华为流程化管理的本质|书享界-太阳成集团

华为的成功和管理的价值

华为在中国的企业当中属于一个异类

它的成功很特殊，不可复制

为什么华为会成功？

1. 时代：改革浪潮和行业的风口给华为带来发展机遇；

2.运气：在关乎企业命运的转折点，华为化险为夷，包括2003年华为“卖身”摩托罗拉。如果不是关键时期摩托罗拉换帅，叫停了本次交易，也不会有今天的华为；

3.任正非：一个企业的瓶颈往往是由企业家的瓶颈决定的，而任正非，这个饱经沧桑的老人，他的睿智、洞见，帮华为打破了发展的瓶颈，直至今天，我们还是没看到他的天花板在哪里。

任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》，文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

两个数字，从1998年到2014年期间，华为在管理变革上花费的咨询费用高达300亿人民币，在it信息化建设上的投入花费超过4000亿，其中也存在着不少推倒重来的建设，花钱买教训是学习正确花钱的必由之路。

中日企业的对比

为什么阿米巴经营原理在中国水土不服

中国和日本的企业，在管理哲学上存在着很大的差异。日本企业哲学的核心是中国古代的儒家思想，讲究长幼有序、尊卑有别。在日本的社会价值观当中，占别人便宜是一件很可耻的事情，所以阿米巴方法在日本就能够顺利施行，可以进行合理的内部定价和结算。而中国，一个历史悠久的文明古国，但由于社会长期处于动荡不安，在各种运动当中，中国的传统文化饱受冲击，没有了信仰，也没有了统一的价值观。在很多企业当中，内斗内行，外斗外行，内部斗争比外部斗争还激烈。正是由于中日两国的企业哲学和社会价值观有差异，阿米巴工作法才在中国很多企业当中出现了水土不服。

华为的流程化管理体系

世界上最顶尖的咨询公司，都跟华为合作过，这些公司有着不同的管理理念、方法和工具，华为吸收了这么多的管理思想，为何没有迷失？又是如何做到融会贯通，兼收并蓄的？

其中的奥秘在于，华为的管理：中学为体，西学为用，基于不信任建立信任关系。其核心类似于中国的法家思想，假设人性是恶的，存在着恐惧、贪婪、惰怠等负面因素，必须加以抑制。华为希望构建一个不依赖于人，无生命，可传承的管理体系，就是它的流程体系。流程反映了我们对业务本质的认知，以及如何理解、引导和控制人性。好的管理应该是合乎人性的，不符合人性的管理无法长期存在。

以戚继光治军谈华为流程化管理体系设计的两个要素

第一个要素：组织意愿

有些以为是对的东西，其实有可能是错的。在戚继光主战以前，面对倭寇来犯，明军屡战屡败，戚继光主战之后却能一举扭转局势。以招兵为例，以前明军招收兵员，主要是招四川、贵州、广西这一带的人，当时这些区域属于未开化地区，民风彪悍，人们精力旺盛，用来当兵似乎很合适。

戚继光招兵则不然，他主要招收义乌、金华一带，东南沿海的渔家子弟，为什么兵员来源不一样，效果会不同？这就是管理体系设计的第一核心要素：组织意愿，管理体系设计的第一要素是要能够激发组织意愿。也就是我们的人必须有意愿把事情做好，这个事情才有做好的可能。以戚家军为例，东南沿海渔家子弟打击倭寇，是真正意义上处于保家卫国的强烈意愿，因为如果他们不能击败倭寇，受害的就是自己的父老乡亲。而对于四川、贵州、广西的兵来说，当兵主要是为了吃饷，只是一份工作，倭寇再凶残，也不会进攻四川、贵州、广西，他们对倭寇没那么痛恨，自然拼命的意愿也不强。

第二个要素：组织能力

如果你要打败你的对手，不要尝试在对手擅长的领域，用对手擅长的方式去进攻。倭寇性情凶残，武技高强，曾有少林寺500僧兵，协助明军抗击倭寇，一次战役下来，500僧兵折损一半，少林武僧常年习武尚且如此，因而靠提升士兵武技来攻打倭寇，这条路行不通。既然个体能力存在差异，那么能不能换个思路，改变组织结构，通过团队合作来抵消个体上的差异。基于这样的思路戚继光设计出了一个阵法，叫做鸳鸯阵，这个阵法是以13个人作为一个小队，阵法设计的核心是充分发挥战场上的制胜因素，一寸长，一寸强，团队当中有一个队长，两个手持一丈三尺长大毛竹的狼筅兵，四个长枪手，长兵器缺点是不灵活，特别是近战的时候，所以又配备了藤牌手和短刀手，这个阵法长短结合，攻防一体，但是需要彼此的配合，我们把它理解成管理磨合的过程。戚继光用了两年的时间来训练这套阵法，两年以后，阵法大成，首次投入战场，效果奇佳。开始投入战斗时，倭寇见到明军，非常兴奋，以为还是以往的明军，纷纷堵塞看谁杀的人多，冲到跟前才发现，这支明军跟以往的不一样，像一个大刺猬，不知道该如何下手，还没等倭寇看出门道，已经被狼筅捅翻，也不等他站起来，后面的长枪兵补上几个大窟窿。日本有一个传奇武士，号称鬼武者的川岛武藏，同样被戚家军消灭。戚继光率领戚家军，九战九捷，消灭倭寇6000多人，自身损失不超过180人。由此可见，组织结构的不同，会产生多大的差距。

很多管理者可能还有一些担心，疑惑管理团队是否会消耗掉很多公司的资源，毕竟管理干部没有创造直接的价值，是否会成为企业的负担。这是一种对于管理的误解——不相信管理能够创造额外的价值。好的管理，能够做到减员增效。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。98年华为做过一次调查，当时它的人均效益和西方公司比，至少要低三倍，我们浪费的是资源和时间，这是管理无效所造成的。还是以戚家军为例，戚家军的九次战役当中，有一次是以1500人迎战2000倭寇，仍然打的对方溃不成军，因而管理并不会产生资源的浪费，错误的管理才会。

华为全面流程化管理体系

华为的管理体系是通过业务全面流程化来实现的，我们可以分成两个方面来看。

流程应用的三重好处

好处一：让我们的业务标准化，并持续迭代优化，条条大路通罗马，总有一条是最短的。让新人迅速理解和适应岗位的要求，承担组织职责，摆脱对能人的依赖。现在有些企业的管理是抽疯式管理，唯上而不唯实，管理规定会自相矛盾，朝令夕改，没有导向，想一出是一出。

好的流程会让业务越转越顺，让员工理解企业的价值导向，通过流程机制来导人向善。有一个故事，春秋时期的鲁国有这样的条文规定：谁能赎出鲁国在其他诸侯国当奴仆的人，谁就可以从国库中支取一笔费用。孔子的学生子贡在其他国家做生意时，赎出了很多做奴仆的鲁国人。可是，他回国后没有去领取这笔赏金。这件事子贡自以为做得很正确，特意向孔子报告，满以为老师会赞扬一番。可是孔子摇了摇头，叹息道：“你做错了啊！至此之后，就不会再有人去赎鲁国人了。从国库拿你应得的钱，并不会损害你的德行。而不去，就不会有人再去赎人了！”孔子的另一个学生子路，曾经救了一个掉进水中的孩子。事后，孩子的父亲用一头牛来感谢子路，子路坦然接受了牛。孔子得知了这件事后，特别高兴地说：“子路做得对，从今之后鲁国人一定都乐于救人了！”孔子的话是正确的，在子贡的影响下，以后鲁国很少有人会在国外赎回做奴仆的鲁国人，而在子路的带领下，鲁国常常有人救助掉进水中的人。有些企业家会曲解华为的一些管理做法，当然不排除有些人是故意的，比如华为倡导以奋斗者为本，很多企业家觉得很好，要求员工向华为学习，要多加班，而且没有加班费。但是华为这句话后面还有一句：不让雷锋吃亏，这句话被很多企业自动忽略掉了。管理的核心是理解、引导、顺应人性，不要把管理当成愚弄员工的工具。

好处二：让我们学会如何去管理业务，知道什么该管，什么不该管，不给业务添乱。很多业务出身的干部会有一种心理焦虑，总觉得不管点儿什么心里就不踏实。但不关注公司的整体利益，只孤立地在一小块地方去思考自己管理的进步，这种局部改进只会以牺牲其它部门的利益为代价。就像在高速公路上增加了很多收费站，降低了车运行速度的同时，还增加了很多运行成本。

管理本身并不增值，而且还会消耗资源，对于企业而言，如何判断管理是否有效？可以通过两个问题来判断，第一，这个管理活动能不能提升业务质量？第二，这个管理活动有没有控制业务风险？如果这两点作用都没有起到，那这个管理活动很可能就是无效的管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行事情。突发事件需要人去处理，这是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则由流程把控。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力才会越来越强大。

好处三：能让我们相对客观的评价业务做的好不好。依靠的是流程质量评价体系，通过流程指标来进行业务监测。举个例子，在华为的营销流程当中有一个评价指标，叫做项目立项及时性。它指的是对于重大项目，如果从项目立项到签单，之间的时间间隔少于30天，系统中会判定这个项目存在着质量缺陷。

在华为所在的通信行业，项目金额大、周期长、决策复杂，如果从立项到签单的时间过短，我们对于客户的引导、公关、方案交流、价值传递就会不充分，在没有充分展示我们的项目优势的前提下，这个合同很可能是以牺牲交易质量为代价来获取的，比如说商务，或者其它承诺，增加了我们的成本，损失了本应能获取的利润。这个指标反映了我们业务运作与管理当中存在的不足，可能有两种隐患，一种是我们的团队发现项目机会的时间太晚，仓促应战，这是我们对客户的关注不够，在组织当中对于这种行为，称之为“无知”；还有一种情况是这个项目机会一线团队早已发现，但是项目有很大风险，一线因为担心丢单被问责，故意瞒报。等到项目明朗了，才申请了立项，以便可以申请重大项目评奖。这种既想捞好处，又不想被监管的行为，性质比较恶劣，组织上把这种行为称之为“无耻”。所以一旦出现这种指标问题，质量部门就需要启动管理回溯，定位一下具体是什么原因。

当然，利用流程质量管理体系对于业务进行监控，是需要建立在业务已经按照流程要求稳定运行的基础上，无法一蹴而就。对于绝大部分企业而言，现实的做法是先解决业务如何做，业务如何管，把业务转起来以后，才有可能去评价业务好与不好。如果没有良好的管理，就不可能有市场的扩张，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立应该是公司的战略转折点。没有好的管理作为支撑，作为小公司，即使有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被大公司察觉之后，他们在很短时间内完全可能做出超过我们很多的产品。不去提升企业的管理能力，有机会也抓不住，新技术的出现往往不能给我们带来巨大的利益，这个巨大利益的产生完全依靠优良的管理和良好的服务。

罗马不是一天建成的，世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。

王占刚

14年华为工作经验

原华为白俄罗斯coo

铁三角变革项目负责人

ltc营销变革全球样板点负责人

历经研发、市场、管理等岗位的锤炼

对破解客户关系管理困局有成功的一线经验