2003年，华为做对了什么？|书享界-太阳成集团

1）确保现有主要业务领域研发和市场的投入强度，防止公司在主要业务领域犯机会主义错误。

2）关注客户需求，改善与国际、国内主流运营商的战略合作与客户关系，扩大和巩固我司在全球重点地区市场中的地位，为3g市场的启动做好充分准备。

3）加强与国际主要友商的沟通与合作，逐步实现优势互补，分工合作，改善关系，减少对抗，共同度过困难时期。

4）改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和竞争优势。

1）稳步地推进产品线组织改革，为端到端的ipd流程变革建立组织保证，使产品线成为利润中心，使经营决策重心下移。

2）进一步完善irb和c-marketing的组织体系，从组织上落实和平衡当期盈利与长远发展的责任。

3）通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的kpi指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。

4）加强了计划与预算的管理，加强了审计与监控体系的建设，初步使我们的计划与预算具有弹性，开始形成自我约束与自我调整的机制。

5）加强成本控制和费用控制，拧毛巾，挤水分，增收节支。2003年公司可比采购成本较上年有较大幅度下降；期间费用率较上年下降了10pct。

6）加强了信息安全系统建设，保护了公司的劳动成果，稳定了队伍。

7）坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。2003年，公司的人均销售收入达到110万元，比上年提高34.3%。

8）逐步制定透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。2003年制定和通过了国内营销部、渠道管理部和产品线的奖金方案，调动了员工的积极性。

1）继续坚持均衡发展的思想，贯彻落实《2003-2005年管理工作要点》。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。

2）坚持按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设。在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。

3）调整商业模式，从过去的高速增长、强调规模，向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调规模与效益并重的模式转变。

4）推行数字化管理，不断提高人均效率，在未来五年时间里使人均效率达到业界大公司的平均水平，带动公司整体竞争力和效益的全面提升。继续全面深入地推行责任结果导向的考核制度，加强现场管理，细化和不断完善各责任中心的成本、利润和资产的核算体系。进一步调动员工的积极性，释放公司的潜能。

5）加强公司的产品组合与业务组合管理，稳步地推进相关多元化，探索资本运营等更灵活的方式，复制我司的市场、技术和管理优势，缩短进入新领域时间，获取更大的协同效应。

1）继续加大战略新增长点的投入强度；加大海外地区市场和国际运营商的突破。

2）进一步完善产品线的运作，降低经营决策重心。完善营销委员会、irb和c-marketing的运作体系，承担起关注客户需求与公司未来发展的责任。

3）分离多元化和新领域的经营，充分授权和加强考核与激励，促使其积极探索适合新领域发展的盈利模式。

1）贯彻干部大会通过的各项管理制度，将“人才四象限”框架具体化为人力资源政策，人力资源激励政策要加大对海外一线、海外艰苦地区和和海外新市场突破的奖励，倡导艰苦奋斗的文化。

2）继续完善中高层领导个人绩效承诺pbc制度，并逐层向下分解落实。推行数字化管理，加强各级各类岗位的现场管理和基线管理。

3）减少组织层次，扩大管理跨度，降低非生产人员比例。在机关率先实行优先使用低成本员工进入新岗位的政策。

4）建立与管理岗位相均衡的专家发展通道和激励体系。

5）建立干部新陈代谢体系，促进干部向国际化、职业化转变。优先选拔在海外一线和艰苦地区工作成绩突出的员工。

1）继续推进全球四统一的帐务平台建设，夯实核算基础，力求在2-3年内达到业界帐务管理水平。加快海外财务服务网点建设，加大对海外一线的服务力度。

2）加强审计及内控体系建设，通过内控体系向海外地区部延伸管理，逐步形成公司审计、财务监控、业务稽核三级监控体系，有效控制公司业务运作风险。

3）建立弹性的计划与预算机制，推动以相对值为考核杠杆的滚动预算模式，逐步在各责任中心实现自我约束与自我调整的预算责任体系。

4）加快财务国际化的开放步伐，加强财经干部的培养与甄选。在不断规范的基础上，逐步开放中、高层管理岗位，吸收国际化人才，以适应公司未来发展的需要。

5）进一步加强信息安全体系建设，保护公司的知识产权。