观的、相关部门的一把手，不能是屁股决定脑袋，因为我们本身就是去考虑相关性的一个重构，要有专题研讨、月度理会。月度项目管理办公室是具有业务配合经验的人，项目全部是总经理以上，坚决反对没有全局观的干部进来，坚决反对没有业务实践经验的人参与进来。

第三个，描绘变革背景，制定战略。

变革变成什么样？对公司战略的支撑是什么样的？比如说我们ipd变革都有变革愿景。华为的变革策略很简单，先僵化、再优化、再固化。所以任老板说，所有参加这个项目的人不准反对顾问，顾问说一就是一，二就是二，我花了很多钱请顾问来，不是来让你跟他做斗争的。这个话说的很直白。当然这个就要求我们，真的要请高水平的顾问，不能说请半桶水的顾问。所以，到华为去参加变革的顾问，每个顾问华为都要筛选。标准很简单，你在ibm干过，比如说到华为ipd变革的顾问，其中有一个顾问他的领导就是ibm当任研发部的副总裁，他的项目骨干就是ibm当年自己做ipd推行的那波人。我们请ibm的顾问给我们做财务的变革，所有的顾问必须要在ibm内部当过cfo，可以是公司的cfo，也可以是部门的cfo，也可以区域的cfo，也可以是项目的cfo，总而言之是当过cfo，只有这样的人才行。这些人水平很高，所以我们可以先僵化、再固化、再优化。

我们ipd当时描述的愿景，就是要偶尔推出一个产品，到制度性的，持续推出有竞争力的产品。在这样一个愿景之下，我们的战略宣传事情，工作实施，宣传培训持续优化，做好服务就是这样的一些工作。

第四个，传播变革构想。

传播采用的方法比如沟通、宣传、培训、研讨。最主要的是研讨，不能够做单向的灌输，还要进一步研讨。在这个过程中，从变革的领导者要全程参与，比如说培训，我是组长，我给各个部门的主管培训，然后这个部门下面全部都是他们主管培训。主管要搞培训，他自己要搞清楚，不然他培训不了。我们很多企业培训是相同的人员培训，人家还不来，领导培训，亲自讲课，你来不来，你敢不来吗？不来就不合适了。

华为在传播变革构想过程当中，公司领导讲话，老板基本上两个月就有一篇文章，我们所有变革指导委员会的每个人两三个月要写文章，我们有《华为人报》，反正要写文章的。没登，没完成任务不行。所以我们要去写，而且写好要登报的，不能够写的太差，你就要去理解。所以，过程当中你怎么把高层领导的脑袋瓜请过来，就要让他们去写东西，让他们去给大家做培训。然后公司还发文，任命变革成员，提变革的要求，发布变革的成果等等。

在宣传方面，我们有顾问培训，还有《华为人报》，还有案例，还搞了一个ipd专刊。我们当时在变革之前，ibm给我们做了一个诊断，揭示华为很多问题，我们的销售人员，市场部就很紧张，说发现这么多问题，这个东西千万不能给客户看到，给客户看到了，客户就不把合同给我们了，说公司太差了，问题很多。任老板说不行，一定要给客户看，看看客户怎么想是一回事，但是我们要了解情况，如果说我们为了保密，我们把它锁在抽屉里面，竞争对手一样可以拿到。我们讲不怕贼偷，就怕贼惦记，贼惦记了一定有办法。所以华为很多东西，它的战略，它的问题，越是高层的东西，越是针对大众的东西，越不保密，反而是那些很细节的东西，操作的东西才会保密。而很多企业则相反，公司政策战略的生怕竞争对手拿去了，所以保密，保密的结果是满世界的人都知道，就我们自己的人不知道。所以任老板说，要印五千册，我们当时是五六千人，所以基本上人手一册大家学习宣传。还要各级主管亲自培训，还有针对性培训，从ceo开始培训，还有一个研讨。我们刚开始是半年我们开了30多期变革研讨会，500多个公司中高层参与，这是一个多大的政策。

第五个，消除变革阻力，授权行动。

怎么消除阻力？权威推动，需要针对性的解决。我98年去做研发总裁，其实是临危授命，我的前任是李一男，他在江湖上名声挺大的，他是很反对变革的，他反对的理由是什么？ibm给我们做研发，告诉我们怎么做一个好产品。李一男说ibm自己的产品都做不好，他还教我们怎么做好产品，这不是笑话吗？确实ibm做通讯做得不好，后来卖了。ibm做电脑也不好，后来卖给联想了。这样公司教我们怎么做好产品，不可信。任老板说，你不同意，你不支持就撤吧，就把李一男撤掉了，到市场部去了，去做销售，卖东西去，然后让我来做。我其实觉得李一男说的有道理，我一看他被砍掉了，我就乖一点了，走着瞧吧，试一试，看一看。但是我后来真的是，虽然被顾问多次深度交流以后，我是非常认可的，所以我非常投入做这个项目，最后让这个项目在华为获得成功。

阻力主要是来自于，一个是对舒适区的习惯性反应，一个是对既得利益的不足。我们要消除阻力，要权威推动，要消除关键障碍，帮助大家适应冲突培训转身看到变革的效果，最终形成中部变革的潮流，带动多数人向前。

我们这个时候很重要的工作，就是要测量不同的利益相关者变革的准备工作，他们在变革的意愿方面和变革的阻力方面处在一个什么状况，有能力、有意愿的我们要依赖；有能力、没意愿的，我们要去说服，或者是权威推动，或者是要消除。而有意愿、没能力的，我们要给他培训，无能力也无意愿的，他愿意做游击队就做游击队，最后变成昙花一现的英雄。

第六个，创造短期收益。

创造短期收益有很多方法。我们一个变革要持续很多年，要不断地让大家看到有好的结果出来，这个就是我们说的沿途下蛋，走一步要下蛋，不能老不下蛋，他认为没好处，后面越来越没有耐心，这个不行。

一个变革，如果说工作没有短期效益，就会“一而再、再而衰、三而竭”，如果不断有短期效应，就可以不断提升变革。我们既要考虑长期性，也要考虑到短期能够产生的一些效果。在做ipd变革的时候我们就通过试点，我们保证这个试点项目成功，我们也耍了一些滑头，我们找了一个很简单的项目，其实做不做都一定能成功，把成功的帽子戴到ipd头上，然后第二个继续成功，然后继续更多的成功，最后百分之百成功，就这么一步一步把大家“坑蒙拐骗”上这个车，最后大家没有办法再走回头路。

第七个，要整合改进，实施更多的变革。

ipd项目结束以后，我们把项目转化成ipd的部门持续优化，对ipd的流程管理。另外，做ipd项目的那些人，做得好的人，都升官担任主管，同时继续聘请关键顾问来对我们进行评估。一开始是以顾问为主，我们学知识，到这个阶段我们和顾问协同，顾问最主要是给我们进行指导、评估，分享业界的成功经验；到了第三个阶段，以我们为主，自主优化，大致是这样的一个过程。

从98年开始引入ipd，到01年推行，到03年百分之百推行，后面我们出3.0版本、5.0版本、6.0版本，现在已经推出了14.0版本，一直都在优化。原来只针对一类产品，后来除了针对网络产品，还针对手机，现在针对云服务，都是用的这个。所以很多企业说华为你们做这样的产品，我们不一样，所以我们ipd流程不适合，那是因为你们根本不了解什么是ipd流程，ipd流程为什么长成那样，它完全不是针对产品的，是针对怎么去实现客户需求，同时保证商业成功，怎么投资和风险上获得平衡，怎么让领导和专家更好的介入，更好的起作用。ipd流程是这样一条机制和价值。

第八，固化变革成果，形成制度融入太阳成集团的文化。

华为的ipd长达15年培训过程，端到端的产品体系中的各级干部全部都是ipd管理体系中存在的。ipd已经成为产品的思维模式和协同习惯，形成的一种文化。

所以，ipd构建了华为产品开发体系，即便华为研发人员再增加几万人，只要一把手选好，干部培养好，一样能管理好。我们发现，华为现在做的东西，做什么东西都很厉害，华为做通讯很厉害，做手机也很厉害。华为还有很多很厉害的，比如华为的新能源产品，光伏、风能，现在都是世界第一的，只不过是没有宣传。这就是体制保障。

变革一个系统工程

我们有很多项目，先做哪个项目后做哪个项目，都需要有一个组织管理。我们根据这个项目执行的难易程度，也就是说公司准备度，对业务的影响度，我们会去做那个对业务影响大，做起来又比较容易的，能够快速支撑推动力的项目。很多企业家习惯每天做一点容易的事，其实你会发现越做越难，如果每天都做一点难的事，我们就会发现越做越容易。所以我们要把这个放在那些必须拥有的东西上。这样一些必须拥有的一些东西，才能你真正能够构建你的战略控制点所需要的能力。

华为有明确的七个反对：反对完美主义，反对烦琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参与变革、反对没有充分认证的流程进入实用。据说这七个反对是任老板因为很气愤，在飞机上一蹴而就写的，回来就给我们指示了，作为我们变革一个很重要的指导原则。

变革是个永不休止的过程，在这样一个永不休止的过程中，我们除了变革指导委员会、ipd、项目组等，还构建了一个变革管理体系，叫btms。

构建变革的总体框架，要去对变革准备度、变革影响度进行评估，要去构建变革的领导力，要去测量管理体系和绩效，还要去沟通利益相关人，持续教育决策和组织的融合，人员发展和公共文化的融合等等。在这个框架里面，我们具体采用的方法叫problem，就是这个管理的七个要素，“p”是对人的管理，“r”是提升变革的顺利度，“o”就是要把组织调整更好的适应流程，“b”是变革品牌，变革这个东西要靠谱，培训、沟通、使能，然后是项目管理，做好这七个方面，就可以实现变革管理的目标。

这七个要素在变革不同的阶段，变革的需求管理阶段，方案升级阶段，变革内容开发阶段，验证试点推行阶段其实是不一样的，我们要把它很好的管起来。

我们再回头会去讲变革管理体系，这么复杂的变革需要一个更加复杂的系统、成熟的管理体系。这个变革管理体系，它是一套能够支撑公司业务战略，推动并保障内部变革从规划到实施到执行落地，并不断优化的管理体系。它涵盖了变革的规划、变革项目的执行、变革项目的实施和整个变革项目生命周期管理，包括流程、组织、决策、职责、汇报关系、会议机制、运作程序等等。