王佳芬
本文为前光明乳业董事长王佳芬在参加学院“无界消费创新营”上的分享
来源：参加学院（id：sgjjcjxy）、书享界（id：readsharecn）
王佳芬被誉为中国企业界的“铁娘子”，1992年到2008年的16年间，她一手将光明乳业这家区域性的传统国企打造成了一家拥有现代企业制度的全国明星公司，并上市成为“中国乳业第一股”。在此过程中，王佳芬直面过国企改制的重重阻力，也经历过产品被全国下架的至暗时刻，但她始终乐观坚定地面对所有矛盾与挑战。
王佳芬说，执掌光明乳业16年，自己最深刻的感受就是企业家就是那个把不可能变成可能的人。在她看来，眼下中国企业正在经历一场真正市场化的考验，而这意味着，又一个出企业家的时代到来了。
01 “偷师”达能：从学习到超越
以前的中国市场是一个发展中的市场，遍地是机会。但2018年之后经济下行，2019年起中美爆发贸易冲突，加上此次疫情的影响，当前中国企业正在经受真正市场化的考验。这意味着，又一个出企业家的时代到来了。真正以客户为中心的人，会成长为新一代企业家。
市场是残酷的，面对利润率下降、增长乏力的情况，每个人的内心都会开始求变，要改变就要合作、学习、超越。
从1992年上海改革开放，上海牛奶公司就开始跟法国达能、美国家庭用品公司等跨国大公司合作，建立合资公司。我认同市场化的经济理论，始终坚信资本主义上百年积累的经营管理经验是无国界的，这是人类的财富。我坚持专业化分工的原则，不仅在大企业内专业化分工，还参与社会的专业化分工，让企业高效运转，我们在上海最早把企业的后勤管理工作全部委托给专业的强生物业管理。
企业发展到最后，技术、产品都会趋同，要高度差异化是很不容易的，最终比拼的是效率，即在同样单位时间内、同样投入情况下，产出是多少。我始终认为，认真把先进的经营管理经验学过来，以中国人的聪明和勤奋程度，一定不会比国外企业差，一定可以实现超越。
以我们和达能的合作为例，我们和达能成功合作酸奶后，达能又提出要合资做鲜牛奶，我们就把一个乳品厂拿出来跟他们合资建新厂。当时我们只有瓶装新鲜牛奶，达能说，三年以后玻璃瓶牛奶只能进博物馆。达能的提醒增加了我们的紧迫感，在和达能建合资工厂的同时，我们开始研究上海超市发展，发现货架上需要纸盒牛奶，于是我们就抓紧开始研究、生产、营销。
我清楚地记得，那年5月1日产品上市那天，我们公司几百号人全部走上街头去做宣传搞促销，原本8块一盒的牛奶我们只卖5块钱。而且纸盒牛奶可以打破政府规定的玻璃瓶牛奶每瓶只能有2分钱营销费的制约，在定价上把广告费、物流费等所有营销费用都提前留出来。这一仗大获成功，光明纸盒牛奶快速打破玻璃瓶牛奶一统天下的局面，很快成为上海消费者的新选择。
等到达能把合资工厂建好后，才发现上海的市场已经被光明占领了，他们重新做了产品和市场定位，改为塑瓶包装，把这些新鲜塑瓶牛奶卖到广州，后因综合因素，这次投资以失败告终。几年后，达能成为光明乳业的小股东，把在中国的所有酸奶公司都卖给了我们。
敢想敢做实在太重要了，没有超越的想法，就不会产生超越的行为。
02 跟消费者走：送奶不是“小事”
今天的互联网为消费品企业创造了很好的市场环境，小红书、抖音等新平台的出现让品牌可以直接触达消费者，品牌传播速度比以前更快，打法更加直接。在这种市场环境下，企业必须跟着消费者走，让品牌跟着消费者的变化不断成长。
对于这一点，很早之前我就深有体会。
1998年，随着上海商业的快速转型，大卖场、超市、便利店迅猛发展，光明乳业的送奶上门业务逐渐被取代，销量从200万瓶跌到了80万瓶。送奶上门业务是当时公司最重要的销售渠道，贡献了50%以上的销售额，而且是预收货款，销量的下跌严重影响公司的收益和效益。危机迫使我们必须做出改变。
消费者要喝牛奶是客观存在的事实，关键问题是怎么把最新鲜的牛奶以最快的速度送到用户手里。以前送牛奶，到了周末消费者都要走到弄堂门口去拿，为了一瓶牛奶就不能睡懒觉，为了解决这个痛点，我们设计了牛奶箱，钉在消费者家门口。为了让消费者以更便捷的方式订奶，我们尝试了三种方法：打电话订、上网订、去便利店订。实践证明，便利店订奶量到了10万瓶后就遇到了瓶颈，由于网络不发达，用电脑订不方便，最后还是大量采用电话订奶的方式，让大家足不出户就可以订到新鲜牛奶。
当我们帮助消费者解决了一系列难题后，销量回到了170万瓶。
但消费者的需求始终在变。后来随着生活水平的提高，有些上海人在市郊买了别墅，用以周末度假，有些上海人开始出去旅游。这就产生了一个新问题，当他去另一个房子度假时，原来订的牛奶会坏掉怎么办？我们意识到必须马上解决这个问题，于是推出了“随心订”，用互联网手段让消费者随时可以订、随时可以停、随时可以换，如此一来，销量又起来了。
其实我们做所有事情的出发点都是不断解决消费者的痛点，把最新鲜的牛奶送到消费者家中。只要能够满足消费者的需要，这条通路就会一直有生意。
光明乳业之所以能从上海走向全国，成为全国乳制品行业中有重要影响力的品牌，一个很重要的原因是我们更早地建立了市场观念，我们更早地关注消费者的变化，光明更早地把客户需求放在了第一位。
03 组织管理唯一不变的是不停改变
每个公司都要建立一套完整的公司治理结构，从公司的基本利益出发，确保股权结构和董事会构成能让公司稳定健康地发展。一方面是产权和股权的多元化，另一方面是要发挥公司董事会作为最高决策机构的作用。
比如，当时我曾主动找到中国的饲料大王刘永行、上海大众的杨国平来做我们的股东。刘永行在饲料行业的经营效率最高，而且不拖欠供应商一分钱，杨国平把一个国企改造成了员工共同持股的公司，我觉得他们都很了不起，这些超前的做法对光明的发展有价值。有了好的股东，才会有公司好的未来。
多年来，我们公司“唯一不变的就是不停地变”。所有分分合合的出发点都是在思考怎样形成一套最有效的管理机制。
我最喜欢跟大家说的一句话就是，没有人能打倒你，只有你自己能打倒自己，“所以我们要不断地用自己的今天超越自己的昨天”。
也正因为如此，我始终提倡公司董事长总经理由一人兼任为好，因为每天用自己的今天超越自己的昨天，就是天天在打架，一个人的话，只是自己和自己斗争，如果两个人打架就是真打了，那就会是内耗，就会影响效率。
光明刚开始的时候，采用的是最简单的“直线制”领导，光明原来的子弟兵非常热情能干，但是没有系统，很难制度化。
公司壮大之后，我增设了一个总监层，从国际大公司引入职业经理人，来的时候有三点非常明确：一是工资不比之前少；二是必须把他原来公司先进的管理系统带过来，建系统、建制度；三是帮我们带人。此时公司进入了事业部制，我们先后组建了10个事业部，职能部门的专业总监是我的大脑和手，不仅出主意出方案，还要推动公司去改变去实践。事业部则是放手成为利润中心，大胆发展。
当时我们找了两百多个职业经理人，但两年里我发现他们讲话的时候都在讲我们可口可乐怎么样、我们某某公司怎么样。我觉得这样下去不行。后来，我带领公司高管去中欧搞了6次高层干部特训营，从第一次明确光明的文化和使命愿景价值观开始，到领导力培养、提高职业化水平，目的是培养光明自己的有领导力的职业经理。后来，我和党委书记连续三年带领270名中高层干部，进行了9期培训班学习。
我们始终认为，公司的每一个领导都肩负两个责任：一是公司的发展，一是干部的成长。最终，我们把外企来的高管和我们的子弟兵充分融合，建立了一支职业化的干部队伍，为后来的成长创造了非常有利的条件。
04 企业家是稀缺资源
1992年撤销公司行政部，建立市场部；1995年参加上海现代企业制度试点改革；2001年开始规划事业部……多年来，每做一个改变，都意味着利益的重新分配，都是一场深刻的革命。
很多民营企业家过去的发展很顺，不敢面对冲突，解决冲突的勇气和能力也不够，其实解决冲突就是破旧立新的过程，你是发起改革的人，你内心清楚自己要干什么，你心里有定力，你就敢顶着矛盾上。
我们公司改革的前五年，面临上海改革的大势，市区牧场的转移，工厂结构的调整，大约走了3500多名员工，占公司总数的50%。面对大家的不理解和切身利益的变化，确实矛盾和冲突很大，但我坚信企业的发展必须这样做，当时我心中有个非常坚定的信念：我们要创造比资本主义更高的劳动生产率。企业必须讲效率，企业的每个员工必须创造价值；对员工好，就是要让他成长，如果他不适合在企业，就应该去适合他的地方工作。我内心坚定，就敢理直气壮地去面对冲突和矛盾，去和干部员工宣传改革开放的大局和趋势。
1996年我所在的上海牛奶公司开始国企改制，和香港上海实业（香港上市公司）共同出资4.8亿元创立光明乳业，成为牛奶公司旗下的一个新公司。牛奶公司把光明的品牌授权给光明乳业使用，光明乳业每年给牛奶公司付品牌费。当时我们借这个机会让光明乳业员工重新签订劳动合同，把原来国企的离退休人员、富余人员和后勤服务人员全部分离到牛奶公司，把光明乳业真正改变成一个市场化的新公司。这个过程中新问题新矛盾不断，也有人去上级告状，我们“逢山开路逢水架桥”，咬紧牙关坚持到底。
我始终坚持在一线，我想着要完成国企的改革，要把光明乳业做成一个完全市场化的新公司，我要坚持的是国家和社会的发展，是公司的长久发展，是员工的根本利益。由于双方股东的信任，我成为了光明乳业的董事长兼总经理。在那个时刻我真正感觉到企业家是稀缺资源，因为你就是那个在任何情况下都要克服困难，为股东创造更高价值的人。
在所有这些实践中，我自己有时也很难也很挣扎，但我是个有定力的人，我知道自己要到哪里去，要承担什么责任，我不在乎别人怎么看我，只在乎这样做能不能达到公司的战略和我想要的目标。
05 何为“企业家精神”
我给自己的定位是一名职业经理人，但作为职业经理人同样要有企业家精神，否则企业就做不好，作为创始人更要有企业家精神，唯有如此才能把企业做得长久、健康、扎实。在我看来，企业家精神就是始终保持积极心态，把发展作为第一要务，重视对人的投资，始终保持学习能力，不断创新，迎接挑战。
1，积极阳光的心态去面对挑战
执掌光明乳业16年，我最深刻的感受就是企业家必须有好的心态，我们就是那个把不可能变为可能的人。
企业在发展过程中总会遭遇很多艰难曲折，光明也有过至暗时刻。
2005年，我们遇到了前所未有的危机，光明的产品在全国下架，全国500张报纸的头版头条都说光明乳业出大问题了，那个时候我一个礼拜整夜都睡不着觉。即便如此，我每天上班依旧以充满希望的阳光态度出现在每个员工面前，因为我不能垮掉，我还要带着大家一起去战胜困难。
我到北京解决危机时，每天内心挣扎百感交集，但还得冷静地处理问题，心无旁骛地拜访各级官员，认真地争取公司的利益。我知道自己必须挺住，因为光明是上海人的光明，如果影响了光明品牌，我怎么面对上海的江东父老？
最后我们顺利挺过了难关，这段经历告诉我，企业无论遇到再大的困难，作为领导者都必须放下自己，面对现实，勇敢地去解决问题。
现在我时常听到，有些企业家抱怨说外部环境不好、员工不好等等，其实抱怨根本解决不了问题，我们真正要改变的是自己。
2，永远把发展作为第一要务
企业家的责任就是永远要把发展作为第一要务。
1995年，我去法国达能考察，发现他们每年春天开战略会，秋天开预算会。春天的战略会他们会找一个春光明媚、山清水秀的地方，比如阿尔卑斯山脚下的日内瓦湖畔，那里有个五星级宾馆，漂亮得不得了，每年他们都在那里开战略会。而秋天的预算会就会很严肃，他们会认真讨论明年要怎么干，他们把企业战略和明年的预算结合得非常紧密。
于是，我就把这套东西学回来，逐渐形成了公司的战略管理体系。
第一，战略会，定下公司发展的五年战略；
第二，预算管理，制定明年预算；
第三，绩效管理，明确每个人要承担什么责任。
如此一来，企业战略跟每个人的工作、每一天的工作就紧密结合起来。
现在我在领教工坊，依旧用这套战略管理思路，如果我们给自己设立的目标是每年30%的增长，这就意味着要做出30%的改变，因为没有足够的改变是不可能带来30%增长的。
3，把人当做公司最宝贵的财富
在一个公司里，人是最宝贵的财富，有优秀的人、合适的人就能做成事、就能出结果，没有什么比对人的投资更重要的事了。
公司在创立早期，业务最重要，但是越到后面人越重要，因为想要把业务做好，人是第一位的。在公司不同的发展阶段，要找不同的人来完成任务，因此建立有效的人才管理机制就至关重要。
美国通用电气集团的杰克·韦尔奇有一个案例。一个很重要的事业部总经理离职了，公司迅速启动了替代机制，在公司人才库里，这个总经理后面有四个潜在的干部，四个人中选一个最合适的上任，再从剩下三个人中选一个人补上他原来的岗位，以此类推完成找人工作。完成整个过程仅用了四个小时。背后是一个支持人才辈出的公平、透明、公开、平等的机制，这是公司的人才基础、文化基础。
今天的中国企业更强调契约文化，就是讲规则。契约文化中包含了激励机制，比如绩效考核本身就是激励机制，让人员薪资和绩效考核结果挂钩，对业绩超过预定目标的人员进行奖励，不断激发管理层的创造性劳动。华为“不让雷锋吃亏”的组织激励机制就是一个典型代表，它首先是一种契约，然后是一种平等的文化。
4，始终保持学习能力
永远迎接创新挑战就是企业家的生活方式，他们永远把发现机会并将机会变成商业结果作为乐事。这要求企业家一直保持好奇心和想象力，保持极强的学习能力。我会经常问别人这个是什么，那个是什么，有人就会说“你怎么那么幼稚”，但我一点也不难为情。不耻下问怎么叫幼稚呢？我并不在意别人的看法。
我认为自己的最大优势在于善于接收别人的智慧，善于用别人的想法来丰富我自己的认知，我时常打电话问我那些咨询界的朋友：最近我遇到一个难题，你有什么好建议给我？我把这种方式总结为开放的学习能力。同时我还“深入虎穴”，经常去拜访国内外的太阳成集团的合作伙伴，同他们交流，展开合作。
市场在快速变化，我们要永远站在时代的前列，成为一个勇敢的实践者，敢于犯错，勇于纠错，追求成功。企业家只有不断学习，才能跟上时代不掉队。
《华为管理之道》 邓斌/著
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