从产品研发看华为的企业管理哲学|书享界-太阳成集团

*文 / 苗兆光

*来源：华夏基石e洞察（id：chnstonewx）

*根据2019华夏基石新春年会论坛苗兆光博士演讲整理

近年来，企业家和管理学界处于焦虑之中。不仅仅是企业与管理学界，中国人普遍处于焦虑状态是不争的事实，咪蒙和罗辑思维遭受批评，批评的声音主要是指责他们制造并恶化这种焦虑。制造焦虑的套路很简单：一是夸大未来的变化和不确定，让你对未来无所适从；二是夸大一些未经验证的新知识的意义，让你感觉自己处于无知状态；三是夸大大众遥不可及的神奇力量或者身边的不公，恶化你的恐惧和不安。

其实，看看管理学界，何尝不是如此！近年，管理学界的大词特别多，动辄就说某某时代来临了，比如说互联网时代、不确定时代、个体的时代、共享时代、合伙时代、众筹时代、生态时代、共生时代、知识时代、数字企业时代……在提出“新时代”时，还不忘否定旧时代，被否定最多的是“工业时代”，类似的还有“竞争的时代”。伴随着各个“新时代”的，是各种“思维”。这些说法或多或少都代表着一些现象，不能说不对，但问题是：这些说法不仅被严重夸大，还概念不清，似是而非。人人都在谈，但每个人都说不出个所以然。我到很多企业去，看到企业老板滔滔不绝地谈论这些似是而非的“大词”，企业被折腾来折腾去，员工敷衍地跟着老板一起嗨，但私底下却是一片迷茫。这些企业家、这些企业、这些员工，都是不安于现状的奋斗者，但他们显然是被一个接一个难以驾驭的管理新词给弄焦虑了。

作为管理研究者，我们不应该跟风制造焦虑，而应该通过自己的研究，发现商业中规律性的东西，发现商业中的确定性，向企业传递经过验证的、可靠的管理知识，帮助企业管理者以确定性应对不确定性。要做到这一点，不夸大那些未经验证的、纯属试探甚至是猜测的管理知识，不轻易制造管理新词儿是最基本的操守。只有这样，才能降低企业管理者的学习成本，使之少走弯路，真正把精力放在做好企业上。

基于这种想法，这几年我下决心深入研究企业案例，研究产业的发展史，希望弄清混杂管理概念之中的脉络，希望在今年能出版成书。在这里和大家做个简单的分享。

每个企业家做企业的具体目标有很多，但归根到底可以归结为做大、做强、做久。2018年我把各个时期的代表性企业、在每个时期创造出非凡成就的企业找出来，理清它们的历史，看看它们是怎么做大、活久的。梳理了近20家企业之后，发现从有大企业开始到现在一路走过来，商业模式只有四种类型。

第一类是项目型模式。早期的公司都是项目型的，每一个订单都是一个项目，例如120年前的奔驰汽车，销售的汽车只是一个大致的概念，每一台汽车需要根据客户需求进行二次设计，定制化地做出来。那时候的公司由一帮能干的合伙人组成，每一位合伙人都深谙客户需求、又懂得汽车的设计原理，属于精通研产销的复合型人才，甚至本身就是一个汽车工厂主，只是统一于“奔驰”这一品牌。他们到客户那里洽谈订单，拿到订单后组织设计部门进行二次设计，然后要求生产部门按单生产。这种模式在小企业中很普遍。当然如今也有一些特定行业中的大企业采用这种模式，如建筑、军工、设计、地产等等。但对大多数行业的企业来说，这种模式会限制企业的规模，因为定制化造成管理复杂度增加，增加到一定程度就会限制企业的发展。

第二类是产品模式。1910年左右，福特汽车开创了产品模式，该模式的核心是围绕着产品的，通过产品将市场需求和大规模生产统一起来，产品不一定完全迎合顾客的需求，但因为其更适合大规模生产，使得产品更可靠、成本更低，也使得顾客愿意牺牲部分个性化需求来购买它。典型的产品模式至少包括产品开发、营销和生产交付三个过程。采用产品模式的企业关键是做到三点：产品创新、交付效率和营销通路畅通，这也是很长一段时间企业之间竞争的焦点。产品模式是商业史上最大的商业模式创新，到目前为止，80%以上的企业，仍然采用的是产品模式。需要强调的是，产品是产品模式的基础，但“重视营销通路畅通和交付效率，忽视产品创新”，是中国大部分企业的通病。应该说，对大部分中国企业而言，产品模式还没走彻底。

第三类是平台模式。到了上个世纪80年代，是电脑企业领先的年代，这一时期产生了平台模式，代表企业是英特尔和微软。英特尔早期也是产品模式，当英特尔在电脑芯片市场上的市场占有率达到50%时，英特尔ceo格鲁夫就认为单靠打败竞争对手很难带来更大的增长，这时候必须发挥“摩尔定律”的作用，通过计算机的升级换代让消费者淘汰老产品，更换新产品。但这种升级换代必须得到整条产业链的配合，芯片速度升级之后，相关的硬件和软件必须跟进，才能形成一股力量，推动消费者升级。于是英特尔在产品之外，建立了“架构实验室”，牵头为电脑行业建立标准，联合一批企业成立标准联盟，每一次芯片升级，匹配一套标准，以降低硬件和软件企业的跟进成本。这种模式的厉害之处在于，“强调的是一个价值链跟另一个价值链竞争”，尽管英特尔的竞争对手摩托罗拉一度在芯片技术上领先，但因为无法对抗英特尔建立起来的标准联盟，最终无法撼动英特尔的地位。平台模式的实质是围绕终端客户的需求用一套标准体系搭建一个平台。平台体系其实是标准体系。前几年有一个说法“一流企业做标准、二流企业树品牌、三流企业做产品”，说的就是平台模式的厉害之处。

第四类是生态模式。最近几年来，随着亚马逊、阿里巴巴、腾讯这些互联网新贵的崛起，生态模式被炒得热火朝天。生态模式在本质上需要有一个底层的基础设施，如太平洋、高速公路、高铁等等，有了高速公路，自然会有各种各样的车队上来，有饭店、有旅馆、有加油站上来，生态自然就形成了。现在的企业学习生态，把重点都放在怎么建饭店、旅馆、加油站上，而很少关注自己的高速公路怎么建。在这种情况下，很大的可能是做不成，即便做出点规模，也会因为“组织空心化”分崩离析。建生态链，最应该回答的问题是：生态中的基础设施是什么？到了移动互联网背景下，基础设施不再局限于铁路、公路、电信等，电商平台、支付宝、微信等都具有了基础设施性质，才有了亚马逊、阿里巴巴、腾讯这些企业，业务看似扩展得没边没沿，不知道边界在哪里，它的核心其实是生态模式。生态模式的核心实际是建立起一套基础设施，在这个基础设施上各种业务自由成长，表面看起来长得草树丛生，里面还是有内在规律的。

限于时间，每种商业模式的要害这里不细讲。但提醒大家，从产品模式、平台模式到生态模式的商业演变过程，归根到底的核心是产品，产品能力不强，就无法建立平台，更无法建立生态。

在众多流行的管理论调中，有很多听起来很有鼓动性，诸如：未来企业之间将会从竞争转向共生；以前企业强调核心竞争力，未来企业最重要的战略方法是跨界；以前组织的核心是一体化，未来的组织是强调个体……其实，组织当中充满悖论，很多乍一看很有道理、非常流行的观点，都是夸大地强调悖论的一个方面。比如“未来企业之间将会从竞争转向共生”这一说法，仔细想想，现在是共生的年代吗？竞争还存不存在？我们都知道可口可乐和百事可乐是一对双生兄弟，竞争到你死我活，但是通过竞争，造就了可乐这一大品类，二者又共同获益。因而，竞争和共生的辩证关系是一直存在的事情。前几年管理学家们强调竞争、对抗，强调组织是对抗性的，要打败竞争对手，或者是这一套体系成熟之后，再去强调共生，强调合作。其实这两头都是存在的。我们应当清楚，竞争依然是白热化的，共生也是客观的。共生和竞争是同时存在的，你不能此时强调一下这头，彼时强调一下那头，就得出结论说时代变了，认知要换代。

组织中类似共存的悖论有很多，比如：

分权与控制是一组悖论。最近看《大国的兴衰》，其中讲了历史上两大类强盛的王朝，一类是中国式王朝，主要特征是高度控制、强调统一于皇权，跟着开国皇帝打天下的是战功赫赫的贵族，贵族阶层享受整个王朝人民的供养，他们的子子孙孙还是如此。皇族和贵族处于整个帝国的统治阶层。这个阶层结构越来越强大，并且因为王朝越来越集权，上层群体越来越庞大、内部自我循环，王朝中只有自上而下的命令，没有自下而上的信息传递，底层的利益和声音不被重视，负担越来越大，最终不堪重负，揭竿而起，王朝走向败亡。

第二类是罗马帝国式王朝。罗马帝国采用的是分权模式。罗马帝国有一句名言叫“罗马将士无凯旋”，即打仗的人没有凯旋。罗马全部采用的是分权制，想打哪个地方就组织一支队伍，一个将军搭一个班子，带一队年轻人打过去，后方对此也没有什么支持，多数情况下打败了，战死疆场；另一部分打胜了，也不回来，而是在当地扶植一个傀儡政权，将军当了总督，年轻人论功行赏成为当地的官员。因此，强壮的年轻人都出去了，总部越来越空心化，能力越来越稀释，称为组织空心化，最终无法统一分散的诸侯。罗马帝国的衰亡正在于此。

控制和分权两种模式之间没有绝对的平衡。所以，中国历来朝代更迭的时候一直在解决的是集权和基层的流动问题。古代的王朝实行科举制和保荐制，目的是让部级的官员去地方上任职，让地方上的官员上来，去弥补集权制模式的弊端。这一点上古今无不同，比如华为，一直要解决的是总部干部和基层干部的流动问题。那么分权的模式是不是就比集权模式高明一点？并不见得。

其实集权和分权都很难，需要找到平衡关系。组织当中没有完全的集，也没有完全的分，两者之间一定有一种平衡关系，选择其中一种模式，就要靠另一种手段来弥补。去年我深入研究了两个案例，一个是华为，一个是美的。这两个企业非常有个性。华为一直解决的问题是集权模式下怎么去治大企业病，包括反惰怠、反腐败等等；美的一直解决的是怎么治小企业病，企业资源高度分散如何去统一。最近十年美的改革，都是想把分散的营销资源组合起来。

集权和分权均不能自洽完美。如系统、平台vs划小核算单元，建系统、建平台是“集”的思路，划小核算单元是“分”的思路。这两种模式其实没有哪个是完美的，我们要充分处理的是平台跟分权的关系。

机会和能力是组织确定战略的两大基点。企业战略扩张，可以是依赖于机会的，也可以是服从于能力的。企业需要掌握好机会与能力之间的平衡。以亚马逊为例。它做得很好，估值很高，市值世界第一了，其本质上是跟着机会走的，响应机会的过程中，积累了能力，又把这些能力应用到其他领域。亚马逊这类企业，看似业务边界突破很大，其实它的机会跟能力之间的平衡掌握得很好，绝非简单的跨界。

比如，亚马逊一开始做电商，属于b2c模式，它的厉害之处是建立了云数据处理平台，能够做到精准配货；后来，亚马逊在电商平台上引入c2c模式，但是它把自己云数据能力开放给它平台上的卖家，获得了很好的效果，之后又进一步将其云数据处理能力向外部企业开放，逐渐形成了它的云业务；还有，亚马逊最早做电商是从做书开始，从起初的纸质书，发展到电子书，有了电子书之后，亚马逊就知道了读者在什么样的桥段、情节、语言上停留的时间长，喜欢读什么内容，于是亚马逊开始有了自己的出版业务。亚马逊业务发展逻辑很简单：先由机会牵引出能力，等能力起来之后，再往外复制，能力越复制越大，业务边界越来越扩大。现在亚马逊连能源领域都进入了，但回过头来看，亚马逊之所以会进入能源领域，是因为做大数据、云平台需要庞大的数据机房，能耗极大，它自己需要解决成本问题，需要探索能源的解决方式，等到这项能力做好了，成为了行业最佳实践，亚马逊说不定会成为一个新能源企业。

生态无序扩张的基础是能力。亚马逊的生态链模式是把自己的能力做到最佳实践的时候再对外开放。不断地提升自己的能力，不断地对外开放，整个生态从外向内看好像乱七八糟，实际上内部是有核心的，在机会上有统一的门槛。这就是它在生态上无序扩张的理由。

小米也是如此。小米做手机，起先为了绕开高成本的传统渠道，降低销售成本，建立了自己的电商平台小米网。等到电商做起来的时候，成为它的一个能力，拿过来再整合供应链。小米的生态链就是这样一步步形成的。

跨界和归核看似矛盾，其实内部也是有统一性的。在跨界与归核之间，亚马逊与小米掌握了某种平衡。

再看价值观驱动机制与利益驱动机制之间的悖论。中国的企业家们一直在机制上特别兴奋，机制归根到底是利益的分配方式。把钱分好了，就能动员起足够强的力量。但另一方面的问题是，当利益的洪流被无节制地动员起来之后，商业底线如何坚持。早年发生在牛奶行业的三聚氰胺事件、去年爆发的疫苗事件，都是如此。我国的消费者为什么会喜欢到海外购买？主要原因是很多时候会先见性的认为，海外企业做产品时是有底线的，而对国货的最大担心是它们是没有底线的。利益驱动机制强调过狠的时候，企业就会守不住自身的价值观。如果一个企业从上到下都在死命的追求增长和利润，这个企业是很难做久的。我们很容易在抓一头的时候，守不住另一头。当企业的价值观驱动和利益驱动机制平衡的时候，企业可能才是稳定发展的。

我去年研究商业模式的时候，最大的体会是：一个企业能做多大，取决于企业的复制能力。企业能够把一个简单的事情复制到更宽的领域，这个企业就能做大。比如把一个产品的成功复制到更多的产品上，把在一个区域的成功，复制到更多区域的成功；把一个客户的成功复制到更多的客户；把一个产业的成功能复制到更多的产业；从一个人才的选拔成功复制到众多人才的遴选。所以，做大企业不应该是一件复杂的事情，只要是找到了复制方式。

举个例子，假设给你三天时间写一篇十万字的论文，实际上是写不出来的，如果告诉你可以复制粘贴，不到三个小时你就可以完成。所以，企业要解决复制能力，包括实现产品化、规范化、标准化等等。

另一方面，企业能做多久，取决于变革能力。环境总在变化，竞争也是流动的，企业必须适应环境的变化调整自己。难题是，企业越是复制能力强，越是能够用标准化的方式，把企业的活动方式固定下来。但同时也把人的工作方式和行为方式都锁住了。随着环境的变化，企业原有的这一套可能不适应了，这个时候要打破原本的结构去变革。

在复制能力和变革能力之间，存在内生的矛盾，麻烦的是如何去平衡，企业要思考如何去处理这两者之间的矛盾。

……

组织中类似的悖论有很多，这些悖论共存于组织之中，很难强调一个方面，而把另一个方面忽视掉，如何平衡、驾驭这些悖论，是组织问题的核心。

灰度是黑白共存、正反共存，比如授权和控制通常是同时加强的，胆大包天的目标和保守的策略计划同时存在等。我们讲组织中存在的各种悖论，不能用此消彼长的方式去处理。比如美的是分权模式，美的在做分权的时候，其控制系统是同时加强的，将组织划分为事业部，事权、人权、财权下移；利益分配力度加大的同时，审计系统、财务系统和绩效管理系统也是空前强化的。所以，灰度不是在两者之间取舍，而是同时平衡。再比如，华为在强调利益机制的时候，同时强化价值观系统，先做基本法，配套的是先做文化，先做动员。

我认为“恰当平衡组织中存在的悖论”是灰度的实质。聪明的企业家实际做哪个工作的时候，一定是从软的、相对容易的、明确的方面去强调的，同时是在对应、对抗或者对冲的另一条线上去同时加强，这叫灰度。

灰度是高阶的领导力才能驾驭的境界，需要企业领导者长时间去体会、去修炼。如明兹伯格所说，“管理是一门手艺”。什么叫手艺？例如开车就是一门手艺，第一次倒库的时候倒不准，刮蹭几回，慢慢就准了，熟悉之后再倒库仍然没有标准，全靠手艺，大小、左右、前后，调整着就合适了，时间久了手感就出来了。其实，管理也是一门手艺，我非常认同明兹伯格的观点。

以华为手机的定价策略为例。华为手机从mate7往后越做越好，原因是华为做手机的感觉越来越好。刚开始的时候华为是做低端机，都是移动的贴牌机。华为第一款成功的高端机是mate7，价位大约比苹果低1000多， mate7发布后成功了，华为开始有些自大，之后紧接着出了一款手机叫mates，裸机价格就定得比苹果还高，以为自己能够冲击高端市场，那台机器卖了两月就不行了，这个定价就砸了。去年mate20的推出，可以预见华为干掉苹果是迟早的事，华为现在的感觉太好了，不仅在性能上进步神速，定价上也越来越有定力，苹果的iphone x裸机价格往上万走了，华为却没有跟进，而是牢牢站住了5000-6000元价位，结结实实摆了苹果一刀。这充分说明华为做手机的手感有了，艺术也掌握了。

华为的研发有一套策略：“领先半步是先驱，领先一步是先烈”。研究华为历史发现，在90年代，华为开始做第一代研发的时候是非常保守的。做第一款交换机用的是模拟技术，当时数字技术已经产生了，华为采用的策略比较保守，原因是担心技术超前，当时预判中国的电信行业不会有这么快的速度。而模拟技术在门数小的情况下，比数字成本低、效果好，只有在门数特别多的情况，数字机的优势才能够凸显出来。保守的策略导致华为刚研究出来产品，还没有卖就已经过时了。华为早期的研发特别浪费钱。后来走激进路线，开始超前研发，比如在90年代末认为3g是未来技术，把所有的研发资源都集中到3g了。结果2000年，中国电信行业遇到的问题是电信和网通拿不到移动牌照，采用了一套落后的技术（小灵通）来绕过没有移动牌照的被动局面。但华为因为大量的研发资源都押在了3g上，大量的研发项目没有用武之地，眼睁睁错失“小灵通”的市场机会，这就导致了2001年时，出现了华为的冬天。华为先保守后激进，反复挫折后，才有了深刻认知，即“领先半步是先驱，领先一步是先烈”的研发理念。

所以说，企业管理真的是艺术，从左右为难到左右逢源，到最后掌握了手感，才能够适度的领先。问题是管理者怎么去找到手感？需要在直面管理冲突、管理变化过程中，要在前进过程中、试错过程中找到平衡点。

舒小米老师

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