如何看待华为的利他主义|书享界-太阳成集团

很高兴今天跟大家做这个分享。

今天要讲的合伙人机制，实际上不仅仅是企业的激励手段，更是完成一个产业生态构建的必要的交易结构。

先来了解一下最近形势的变化。简单来说，现在国家在做三件事：

第一是改善营商环境。其背后有一个很重要的因素，即完成就业的保障。就业分为三方面，政府就业，国企就业，民营企业就业。每一个就业岗位，政府就业国家要承担的成本是民营企业就业的十倍，所以不能靠政府就业。但是从去年开始，民间投资比重下滑，各个行业都在萎缩。比如汽车行业，去年萎缩了3%左右，今年上半年，我到重庆看到大概同比下滑在16%。这是一个逆周期时代。现在改善营商环境的目的是拉动中小企业的发展，因为中小企业是保障就业的主力军。

第二是国企改革。国有企业各地方的负责人在找我，说看到合伙人的理念，我们能不能用合伙机制来做。我们做了好几个这样的项目。

第三是金融在放开。我不了解上海的情况，深圳是比较快的，因为它资金雄厚，从去年到今年，尤其是在最近，推出给中小企业的千亿规模的信用贷款。

从各种因素来看，我个人认为，包括中美贸易战，未来肯定是好事，短期内不一定坏事。为什么说短期内不一定坏事呢？就是说它创造了一个“逆周期红利”，这个词是我创造的。什么叫逆周期红利呢？我们一起看看历史上大地主是怎么产生的？只有灾年才是大地主产生的最好时机；丰收年的时候，不会有大地主产生，你好我也好，大家日子都过得去。灾年的时候怎么办？我手里有粮食，我手里有资源，大地主就是这样产生的。如果再去研究一下全球产业发展史，会发现一个惊人的现象，大企业，尤其是头部企业，基本都是在行业逆周期时代发展起来的。一个“华为的冬天”，华为没倒下，华为成为了那个时代通信领域的一个全球整合者。美国甚至不惜用全国之力打压华为，客观上来说，证明我们的企业更强大了。相信未来我们会有越来越多的企业超越美国。一个互联网泡沫，阿里巴巴，腾讯没有倒下，它们就变成了那个行业里数一数二的企业。最近的这段时间也是一个逆周期时代，逆周期时代就有逆周期的红利产生，我们看到的国家金融上的放开，包括国有企业的整改，实质上是拿出一些可以让民营企业参与的部分。整个经济不好的时候，看似没有赚钱的空间，其实这个时候机会还是很多的。各地方政府现在招商引资，推出了一系列的政策，从武汉开始，再到青岛，再到杭州市长调任郑州市市委书记，整个一系列的过程，都在释放逆周期才会产生的红利。

未来我们怎么把握这样的红利？彭剑锋老师讲过新时代产业领袖要具备的几个重要特征，我们可以此为参考。我个人坚持的观点是，未来十年，从2019年开始到2029年，是一个产业性机遇爆发的时期。在这十年当中，有三年的布局期，七年的收官期，不要认为十年都一直有机会，也不要认为很多产业的发展都是一样的。产业机遇出现以后，有些企业先布局，布局完成后产业的机会窗户就被关闭了。未来七年，只要你别犯错，没有大的失误，这收官你基本完成了，就会形成一个在某一个领域或者全领域的头部化地位。这几年，行业集中度一定会提高，客观地讲，一批企业会死掉，但也有一批企业会脱颖而出。相较于上一个十年，机会和风险同时被放大。

那么究竟在这个时代应该怎么去生存？我们提出了四化，即：战略生态化，组织平台化，人才合伙化，产业要素和资源的资本化。今天重点讲第三点——人才合伙化，即怎么将员工从原来的雇佣关系转变为跟企业家一样，为了事业的梦想，从共识、共担，到共享的合伙关系。

关于四化的关系，这四者之间是一个内在的统一。

很多头部企业来找我们说，他们在做的不是企业的经营战略，而是在做产业经营战略。要从原来封闭式的企业经营转变为去中心化、利他式的，具有长板效应的开放式的产业链。在未来的时代，任何一个企业，只有两种选择，要么创造一个产业生态让别人加盟，要么加盟到别人的产业生态中去。

我遇到一个做生鲜的企业，他们说：张老师，我的竞争对手还在以烧钱的模式在做，我认为这种模式是不可持续的。但那家企业我非常了解，我明确地告诉他们，那家企业的模式不但是可持续的，而且它的模式是正确的。因为你是在用自己这一个企业跟人家的产业生态去竞争。它是通过生鲜去作一个入口，通过这个入口积累了用户的流量，通过产业链的另外一端，积累传承了资本化的一个过程，通过这个资本化的过程，拿到了相关的资本资源，再反哺前端的损失。所以人家是用一个生态和你一家企业在竞争。你想打赢这场仗，如果只是用自己的单个企业去抗衡由若干家头部企业构建的一个完整的产业生态，那无异于以卵击石。

一

构建一个产业生态需要的三个因素

怎么去构建一个产业生态，怎样加盟到一个产业生态里去呢？需要三个因素。

第一，“去中心化”的思想。现在这个时代，越是“中心化”的思想，越很难成为中心；越是有“去中心化”的思想，不想成为中心都很难。所谓欲速则不达，如果你老追着赚钱的方向去的时候，会发现赚钱越来越难，但如果你每天考虑的都是我怎么把每件事做好，我怎么真正地为客户创造价值，你会发现想不赚钱都难。换言之，钱是跟着人走的，不是人跟着钱走的。这和“去中心化”的道理是一样的。

第二，利他主义。世界上最伟大的商业模式就是利他主义。什么叫作利他主义？举例来说，假设你跟另外一家企业去合作，你跟它合作的过程当中，发现你的贡献占98%，它的贡献只占2%，那么你会选择怎么跟它合作？按道理来说，公允的方式是，我占98%的股权，它占2%的股权，这个叫正常的公平合理的分配方式。但是如果运用这样的思维方式去思考问题，仍然是中心化的思维方式。你是站在自己的角度思考问题的。这样做你会发现，所有人都会认为自己的贡献大于那个贡献，如果只给它2%，它会认为你做事不公平。这样的合作方式，可能1000家企业当中，只有一家企业愿意跟你合作。那么换一个角度思考问题：我的贡献是98%，我只要2%的持股，另外98%全部给我的太阳成集团的合作伙伴。这个时候你会发现，可能1000家企业全部愿意跟你合作，理由是别人都想占你的便宜。但是事实上，让它占你便宜的过程当中，你是最大的受益者。用小学数学都能算得明白，你占98%，只有一家企业愿意跟你合作，98%乘以1等于0.98，而2%乘以1000等于20。

有很多的头部企业，都在用这种思维方式在思考问题。我在讲到产业要素和资本化的时候，会讲到一个真实的案例：明明是一家企业的贡献大，但它只要34%的股权，给它的手机太阳成集团的合作伙伴66%的股权。当所有人都跟这家企业合作的时候，这家企业变成了真正的行业领袖。再换个角度来说，2016年的时候，彭剑锋老师跟任正非有过一次对话。任正非讲到：“华为之所以有今天的成功，主要在于两点，第一点，我们分钱分得比较合理。华为的员工持股计划，让奋斗者，让有贡献的人拿到自己应该拿到的受益；第二点，我比较傻，所有人都愿意占我的便宜。所有人怎么占我便宜呢？他们得跟我合作才能占我的便宜，当所有人都跟我合作的时候，我就是最大的受益者。”

这就是利他主义和傻的经营哲学。希望越来越多的企业能够用这样的方式去思考问题。我们本身也是这么思考的。

第三，长板效应。长板效应大家都明白，每个企业都很难去弥补自己的短板，所以一定要把长板发挥到极致。但是很多企业对长板效应是存在理解偏差的，我们往往认为长板就是企业的优势，实际上这是不对的，你的优势不仅是你的长板。如果你谈企业经营战略，你的核心优势，比如说你研发有优势，你的产能有优势，你的客户资源有优势，你的渠道有优势，这个时候，你的优势就是你的长板；但是如果你谈产业生态化的经营思维，你的长板不是你的优势，而是说你的太阳成集团的合作伙伴最短的那块板，就是你的长板。

譬如，最近我们做了一件事情，帮一家在中国排名第一的企业，也是唯一一个进入到世界时尚产业集团20强的企业，做了一个所在行业的供应链金融体系。它在国外有50%的业务，国内有50%的业务，所以能够低成本地获得国外的资金，这个供应链金融体系能做到给我的供应商和我的渠道伙伴赋能。做过服装的都知道，最怕的就是资金的占压，辛苦干了一年，利润全在仓库里。这种情况下，就不能认为资金是这个服装企业的优势，从产业生态化的思维来看，它的长板在于它的太阳成集团的合作伙伴和上下游最需要的东西，这才是它应该构建的长板，只有构建了这个长板，才能获得行业不可替代的地位。很多人没有理解这个道理，总跟我讲，张老师，我们研发有优势，我们产能有优势，其实看看整个产业链条会发现：你所谓的研发优势，并不是你的客户、你的伙伴最需要的。你客户最需要的有可能是：你能不能跟我进行联合开发？当我把所有订单都交给你的时候，你能不能把成本给我降低20%？理解了这个道理，就能明白为什么一家企业，它的产品原来卖一块钱，是亏损的，现在它卖八毛钱，反而盈利非常好，这都是由生态化的模式和产业要素资源的资本化模式带来的结果。

二

企业组织平台化建设的两个要点

关于组织平台建设，在这里强调两点：

第一，平台 分布式的组织模式，一定要以用户为中心，真正为用户创造价值。很多人都会讲“以用户为中心”，但是当我问到一些企业的时候，我发现它们的思维方式仍然是“以产业为中心”和“以自我为中心”。比如，我问一家企业是做什么的，他说是做服装的，问另一家企业是做什么的，他说是做水杯的，再问一家企业，他说是做牛奶的。他们满脑子想的全都是产品。

什么是以用户为中心？就是你真正站在用户的角度，去思考他到底想要什么。有一个人说了这样一句话：用户买的不是一部手机，他买的是一种移动互联网时代的生活方式。讲这个话的人是乔布斯。第二个人，也是一个美国人，他说：用户需要的不是一双运动鞋，他需要的是在某种运动场合的穿着偏好。这个企业在2005年的时候真正做成了平台 分布式的模式，它一个个的业务单元不再是产品业务单元，而是根据用户的不同使用场景，划分成了篮球、足球、男子健身、女子休闲等等单元。所以从2005年开始，它一跃超过了阿迪达斯，变成了世界第一大运动品牌。国内也有类似的创新例子：用户需要的是酒店吗？我们的战略是经营酒店吗？我们经营的不是酒店，我们经营的是以酒店作为场景，为用户，为会员提供衣食住行游购娱的一个全面太阳成集团tyc539的解决方案。酒店从经营主体变成了一个场景，在这个场景下完成了人、货、场的重新分配。谁说酒店不能卖床上用品了？我们真正以用户为中心的时候，才会有新的业务单元诞生出来。为什么酒店卖枕头卖得好，卖床上用品卖得好，可以卖出爆款呢？它有三个优势，第一，它是真正的体验式的营销，无论在超市还是京东去买这个产品的时候都不是体验式营销，酒店里真正能做到体验式营销。在酒店里面用过以后觉得真舒服，会产生想买这个产品的想法。第二，它没有陈列费用，超市里有陈列费用，做线上也有相关的费用，而且越来越高，但是在酒店没有相关的陈列费用。第三，酒店本身就是一个大规模的采购者，它可以把成本降低，这个时候就能给用户提供又好又便宜又方便的产品。现在大家讲新零售之类的零售理念，实际上，任何一个模式回到本质上，就是得回答能不能为用户提供又好又便宜又方便的产品的问题，即是否为客户创造价值？所有的平台 分布式模式，一定得围绕怎么为用户创造价值，否则就变成了无源之水，无本之木。

第二，平台 分布式，是以平台为前提的，没有平台的赋能，一个一个分布的业务单元就变成了一盘散沙，是没有办法形成增值的。去年我们跟京东做事业合伙人机制的时候，讨论了一个非常现实的也非常有意思的问题，就是如何依靠平台的赋能提高每个业务单元的效益？京东的一个个业务单元都是单独作战的，那么京东物流到底是一个平台部门还是一个独立性的业务单元？后来达成一定的共识：京东物流首先是一个赋能平台，然后才是一个盈利性的业务部门。它的首要任务不是盈利，而是帮助下面的衣食住行游购娱、健康、教育、社交这几个领域，满足它们对物流的需求。因为我们知道，做3c和做生鲜，对物流的需求是不一样的，做生鲜和做医疗，对物流的需求也是不一样的。这就是我所讲的，围绕着战略，才会有平台化的模式产生，才会有平台 分布式的组织方式的改变。

三

企业成长所需的长板思维与开放式思维

关于长板理论，我们需要有思考模式的改变。我们可以做一个是不是在用长板理论思考的测试。每个企业家都思考一下，你们每天是不是花了80%的时间去做你最擅长的80%的事情？我看了这么多企业，90%以上的企业家都是花80%的时间，做自己最不擅长的20%的事情，只有20%的时间是在做自己最擅长的事情。这其实仍然是短板的思维方式。

我认识一个老板，企业上市了。他是搞技术的，说企业上市以后自己得研究资本运作，就到处去听讲座。有一天跟我讲，他想了一个交易结构：给这个提供产品，给那个提供服务；这个放在上市公司体内，那个放在上市公司体外。我问他同业竞争怎么解决，他说不知道什么是同业竞争。我给他解释完以后他很感慨，说是自己学习学得不够，得继续学习。我建议他说，你的基因就是做技术的，这是你最擅长的，你可以招一个最好的董秘，变成你的合伙人，他每天做他最擅长的事情，你每天做你最擅长的事情，你俩加起来效益就提高了，企业一定更好。这就是把短板的思维方式变成长板的思维方式。

以前我给别人做咨询，我也什么都干，从战略到组织到人才到机制到文化，但是我发现，我不擅长那么多的领域，我最擅长的是企业的顶层设计、事业的合伙人机制和资本运作。现在我每天都做着自己最擅长的事情，何屹老师做他最擅长的事情，郭老师做他最擅长的事情，这样就形成了一个抱团作战的方式，每个人的效益都提高了。这时候木桶装的水越来越多，我们每个人分到的水也越来越多，赚的钱也越来越多。这就是通过优势的互补，用生态化的思维方式，用自己的长板和别人的短板相交换。

中国企业在选择业务的时候，有一个特点：绝大多数企业都只会做加法，不会做减法。看到这个业务好，把这个做了，那个也有机会，把那个也做了，最后每个市场都做出了一堆的业务，但是没有一个业务是真正具有核心能力的，整个企业的盈利能力很差。我讲一个与众不同的例子，前一段时间我们给电力行业的一些上市公司做咨询，发现这些公司的利润都不高。这几个公司同时告诉我，他们有一个供应商，是做电力当中的一个模块的，这家供应商的成本只有200块，卖1500。我们能想象到这个行业还有这样利润的企业吗？原因是什么呢？因为做这个模块只有它一家，在整个行业中占了90%以上的市场份额。我见到这个老板的时候，问他是怎么思考的？经营战略是什么？通过探讨我发现，他跟华为初期的做法是一致的。起步的时候在市场上只有20~30%的市场份额，那个时候他的团队就跟他讲再做一个市场，再做另外一个产品。老板坚持一定要聚焦到这一个行业上。他没有做别的事情，就在这个领域内，把市场份额从30%提高到50%，然后是70%、80%，再到90%以上，真正变成了行业内不可或缺的一块长板。当他从不是第一到第一，再从第一到唯一的时候，就获得了产品的定价权，并且获得了整个产业链利润的分配权。

所以说小到企业，大到国家，都需要尊重这样一个逻辑：一定要学会做减法，减到能够在那个细分领域做到唯一。很多企业都说想成为华为，说实话成为华为没那么容易。华为当年说永远不进入信息服务业，兢兢业业成为世界一流的通信设备供应商，这就是长板思维。

在这个时代，我们更强调隐形冠军，强调在某一个领域不仅要做到第一，而且要做到唯一。当你做到某领域的唯一的时候，就具有了不可替代性。

第二个我们需要改变的思维方式，就是从原来的封闭式的战略思维变成开放式的战略思维。现在很多企业在做战略规划的时候，还会运用到经典的迈克尔·波特五力模型。如果你希望变成产业生态的构建者，就不能用这个方式去思考，用这个方式思考就会认为竞争对手是应该去打压的，客户是应该去服务的，替代者是应该去防范的。实则不然，在这个时代当中，如果是一个生态化的结构的话，在社交模式下，客户既是我们的客户，又是我们的销售人员，又是我们的研发人员，又是我们的生态人员。在某种意义上来说，竞争对手是我们的太阳成集团的合作伙伴。比如说，中国现在排名靠前的几个零售企业，在联合做一件事，我有小数据，你也有小数据，他也有小数据，这个时候我们把数据进行合作，用户画像就变得更加清晰，而且这个合作可能是同业的也可能是跨界的，这时候竞争对手也可能转变为太阳成集团的合作伙伴。

四

事业合伙人机制与股权激励、资源整合、利益共享之关系

什么叫事业合伙人机制呢？事业合伙人机制不等于股权激励，不等于资源整合，不等于利益共享。

首先，事业合伙人机制为什么不等于股权激励？

第一，事业合伙机制是产业生态构建的基本的规则，它不是企业内部给员工的激励。它既能给内部生态链（即老板和员工管理层）承诺，又立足于产业链外部（供应商怎么变成合伙人，渠道伙伴怎么变成合伙人），所以它不等于股权激励。第二，仅仅是从公司内部战略来看，它和股权激励有天壤之别。股权激励是老板和员工的关系，是激励和被激励的关系；事业合伙人机制是合伙关系，是相互激励，相互赋能的关系。前两天有一个企业家表示非常认同我的观点，他说原来我们也做过股权激励，但是真正要承担责任的时候还是我一个人承担责任，大家都是来分钱的，而不是来拼命的。

合伙人机制是指我们有一个共同的伟大理想，希望把这个企业打造成为下一个华为、下一个阿里这样的企业。你有这方面能力，我也有这方面能力，我们为了一个共同的目标走到一起来，肩并肩，手拉手，共同奋斗，这才是真正的合伙人机制。

事业合伙人机制是围绕着增量分配的原则。增量分配的原则是合伙人机制的前提，存量是不能分的。它又需要有分工协同为基础，只有分工协同提高了整个产业链条的效率，它才会有增量。人类社会的进步是以产业分工和合作为前提，产业分工使效率提高了，每个人都做自己最擅长的事情，产生了增量。合伙人机制讲的是增量分配。

举一个简单的例子，我自己干，能赚两千万，你自己干，也能赚两千万，我们一起干的话，如果只产生四千万的利润的话，早晚有一天要拆伙。合伙人机制要表达的是，你自己干两千万，我自己干两千万，我们俩加起来能赚一个亿，你的两千万还是你的，我的两千万还是我的，这个叫存量，不能动。增加的那六千万，我们按一定比例分配，你占51%，我占49%；你占70%， 我占30%；你占81%，我占19%，等等。这样一个明确的交易结构，使得每个参与方都能清清楚楚地计算出来通过跟对方的合伙能赚多少钱。

再举个例子，一家企业，希望把自己的销售人员都变成自己的合伙人，让员工不再是打工心态。另外它希望把代理商也变成合伙人。这是很多家企业在应用的标准型的结构，我们称之为51-34-15模型。企业51%控股，因为企业要销售收入并表，这时才能有更大的资本增长的空间。然后再用资本增长的空间去让其他合伙人共同来分享资本的受益，给到自己的渠道伙伴，即代理商34%的股权。因为它有了一票否决权，它不用担心我坑它。未来的34%的股权采取置换或回购的方式，你做得越大，我给你的上市公司的股票就越多；你做得越小，给你的就少。如果你能干到10个亿，ps一倍，能干到30个亿，ps1.1倍，你能干到50个亿，ps1.3倍，你干得越大，你的股权越值钱，这个时候，不仅仅是我们和渠道伙伴构成合伙关系，我们需要把双方的团队都能够激励起来，于是我们共同拿出15%，我51%，它34%，还有15%，这15%给到我和他两家共有的团队，这样我们发现，人员减少了，成本降低了。为什么人员减少了呢？原来非合伙状态的时候，代理商总是让企业多派出几个人，多投入费用，企业也同样希望代理商多出人员和费用。真正成为合伙关系的时候会达成一个结果，就是企业不需要派人，他的人才是真正有价值的业务员，而我可能在投入广告方面有优势，这样就使得每个人都在做自己最擅长的事情。分工协同下形成增量的原因就在于此。

第二，合伙机制也不等于资源整合。绝大多数的情况下，没有人愿意被别人整合。但是，很少有人会拒绝别人提供的帮助。你自己干只能做2000万，现在和别人合作能赚4000万，你会拒绝吗？傻子才会拒绝。这就是去中心化的思维方式和利他的思维方式。原来讲整合的时候，总有人以自我为中心，讲获得一个机会去整合一个行业，实际上可以转换为获得一个机会去帮助所有的行业太阳成集团的合作伙伴提高盈利能力，最后企业就变成了一个行业的成功企业。所以，不要谈整合，而是谈利他，去帮助别人赚钱，这样最后你也一定会赚钱。

第三，事业合伙人机制不等于利益共享。共识和共担是合伙人机制必不可少的两个决定性的前提条件，好多企业没有重视共识和共担就贸然合伙了，这样早晚有一天会散伙。因为合伙的前提是双方有一个共同的目标和理想。有这样一个案例：有三个合伙人，是很好的朋友，一起创立了企业。这个企业干得非常好，在最高时候做到了3个亿的销售，1.8亿的纯利润。但是后来三个合伙人发生了本质性的分歧，董事长认为，我们有了这么高的利润，应该上市；总裁认为不用上市，每年分点钱就挺好的，上市后会很麻烦；总工认为，上不上市不是关键，公司在这个行业已经做到了70%多的市场份额，已经接近饱和了，我们要进入到另外一个行业。董事长和总裁全部反对，说我们在这个行业是有技术优势的，换个行业根本没有任何优势。就这样三个人开始争吵，很多核心人才开始离职，导致企业每况愈下，以很低的价格卖了出去。

因此，合伙之前一定要有共识。有些人合伙是为了赚短期利益；有些人合伙是形成真正的命运共同体，双方的理想是一样的。这样的人不能放在一个合伙层次上。总之，没有共识的话千万不能合伙，早晚有一天会散伙，而且散伙的代价很大，甚至连朋友都不能做了。

合伙之前还要有共担。为什么合伙人机制必须以共担为前提？最简单的共担就是出钱，好多老板很有情怀，说我愿意送股权给合伙人。我到现在都没发现谁这么做能成功的。没有共担作为前提的时候，不是说他获得了不该获得的价值，最关键的是人性有一个普遍的共同点：99.9%的人在遇到困难的时候，选择的都是退缩，只有企业家在遇到困难的时候选择的是进取，不管任何困难，必须克服它。没有共担的时候，大部分人想到的是，这个太难了，反正我也没出钱，反正我也没有代价，顶多就是赚不了钱，这事我不干了。有了共担的因素在里面：这件事干不成，这三年就白干了，这件事干不成，这十年就白干了，这件事干不成，可能就倾家荡产了。没办法，硬着头皮也要往前走，和老板一起，肩并肩，手拉手，抱着没有任何困难是不能克服的信念。这就是我们所讲的一定要以共识和共担作为前提。我们要弄清楚利益共同体、事业共同体、命运共同体之间的区别。

五

区分命运共同体、事业共同体、利益共同体

第一，很多企业家越来越意识到这一点：持续增长是企业永恒的主题，想要保证企业的持续增长，决定于企业拥有多少能跟企业志同道合，能像自己一样把公司当成生命一样重要的合伙人才。有的企业家说，我不缺技术，我不缺产能，我也不缺资本和客户，我缺的就是能像我一样为了企业全心全意奋斗的人才。我的企业拥有几万人，但是真正奋斗的只有我一个人，别人都是打工心态，没有公司立场，没有老板立场。

到底什么样的人能够成为合伙人呢？我的观点是，不管处在哪个行业，企业发展到哪个阶段，必须要有这四类人才：专业和技术，业务和营销，管理和运营，资本和金融。尤其是中小企业，这四类人才越齐全，成长速度就越快，这四类人才欠缺的，成长速度就慢。

怎么样使人才能够像老板一样奋斗拼搏呢？有一个机制，我们一直在坚持。我经常给企业讲，不要教育员工为了公司奋斗，为老板奋斗，要教育他为自己奋斗。在客观的情况下，99%以上的人只会为自己奋斗，而不会为了公司和老板奋斗。我们要形成一个什么样的机制呢？我们要承认人是自私的，要让人去为自己奋斗，在一个良好机制的前提下，他在为自己奋斗的同时，也为公司创造价值。即，主观为自己，客观为公司创造价值。如果员工一辈子都是自私地为自己奋斗，一辈子也都给公司创造价值，那么他就是无私的。

在2015年的时候，我们给自己设计了一套机制。我们从来不教育自己的员工无私，每个人都在为自己奋斗，但是客观上为公司创造了价值，为客户创造了价值。今年4月20号，华夏基石有一个闭门性的产业峰会，19号晚上11点，湖南的一个上市公司老板到我们公司来，一看我们公司灯火通明，所有人都在，有的在写报告，有的在开会。他就问：张老师，他们为什么不下班？我回答说他们在为自己奋斗。当时他很感慨地说，“我今天才明白什么叫真正的事业合伙人”。我们公司从来不规定几点上班，只规定几点下班，因为如果不规定几点下班大家身体全都要搞垮了。所以一定要激发人才的活力，激发每个人为自己奋斗的动能，这个企业才是足够强大。

第二，要改变老板一个人拉车的局面，让每个人都成为动车的一个车厢。2013年的时候，我们曾经给一家企业做战略和组织的一个项目。老板说，说实话我请你们来，我也不知道该做什么。他的公司从2009年到2013年的增长曲线是这样的：2009年，只有3个亿的规模；2010年到2014年，分别是6亿、12亿、36亿、94亿、196亿，赶上了智能手机行业爆发性增长的时代。老板说，我原来认为，我企业从3亿到100亿规模的时候应该成为一架马车，我就是那个驾车人，我前面有一群牵马的，他们有做技术的，有做研发的，有做生产的，有做质量的，有做运营的，有做人力资源和资本运作的，有做市场营销的，有做品牌策划的。等到真正到100亿的时候，我发现跟我想的有点差别，我这企业还是像一架马车，但是我发现我不是那个驾车人，我是前面那匹马，后面坐了一堆驾车人。原来这架马车的规模很小，重量很轻，我还拉得动，现在100个亿的规模了，我拉不动了，我现在每天都在骂人。我跟他讲，不是骂人能解决问题的，最大的问题是，你没有在经营成长的过程当中，培养一批人才，你的员工都是打工心态，虽然对老板的忠诚度很高，但是没有主观能动性。老板想的是，现在规模这么大了，不能天天只听我跟你们说怎么干，你们自己得有主动性地去干。那一年，我们还没有事业合伙人机制，最终打破我们和他签订的咨询内容，给他推出了一个共同奋斗者计划。通过这个计划，他选出了20多个骨干。原来是关于战略和组织问题的咨询，我们先把机制确定下来。没有机制作为依托，就不可能去讨论战略问题。先改变机制，再改变文化，最后再讨论战略，这就是中国企业的组织建设的三驾马车，我们也叫事业合伙人机制，奋斗者文化，或是层级性的员工培养计划。这是很多企业都欠缺的，所以通过合伙人机制，让每节车厢都变成一个动力的来源。

第三，在做事业合伙人机制的时候，每个企业推行中要注意，不要认为所有的人都是在一个层级上。华夏基石的事业合伙机制遵循三个原则：分利不分权，多层级合伙机制，动态股权机制。

第一个原则，分利不分权是指利益可以分，权利不能分，我本人只有百分之八点几的股权，但是我有公司百分之八的投票权，合伙人机制的结构是稳健的。我们也有淘汰机制，2/3的合伙人认为某一个合伙人不行的时候，他就会被淘汰，所以合伙人必须得努力奋斗。

第二个原则，多层级合伙机制。这个机制一定是按照不同的群体的需求，按照事业共同体、利益共同体形成的。有一个案例，在2011年，有一个企业，老板拿出了自己价值十个亿的股票，分给了他公司内部的200个核心骨干。为什么这么做呢？2007年的时候，老板提出了千亿市值计划，当时还没上市，老板讲未来一定要达到千亿市值，员工很兴奋。2009年他们完成了上市，股权结构是不能变动的。到2011年，股票终于解锁了，老板说我一定要兑现我的承诺，于是拿出了十个亿，送给了自己的员工。当天晚上请我喝酒，老板非常高兴，说我们千亿市值的梦想一定会提前实现的，我说拭目以待吧。过了一个月，他说，确实有点问题，上个月还挺管用，大家都挺积极的，这个月大家都和原来一样，该不加班就不加班，该不承担责任还是不承担责任。他说，你能不能帮我调查一下。我个人喜欢非正式沟通的方式，于是找了一位研发骨干喝酒。喝酒之前我问他一个问题，你怎么看待老板给的股权分红？他回答说：那当然好了，我们老板是有情怀的人，我也是有情怀的人，我不是冲着公司来的，我是冲着事业来的，我要为这个事业奋斗我的终生。我们继续喝酒，喝酒喝到一定程度，我就向研发的技术骨干问了三个问题：什么情况下能像老板一样奋斗，什么情况下能像老板一样把公司当作自己的生命一样重要，什么情况下能像老板一样把工作当作生活的必须。喝完酒后，他的回答就不一样了，他说我回答你这三个问题，我在任何情况下都不可能像老板一样奋斗，任何情况下都不可能像老板一样把公司当作自己的生命一样重要，任何情况下都不能像老板一样把工作当作生活的必须。实际上，员工是没有错的。错的是老板本人。他认为：我给了大家十个亿的股权，大家为什么就不能像我一样玩儿命呢？这就是本末倒置，一定是他跟你有共同的理想、愿意承担责任，这个时候你才应该授予他合伙人的身份，而不是说你先给他合伙人机制，他就变成了一名真正优秀的合伙人。这个道理等同于，一定是先有共产主义信念，才能成为共产党员，而不是先成为共产党员，再琢磨要不要树立共产主义信念。很多企业都犯了这个错误，老板本人还觉得很冤，认为我给了机制，给了他们那么多股权，他们这些人道德有问题。实则不然，是他没有真正搞明白，不同的人有不同的需求。为什么要建立多层级合伙机制呢？就是根据不同的人以及阶段性的需求，在满足他们的需求的情况下，让这些人能够获得他们想要获得的价值。

有一家独角兽企业，这家企业未来上市没有任何问题，老板一只股权都没分，原因是他一直在担心一件事情，他说看很多朋友，企业没上市之前把股权分了，大家都玩命干工作，一上市以后，2/3的高管，解锁以后全都套现离职了。他担心这样的事情会出现。在这个企业我们设计了一套三级合伙人体系：对于一级合伙人，叫作命运共同体，他不直接持有上市公司的股权，我们搭了一个集团结构，每个人都只能在集团上面持股，并约定15年之内不能变现；到了15年以后，达到了公司的目标的话，每个合伙人可以分得10亿，保证合伙人真正的财富自由。二级合伙人，也不在上市公司层面上持股，在上市公司下面的各个事业部持有股权，按照三年受益，三年回购加未来上市一年的锁定期计算，我们叫作“奋斗5到7年，实现财富自由”，二级合伙人可以选择继续干，也可以选择离开这个企业。到了约定期限，根据每个业务单元完成的数额和股权的价值计算出来，每个人可以获得一个亿。对于第三级合伙人，即，各个区域公司和门店的合伙人，不讲股权，讲的是现金的激励。按照门店的利润，比如说现在是50万。和三级合伙人签订五年的协议，年利润如果是50万以下，合伙人只能领到基本工资，利润达到50万-100万，拿出20%给合伙人分享，100万-200万，拿出30%给合伙人分享，200万-300万，拿出50%给合伙人分享，300万以上的部分，全部归合伙人分享。这就是我们讲的对于不同层级的人的需求的不同方式，每个人都可以找到自己的层级。不愿意成为命运共同体的，可以选事业共同体，不愿意选事业共同体的，可以成为利益共同体。任何一个机制是不能违背人性的，违背人性的机制都是不可能实现的。三级合伙人怎样跟二级合伙人之间对调呢？我们给了一个条件，所有门店的负责人，每年拿出20个名额，做到业绩最好的前20名，可以选择不要现金，把现金留在公司，公司给他兑换成五倍价格的事业合伙人的股价，这就是一个完整的机制，可以保障不同层级的人都能得到不同的激励。

合伙人机制是做得最成功的，我个人认为是共产党，打土豪，分田地，使耕者有其田，共产党把四万万中国农民全变成了合伙人。我们没听过主席给农民讲什么是共产主义，农民听不懂什么是共产主义，他们只知道，谁给我粮食，谁给我土地，谁让我有饭吃，我就跟谁干，这叫作利益共同体。而命运共同体靠的是理想，靠的是远大的抱负，靠的是未来价值实现的预期。所以，合伙人机制不是把全公司的所有人都变成一样的合伙人，而是要给大家选择的权利。一定是按照不同的层级，细分成为谁是命运共同体，谁是事业共同体，谁是利益共同体。

举一个实例，在某一家企业，老板一直认为：这个是合伙人，那个是合伙人，这个不是合伙人，那个不是合伙人。我从来不去对人性做判断，因为人性都是靠不住的，我从来不是听一个人怎么说的，我是看一个人怎么做的。于是我设计了一个选择题，同样完成业绩目标，可以选择拿400万奖金，没有股权；200万奖金，股权10%；100万奖金，股权15%；0元奖金，股权20%。选择题出来以后，老板说，那个人一定会选择股份的，因为他一直跟我说“老板我不是冲着工资来的，不要给我涨工资，我是冲着事业来的”。测试的结果是，那个人选择的是拿400万奖金。因此，一定要用不同的激励方式，不要听每个人怎么说的，而要通过每个人做的来看他究竟属于哪个层级。另外，不要把每个人的选择和企业政治挂钩。有的老板说了，凡是不想成为合伙人的一定给我把队站好，说这个人的道德有问题，那个人没事业心。千万不能这么做，这样做了以后，一堆人哭着喊着都要成为事业合伙人。其实这一部分人根本没有这方面的共识，也没有共担的能力和共创共享的意愿。

这里介绍一个颠覆性创新的中小企业的事业合伙机制设计历程。当时我们研究的一个问题是，到底颠覆性创新是不是可以组织化的？最后我们研究的结果是，颠覆性创新在中国目前的文化环境下，很难组织化。我们把这家公司的业务区分成了三个不同发展阶段的业务形态，比如说，有些业务还处在0-1的阶段，在这个阶段，不通过组织化的方式来完成。创新型业务通过由它公司的一级合伙人，就是那三个人，一个运作资本的，一个负责技术的，还有一个是做营销的，来带队完成的。这个业务不是通过下面的中层人员做，因为中层人员没有商业直觉，没有all in的心态。往往这种小业务阶段，它要求有赌博的心态。职业经理人是不敢all in的，只有老板本人才敢去做决定all in。当这个阶段的业务从a级发展到b级的时候，我们称之为成长型业务阶段，这个时候，用的就不再只是这三个人了，而是按照每个业务单元去配置一个完整的合伙人结构，按照专业和技术，业务和营销，管理和运营，资本和金融，分为4-5个合伙人，资本和证券财务方面的合伙人，管理方面的合伙人，营销方面的合伙人，技术方面的合伙人，这四个人再加一个总经理。这家企业定的标准很简单，一把手拿到30%，剩下这四个拿50%，还有20%留给基层的骨干人员。一把手拿30%，另外4-5个人一共拿到50%，平均每人拿到10%，另外30到50人只拿走20%的股权。这个结构是实践当中我们认为效果最好的一个结构。一把手先拿走最大的一部分，因为他要肩负责任，如果没有足够的激励空间，他不会真正地去扛这个责任。

再到成熟业务阶段的时候，即10-n阶段的时候，这个时候就不能仅仅依靠合伙人，而是要依靠一个完整的组织功能，来完成整个组织进程，这样就把公司打造成为一个不再是这三个合伙人创立的企业，而是由几十个甚至上百个人形成的合伙机制。

六

合伙人机制的目的——实现7个转变

整个合伙机制我们希望达到的是什么目的？就是我希望将每个人都从花别人的钱给别人办事，变成花自己的钱给自己办事。花自己的钱给自己办事，效率是最高的。花别人的钱，给别人办事，效率是最低的，花自己的钱给别人办事那是圣人，花别人的钱给自己办事那是腐败。

绝大多数的非合伙人机制的企业，员工和老板之间，员工就是花别人的钱给别人办事。员工花公司的钱，给公司办事，那么效率自然低。那么怎么把利益不一致变成利益一致呢？什么叫利益不一致？老板和员工之间利益是永远不一致的，老板想的是，给员工的工资最好低一点，活最好多干一点；员工想的是，工资最好高一点，活最好少干点。这是天然的利益不一致，在不同关系模式下，是不可能一致的，劳资矛盾永远是不可调和的矛盾。

怎么把它变成利益一致呢？去年的时候，有一家企业做计划预算，老板认识到一个问题，说，整个2018年是一个攻坚年，原来我们都是自上而下做预算，因为每年自上而下做预算，没有一年完成过，今年干脆各个事业部能完成多少，就完成多少。结果各个事业部把预算提交上来，毛利2.5亿，费用2.7亿。总裁给董事会做报告，老板很生气，把总裁批评了一顿，这种预算你还往董事会报。

老板看了看分析，今年确实是比较艰难的一年，他很郁闷，要亲自和每一个事业部过预算。通知一发下去，各个事业部很重视，给老板讲今年业务艰难需要招人，需要涨工资，言之凿凿，老板听了也深以为是。结果后来各个事业部的预算报上来后，发现毛利还是2.5亿，费用变成了3.7亿，老板说那就更没法干了。为什么会造成这种结果呢？不管用什么样的预算方法，仍然是在花别人的钱给别人办事，各事业部想的是，费用高点，这样我的空间大些，反正最后我拿的是年薪，今年经营压力比较大，我认为这个问题解决不了。作为这个企业，怎么解决这个问题呢？我们用一个简单的方式。

我按照每个事业部和公司的战略相关性的程度，划分成了四个象限，每个象限给予了20%-40%不等的股权。然后我给了一个机制，按照刚才10个人的事业部，给了事业部虚拟股权。如果未来几年能持续做到1000万的利润，我就按照6倍的pe估值去回购你的20%的股权；如果你干到2000万的利润，我按照8倍回购；干到5000万，我按照10倍回购，就这么一个简单的方法。把这个机制公布完以后，我再找到事业部经理，问他还需要招人吗？他回答，千万不能再招人了，现在人已经很多了，老板不了解实际情况，我是最了解实际情况的，有两个人是不干活的，把这两个人砍掉，我们8个人加加班就能干完。我问那你看能不能给大家加点工资，他说不能再加工资了。为什么会发生这样的情况呢，是人性改变了吗？跟人性没有关系，是机制起到了作用。原来他每花公司100万，没花他自己一分钱；他现在有20%的股权，就意味着他现在每花公司100万的费用，他个人减少了120万的股票收益。最后引导出的机制就是，谁敢花我钱不给我干活，我就跟谁拼命。老板也是谁敢花我钱不给我干活，我就跟谁拼命，他现在也是。这样就把利益的不一致性，转变成为利益的一致性。

这个模式不一定在所有的企业都能成功，这里有很多操作细节。我主要想讲一个道理给大家，即，能用机制解决的问题一定要用机制去解决，机制没有成本，只要是增量分享的机制进行增量分配；管理是有管理成本的，甚至有些事不是用管理就能解决的，就像刚才的企业，开了那么多次会议，没办法解决，就用一个机制，把所有问题全解决了。因为每个人从花别人的钱，给别人办事，变成了花自己的钱，给自己办事。

合伙机制干成的一个标志是要完成7个转变：把老板一个人奋斗变成一个团队奋斗，把单独作战变成抱团作战，把单打独斗变成1 1 1=111，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成事业共同体，把搭便车的人变成奋斗者。这就是我们希望合伙人机制达到的目标。

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