拉姆·查兰：数字时代并非只属于年轻人|书享界-太阳成集团

拉姆·查兰曾在一次演讲中说：“发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。”在企业的数字化转型中，一把手无论是否专业出身，都需要身先士卒、主动适应数字化时代的企业管理需求，才能带领组织，更好地适应当今时代。

作为迪士尼的掌门人，面对自己第一个十年的辉煌业绩，艾格没有就此满足。面对数字时代的更大挑战，思想开放，持续学习，勇于挑战大目标；面对风险和阻力，没有退缩，反而更加坚定。在我看来，他具备数字时代卓越领导者的理念、能力和勇气。

要想赢在数字时代，每家企业都要认真审视自己是否具备所需的领导人才。没有人生来如此，关键在于能否持续成长。比如艾格，从2005年刚被董事会，到2020年2月25日宣布退休，15年来成长巨大。再比如，前文法则2中提到的巴西b2w公司ceo安娜·赛卡利，法则5中提到的富达投资总裁凯茜·墨菲，都是从传统企业中成长起来的极为优秀的“数字化领导者”。

数字化领导者有什么特点

相比过去，数字时代卓越领导者的显著特点是他们的认知、能力与心智模式，尤其是他们既能构想宏大格局，又能狠抓务实落地，还能在盈利模式、发展速度与财务安全之间找到恰当的平衡。

那么具体而言，数字化领导者有什么特点呢?下面的描述能给你带来直接的感受。

他们既有想象力又是实干家，不但能发现十倍、百倍的增量机会，还能克服万难，创造当下还不存在的全新市场。他们痴迷于客户，能在深度研究客户的基础上，为其设计端到端的全新体验，从而进一步拓展市场空间。他们能超越自身，从生态系统的角度出发，构建互利共赢的可持续盈利模式。面对初期的巨大投入和盈利压力，他们能顶住资本质疑和短期诱惑，坚定着眼长远，以终为始，持续做大规模，做强生态，创造增量价值。

他们坚持实事求是，在数据分析的基础上提升认知、洞察趋势、把握战机，并在数据与直觉的加持下，持续迭代，动态调整。这样的底层支撑，给了他们大胆向前的底气和勇气。

他们思维活跃，思想开放，不但不会固执己见，反而主动寻求不同观点。在有些人看来，他们似乎总是变来变去，其实这是他们在不断否定自己，不断迭代升级。他们的第一出发点，往往不是颠覆别人，而是创新创造。对他们而言，战略思考不是一年一次的，而是每时每刻的。如果贵司还在以一年一度的节奏做战略规划，不妨反思片刻。

他们好奇心强，求知欲强，渴望探索未知，持续创新创造。他们敢想敢干，追求速度，充满紧迫感，不断试验、不断调整是他们的日常状态。他们能敏锐洞察客户，发现尚未被满足的需求，并能迅速填补空白，并将之转化为新的收入来源。他们不怕承认错误，不惧颠覆自己，当传统企业还在字斟句酌的时候，他们已经敢于在还没万事俱备的情况下，大胆出击。只要能为客户创造价值，他们就敢于尝试。他们有着独特的心智模式，对他们来说，探索、试验、学习、调整、必要时及时止损，就是家常便饭，没什么大不了的。

他们洞察力超群，能在冷冰冰的数据中看到隐藏的逻辑与真相，发现还未显现的市场机会。

他们善于利用数据算法，但不会盲目依赖。他们深知借助人工智能及数据算法能解决很多常规性的复杂经营问题，能强有力地提升透明度及执行力；但在事关重大的业务决策方面，光看数据是不够的，还要有自己的思考与判断。

他们面对来势凶猛的突发变化、纷繁复杂的各路信息，不会自乱阵脚，而会通过最小可行产品等灵活方式，快速验证，敏捷迭代，不断动态调整，做好长短期平衡。

他们持续学习新知，尤其是在自己的短板领域。这样的学习让他们能够更快吸收、更快行动、更愿拥抱变化，不断刷新自己。

他们高度重视执行，会通过量化指标及晒数据，确保团队按时交付预期产品。

他们善于识人用人，能把合适的人放到合适的岗位上。一旦发现问题，也会快速调整。

他们会认真思考组织架构及运作机制，尤其是在决策授权方面，他们会确保尽可能授权一线，让离客户最近的人快速做出正确的决定；会通过数据指标体系及激励机制，明确责任，加强执行，做到放权但不放任。

自古以来，勇气就是领导力的标配。但数字时代要求的“勇气”,尤其是对那些传统企业出身、志在推动数字化转型的领导者，特别强调面对未知、不确定性和风险时的果敢与胆识。这绝不是匹夫之勇，而是基于持续吸收新知识、持续深度思考形成的独特认识。

最后一条在艾格身上体现得淋漓尽致。流媒体市场竞争激烈，要想后来居上，就必须付出更大的努力。无论是迪士尼自身的战略定位调整、数字化平台搭建及运营，还是吸引线上用户、持续创造积累优质内容，或是大手笔收购，方方面面都要投资。这无疑会对业绩产生巨大冲击，难免遭受媒体、投资人及部分股东的质疑。搞不好，艾格作为迪士尼掌门人前十年的辉煌战绩会瞬间归零，一世英名都有可能毁于一旦。在困难风险、个人得失面前，艾格没有退缩，他毅然带领迪士尼这家百年老店，走上数字化转型之路。

数字化领导者会经受什么考验

数字时代，日新月异，对领导者的要求也与日俱增。畏首畏尾，必败无疑，但如果没有必要的能力加持，一味大干快上，只是盲目蛮干，也必败无疑。

资金管理不力，识人用人不行，无疑是致命缺陷。除此之外，面对当今时代的各种变化，能否带领企业穿越各种不确定性，也是数字化领导者必将面临的关键考验。比如，从趋势上，大家都知道自动驾驶必将变为现实，但没人知道真正的技术突破会发生在何时何地，技术突破之后多快能够普及，以及谁将成为新时代的王者。各种不确定性宛如重重迷雾裹挟而来，优秀的领导者必须沉着掌舵，带领企业创造未来。

自动驾驶，不仅对数据积累及处理能力要求很高，而且开发测试过程中风险很大。一旦发生事故，被媒体曝光，就会引发社会焦虑，不但会影响未来消费者的接受度，也会直接影响企业声誉。面对这样的风险，有的选择锐意进取，坚定向前；有的则相对谨慎，驻足观望。

自动驾驶还需要强大生态加持。造车新势力都在积极布局，合纵连横，因为它们深知未来的竞争不再是单打独斗，而是生态对垒；必须看得更远，想得更大，快速构建合作共生、动态演进的行业生态。

拉姆·查兰/著

虽然未来全球出行市场的体量尚未可知，但全球购车人数的减少确是可以感知到的。要想成为新时代全球出行市场的新王者，必须找到新的盈利模式。这对传统车企极具挑战。可以看到，福特在自动驾驶方面也拉开了架势，同时在三个城市启动了自动驾驶测试，这相比其他车企聚焦一个城市的惯常做法，显得冲劲十足。然而，福特盈利状况并不乐观，资金已相当吃紧，对自动驾驶的大举投入究竟能持续多久，ceo能否抗住各方压力而赢得投资人、董事会及员工的支持，是否真心愿意敞开胸怀与其他车企合作……这些都是一把手必须面对的重大问题。每个关键决策，都将影响深远。

这样的严峻考验，已成为汽车行业的新常态。车企一把手不好干，想想奔驰、宝马及福特这几年管理层的频繁更迭，就会深有感触。

回看迪士尼，2020年2月24日，鲍勃·查佩克(bob chapek)接替艾格，成为迪士尼新掌门。艾格开启的数字化变革将由查佩克接手推进。2019年底，“迪士尼 ”平台推出之初，大量用户的订阅支撑了股价，但这些用户的黏性如何，投资人是否能接受数字化投入对短期盈利的巨大冲击，还都是未知数。2018年，迪士尼对2020年的盈利预期是每股净利8.2美元；到2019年，该预期已变为低于6美元。

再看奈飞，在新的竞争态势下，能否持续获得外部资金支持也成为悬在掌门人黑斯廷斯头顶的达摩克利斯之剑。随着各路强敌杀入流媒体市场，用户争夺战日益升温，奈飞能否保持优势，其模式能否继续奏效，也都是未知数。过去几年，奈飞的持续涨价并未导致显著的用户流失；如今应对激烈竞争采取的降价之策能否赢得投资人的支持呢?2020年一季度，奈飞新增用户1580万名，在放缓内容投入的背景下，六年来首次实现现金流转正。2020年4月，奈飞宣布将发行募集总价值为10亿美元的欧元及美元低息债券。究竟鹿死谁手，还需拭目以待。

数字化领导者该如何培养

数字时代对领导者的要求更高。有些通过传统路径成长起来的领导者，容易受制于原有的思维模式，习惯于通过涨价、并购等传统手段，推动渐进式增长；对指数级增长缺乏感觉，对创造全新市场的巨大机会缺乏前瞻性的洞见及探索突破的勇气；对数字技术及其他相关知识还有待学习，对风险的承受力也相对较弱。

回溯传统领导者的成长路径，他们对未来科技创新缺乏想象力，对推动指数级增长缺乏热情，是很容易理解的。在传统企业，晋升大多在单一条线中垂直发生，如运营、营销、财务，往往需要经过至少六个层级才能升到高管。这样的职业发展路径导致他们在过程中缺乏直接接触用户的机会，没有见证过数字平台巨大的威力，没有与生态伙伴共生共赢的经验，很难培养全局视角。即便是业务一把手，也缺乏投融资经验、必要的现金流管理及资源配置能力，因此想要靠他们构想适合数字时代的全新模式，的确挑战重重。

而且在传统企业的管理体制中，即便是新提拔的领导者也必须遵循既有的丛林法则，争夺资源、经营人脉，按照业绩指标要求交付成果。常见的业绩指标，即便与客户满意度强相关——比如净推荐值(nps),也主要是回溯过去，很少有发挥想象力、创造未来的机会。

有些企业领导者来自咨询公司，非常擅长行业分析、综合对比内外部信息和全面分析企业经营情况。其中，有些人失败是因为缺乏搭建高管团队和管理大型组织的能力；有些人则是性格使然，自恃专业、聪明，看不起别人，听不进意见，无法凝聚团队、带动组织。

因此，传统企业高层可能会出现一波更新换代。有些思维惯性强、路径依赖度高的一把手及高管，难以快速完成理念转变与能力升级，无法担纲带领企业完成数字化转型的重任。如果是这样，就要考虑从外部引进人才，比如亚马逊，已成为数字化领导人才的黄埔军校。

与此同时，传统企业不应忽略组织内部的精兵强将。不少传统企业(比如前面提到的迪士尼、富达投资以及b2w公司)数字化转型背后的灵魂人物，就是内部培养的高潜领导人才。

这些高潜领导人才通常对算法有基本了解，以客户为中心，擅长业务经昔，而且敢想敢干，既有丰富的想象力又有强大的执行力，还能做出正确的判断与决策。

持续学习、主动变革，永远不晚。有些传统企业的核心高管正在如饥似渴地学习新知识，理解并分析数据、算法及平台的巨大威力。其中有些已完成了自我刷新，拓展了视野，激活了想象。原来他们不相信还有十倍、百倍的市场机会，但现在他们坚信放眼未来，以七年或更长的时间倒推回来，通过创造全新的客户体验，完全有可能实现量级性的突破和指数级的增长。这些实干派已经开始实验试点，因为他们深知数字时代竞争永不落幕，只有接受过程中不可避免的各种失败，以更快的速度迭代向前，才能赢得先机。

千禧一代的年轻人也让人充满期待。他们是数字时代的原住民，不少人熟悉编程，了解并参与过app及平台开发。但他们也有短板，尤其是人际交往能力相对较弱。有些人习惯理性思维，对事非黑即白，对人缺乏同理心，不擅长与人打交道。有这种待人接物的风格的人，在提倡团队作战的数字组织中，很难真正融入，更不要说带队伍、打胜仗了。好在，这些能力是可以通过教练辅导来改善和提升的。相比之下，与其让缺乏数字时代必备的理念、能力及心智模式的传统领导者长期占据高位，还不如给这些年轻人机会，在用人所长的同时，帮助他们持续成长，逐渐夯实他们在团队及组织管理方面的能力和经验。

传统企业正面临着数字化转型的压力，数字化头部企业也并非高枕无忧。能成为头部企业，已然是凤毛麟角，全球也就二十来家。它们通常在创业初期，把握住了时代的机会，开拓出了全新的市场，并在竞争尚未白热化时，就牢牢占据了王者地位。然而成绩只能说明过去，未来依然充满挑战。是继续探索开拓，还是屈从于来自资本市场的短期盈利压力?积累多年的客户基础和品牌地位、打磨多年的业务模式的平台生态，在群雄环伺和创新频出的背景之下还能持续多久，会不会被突然颠覆?创业草莽，源于初期的强势文化，在备受关注与质疑的舆论环境下，是否需要迭代刷新?政府监管是否会对数字巨头，加强有形之手的引导?

无论是传统企业还是数字组织，这个时代都对它们的领导者提出了更高的要求。我相信，更高的要求、更大的挑战，会催生出一代更强的领导者。俗话说，英雄不问出处，各路都有豪杰。我们要明确选人标准，为其扫清障碍，促其更快成长。在选人用人时，切忌因循守旧、求全责备。要时刻提醒自己，当今时代对领导人才的要求已有别以往，不能用老眼光看人。

选对人，用好人，加速培养人，事关重大。做好了，便是数字时代企业的关键竞争优势。