胡赛雄：领袖不是给答案，而是划重点|书享界-太阳成集团

来源：华夏基石e洞察（chnstonewx），书享界（readsharecn）

作者：胡赛雄，曾任华为公司原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”

导语

任何事物的发展都是动态的，“时移”意味着“势异”，“势异”意味着需要再决策，越是充满不确定性，越需要增加决策的频次，不断通过决策和再决策，推动事物的发展进程。一般来说，只有等到事情相对成熟了，才能决定，也就是“盖棺定论”，事情成熟之前，只能是决策和再决策。

大胆假设，小心求证

解释事物的发展需要用到逻辑，否则人没法沟通和理解事物。但逻辑的弊端在于，它只是负责解释，不能负责发明。任何新生事物，都不是逻辑创生的，因为逻辑是要以已经发生的事实为依据。所以人光有感性和理性是不够的，还要有灵性，用灵性去捕捉新事物，然后用感性去验证它，用理性去解释它。真正的逻辑自洽，不外乎就是“大胆假设、小心求证”的结果。在商业上，灵性表现为对人类生存生活环境中的不和谐场景的捕捉能力，这种能力又被称之为商业敏感，是一种稀缺的、捕捉商机的能力。人类生存生活总会有各种不和谐的场景，因而总会有生意可做，关键是我们有没有灵性，去敏锐地发现这些商机。自然界的神奇在于，它没法做到“天衣无缝”，总会产生“漏洞”，究其原因，还是人类的理性不完美所致。人的大脑处理能力非常有限，认识和解释纷繁复杂的现实世界，须借助抽象的逻辑，这就注定了过程中会存在对信息的不完全处理，从而产生“漏洞”。一些人的“漏洞”，就成了其他人的商机，一些企业即使做到了行业领导者位置，也还是“漏洞”百出，甚至自己把自己的企业给弄死了，为其它企业创造了商机。所以捕捉商机，实际上是一个又一个“捡漏”的过程，战略规划的关键是寻找“生态位”，寻找“生态位”的本质就是“捡漏”，通过“捡漏”，去弥补别人留下的价值缺陷，从而为企业创造生存机会。

比如，医院里为什么有牙科？因为人对牙齿保健存在理性认识上的不足，出现了“漏洞”，导致牙齿出现问题，需要牙科来进行“补漏”，几乎所有的三甲医院都有牙科。可为什么私人牙科诊所在一些城市不断涌现？因为公立医院牙科资源配置不足，服务流水化作业，服务体验很一般，公立医院的这些“漏洞”，为私人牙科诊所创造了机会，私人牙科诊所于是针对高价值人群，定制各种增值服务，价格虽然不菲，生意却很稳定。公立医院是计划机制，以为社会提供稳定的基本服务为目标；私人诊所是市场机制，以为高价值人群提供增值服务为目标。市场机制在计划体制基础上“捡漏”，同时也是对计划机制进行“补漏”，共同服务于社会差异化需求。市场机制既然是“补漏”，就意味着市场机制的生命力，在于要不断为社会创造新价值，健康的市场和资本扩张的方向，不是跑马圈地式地掠夺社会的存量价值，而是朝专精特新、高增值的深层方向。理论上，市场机制可以为企业创造无限多的“捡漏”机会。随着市场机制日趋成熟，“捡漏”光靠浅层的观察力已经越来越行不通了，必须具备深层的商业洞察力，才能适应当下市场机制的变迁。

企业的战略决策，关键是提出正确的问题——哪里存在可供企业生存发展的大的“捡漏”机会？——提出了正确的问题，接下来就是对问题进行“大胆假设”，“顿悟”出自己想要的见解。一切新的、有见解的见解，往往都是灵光乍现的成果，需要用后续的实践数据来予以验证，因而原则上见解都要有一个“小心求证”的过程，在理论指导实践、实践发展理论的循环往复中，逐步达到理论与实践相结合。直白地说，企业必须顶层设计与摸着石头过河相结合，战略决策开始的时候只是一个构想，这个构想是否成立，需要一系列的战术决策来进行实证，经过实证的战略决策，才称得上是行之有效的战略决策。

举例来说，大家都知道华为成立了车bu部门，大举进军汽车产业，华为选择汽车产业，背后的假设应该是：

汽车产业市场规模足够大。华为是恐龙，只能吃恐龙的食物，其它食物难以果腹。按照华为一贯的逻辑，大市场才有大需求，大需求才有大机会，大机会才能孵化大企业。

汽车产业迎来趋势转折，正从“种内竞争”走向“种间和生态竞争”，软件定义汽车时代正在来临。汽车电动化正在加速传统汽车产业更新迭代的步伐，在产业政策的推动下，传统汽车不断释放出固有的市场空间，电动化的智能汽车正不可逆地进入了发展的快车道。

智能汽车与智能手机具有极高的相似性。人为什么需要知识？因为未来不同于过去，但人能否获得知识，则取决于未来与过去是否相似。在华为看来，智能汽车不就是人与外部世界交互的、移动的智能终端吗？华为完全可以利用其在ict领域的积累优势，快速占领制高点。

对汽车行业传统玩家来说，华为的入场，好比外来物种入侵，大家总有一种如芒在背的压力感。华为作为新进入者，须在汽车行业找准自己的生态位，“捡漏”别人不容易做到的领域，与车企形成优势互补。所以华为给自己的定位是“智能汽车增量零部件供应商”，沿着自己擅长的ict方向，攻坚克难做增量，芯片、感知硬件、智能座舱、智能驾驶、生态服务、云……正如华为创始人任正非所说，“智能汽车太阳成集团tyc539的解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件做出竞争力，剩余部分可以与别人连接”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这就是华为进军汽车产品的指导思想。

但再好的战略假设，也需要有一个小心求证的过程。华为的战略能不能成功？华为为此专门设计了三种业务合作模式：第一种是零部件模式，即华为自己不造车，而是向车企提供智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联、智能车云等增量部件服务；第二种是huawei inside模式，即华为与车企一起，共同定义、联合开发和使用华为“全栈”智能汽车太阳成集团tyc539的解决方案，除底盘、外壳和电池等少量零部件外，其余基础模块由华为提供，面向用户界面的应用由车企自己研发；第三种是华为智选模式，华为直接主导造车，深度参与汽车产品定义、整车设计及渠道销售，车企接近于oem方式，主要负责整车生产和太阳成集团tyc539的售后服务等。无论哪种业务合作模式，目标都是为了帮助车企，以缩短产品上市周期、降低成本、提升用户体验，区别仅在于合作深度不同，第一种模式适合强势品牌企业，第二种模式适合创新能力不足的品牌企业，第三种模式适合相对弱势的品牌企业。到底哪一种业务合作模式能胜出，需要实践来检验。从目前“问界”车型的市场表现来看，华为智选模式，似乎初见成效。第三种模式若获成功，无疑会对第一种模式和第二种模式产生巨大的促进作用。华为只有走通了任何一种模式，才能说自己的战略是成功的，华为的智能汽车战略，还需拭目以待。

资本对企业的加持，逻辑也是一样。一位企业创始人分享自己的创业故事，很能说明问题。创业初期，创始人团队只是有一个商业模式构想，他们拿着精心准备的商业计划书去找人投资，结果到处碰壁，原因是仅仅凭借商业计划书，不足以逻辑自洽和取信于人。总体而言，但凡做投资的人，初衷是想与你共富贵，没人愿意与你共患难，商业计划书只是一个故事，是创始人团队的一个大胆假设罢了，并未经过现实的检验，所以还称不上真正的逻辑自洽。一般来说，投资人做决策的逻辑，需要有事实和数据做实证，光凭讲故事是不行的。创始人团队最后被逼无奈，不得不东拼西凑，东挪西借，找了一个投入不大的业务“小切口”，自己先开干起来，结果还真的闯出了一条新路。商业模式一旦在现实中实现了逻辑自洽，故事就再也不是一种“心证”了，其说服力大大增强，企业估值也随之被推高，投资者纷至沓来。在资本的加持下，该企业最后获得巨大的商业成功。

领袖不是给答案，而是划重点

20世纪50年代，来华的苏联军事专家看了毛泽东主席给下级下达的那些命令、指示，禁不住大吃一惊，说：“这像命令吗？”为什么苏联人感到迷惑呢？毛泽东主席指挥部队作战，基本采用的是商量的口气，绝不硬性地命令部队，说你们应该这样、应该那样。他通常是把行动事项说完，最后以请、望、斟酌、是否、如何之类的话结束指挥文书。例如，“以上意见请你们斟酌电复”，“如何？速告”，“以上是否适宜，请酌办”，“以上何者为宜，望酌复”，“以上各点，当作建议，究应如何办理最为妥当，请按实情决定”。这看起来的确不像军事统帅的命令，也难怪苏联专家迷惑不解。诚如我们所知，行军打仗，情况瞬息万变，统帅身处百里甚至千里之外，怎么可能比前线更了解具体战况？如果把话说死了，极可能脱离实际，让下级无所适从。因此领袖往往不是给答案，而是站在宏观策略看问题，划出他认为需要下级关注的重“点”，下级既要领悟这些重“点”，又要清楚上级其实还给自己做了留白，自己要参照这些“点”，去完成工作的“面”，动态找到事物发展的规律性，对最终结果负责。作为组织成员，我们已不再是纯粹的自然人，而是组织的委托代理人，每个人必须清楚自己作为委托代理人的角色定位，不折不扣地履行好角色赋予的责任，避免将自然人的思维和行为习惯带到组织中来。但事实上，很多人在实际工作中混淆了委托代理人和自然人的概念，时不时地表现出自然人的主观意志，意气行事，导致上级的“点”与下级的“面”严重脱节，具体表现为下面几种典型情况：

上下级之间出现意见分歧，双方各持己见；
下级表面应付，背地里却不执行或执行打折扣；
下级机械地理解和执行上级的指令。

在通信领域，有一个信令概念，指通信系统中，除了传输用户信息外，为使全网有秩序地工作，用来保证正常通信所需要的控制指令，信令一旦出现异常，就会导致通信故障。组织系统出现上面的情况，好比通信系统信令出现异常，同样会导致组织系统运行障碍，因此必须设法让组织系统信令畅通。针对第一种情况，上级有必要让下级参与到决策过程中来，使决策过程成为决策者和执行者的共创过程，鼓励大家各抒己见，充分发表意见，以提高决策的质量，避免后续决策与执行脱节。针对第二种情况，上级应做好决策的执行监督，及时发现问题，对症下药。表面应付多半是因为下级站在局部利益看问题所致，如果影响到决策执行，上级必须适时介入，帮助下级提升认知格局，并解决下属遇到的现实疑难，必要时甚至采取果断措施，通过人员调整来确保政令畅通、决策落地。针对第三种情况，下级关键是要理解上级的决策意图，而非简单地执行上级的决策指令。在战争年代，即使是像毛泽东主席这样的最高决策者，也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令，在这种情况下，重要的已不再是上级具体的方案和命令，而是如何实现上级的整体意图，方案和命令只是实现意图的手段。方案和命令是要随机应变的，下级要做的，不应该仅仅是理解方案和命令本身，而是要透过具体的方案和命令，真正把握上级的意图。

但越是自以为工作经验丰富的管理者，越容易被一个问题卡住，“上级的决策明明是错的，如此执行，岂不把事情搞砸了？”倘若真遇到这种情况，我们不妨自问下面三个问题，让自己尽快脱离认知局限：

问题一：上级愿意把事情搞砸吗？

答案当然是否定的。就拿一些企业老板来说，他们视企业的感情，就像对待自己的孩子一般，他们考虑问题的初衷一定是冀望企业向好，他们做出的任何决策，不可能是心血来潮的随性之作，一定是反复权衡利弊的结果，背后自有他们的目的、意图或者苦衷。
问题二：固守自己的立场和见解是否一定可行？

一个成熟的管理者，不是把自己囿于是非对错的二元思维局中，而是尝试着去同理别人，习惯进入到别人的思维空间里看问题，搞清楚别人为什么这么决策，背后的目的和意图是什么，从而最大限度地找到彼此间的工作交集。罔顾上级的决策，固守自己的立场和见解，从组织行为学的观点来看，属于耍个性、不负责任的自然人行为。个人的立场和见解也许是对的，但如果未经组织的确认和授权就加以实施，就是一种没有共性的个性，是一种组织的破坏力。各行其是的“组织”，不可能形成战斗力。
问题三：什么样的态度和行为才是真正对组织负责？

但凡成熟的管理者，在处理上下级关系时都应遵从“不越位，不缺位”的基本原则。不越位，意味着在上下级出现意见分歧时，只要上级做出了明确的决策，下级就应坚决执行；不缺位，意味着下级一方面要从全局高度思考自己的任务，另一方面要从局部出发积极向上级提出建设性的建议和意见，当事实证明上级原来的决策有偏差时，要及时向上级反馈，并帮助上级一起想办法管理好偏差，及时为上级补位，尤其要注意不能据此认为上级不如自己而渐渐变得自我膨胀、目无上级。当偏差还没有发生时，有时很难说谁的方案最优，不如“让子弹飞一会儿”，用事实和样本说话比用道理说话管用，把握适度的事后替人补过，往往比事前提醒来的更有效。

上面三个问题，可以称得上是正确处理上下级关系的三把钥匙。曾有一位企业的副总裁诉苦说，当初自己是临危受命接手公司营销业务，差不多一年时间，组织建设初见成效，市场也有了一定起色，可这时候公司却要对营销组织进行变革，将营销组织按业务类别进行分拆，方便进一步扩大业务。他认为这时候组织最需要休养生息，频繁折腾容易让大家身心疲惫、无所适从。副总裁从自身的感受出发看问题，情况似乎的确如此。可问题是，他所反映的情况，公司难道考虑不到吗？显然都考虑过，那公司为什么最后还是要对营销组织进行分拆？经过了解后的情况是，该副总裁在业务上太过求稳，新业务突破相对保守，设定市场目标与公司的期望有差距。在现金流充裕的情况下，公司希望通过营销组织分拆和赛马机制，实现业务超常规发展，求稳反而会让公司错失发展机遇，不利于组织健康发展。可见该副总裁与公司的工作思路不同频，公司并非他所想的那样，问题的症结恰恰是他自己没有将工作思路和目标统一到公司的宏观战略上来。副总裁后来认识到自己的问题所在，及时调整了工作思路和目标，思想通了，工作也就渐次顺了，上下级之间也减少了不必要的冲突和摩察。假设该副总裁认识不到自身的问题，继续导致上下级之间信令不通，结果将必然是公司通过重要岗位人员调整，来达成公司的战略诉求。

决策与再决策

决策也好，政策制度的设计也好，要注意不能客观上造成员工工作的片面性和自我设限。在这一点上华为创始人任正非头脑尤其清醒，“公司未来的发展实际上是不清晰的，是整个社会和环境同时在设计公司，我们不可能理想地确定未来结果是什么，但可以确定一个过程的规则，共同面对不确定性挑战，减少人为的不确定性，避免混乱。”正因为如此，越是重大的决策，原则上越要留尾巴，一旦情况有变，就要及时再决策，凡事不能绝对化，形势比人强，不能一条道走到黑。林彪说，“党内无论在思想上政治上，提出一个决议，总要留个尾巴防止左右偏差，政治上如此，军事上也是如此。”可见，无论是毛泽东主席，还是中国共产党的军事将领，都懂得熟练运用决策与再决策的方法论。决策与再决策目的是为了胜利，但胜利的路径往往充满了曲折，需要一系列的再决策，来矫正原来的决策，因而管理在短期的忽左忽右，其实是对企业长期发展目标的无限逼近。

一个典型的案例是，2009年正值全球性的金融危机，华为高层决策进军企业业务，想从面向网络运营商的单业务模式逐步走向多业务模式，以增强企业的抗风险能力。当初华为想复制网络运营商的直销模式，提出招聘两万只“小老虎”去企业业务抢粮食，结果把很多面向企业的集成商给吓坏了，以为华为要和他们抢生意。但结果呢，华为“小老虎”招了很多，却找不到目标客户，原因是网络运营商是大客户，全球是数得着的，签一个单，金额巨大，而企业客户成千上万，客户多，订单额却很小，其中哪家有it需求，需要进行非常细密的市场触点布局，才能清楚掌握，华为要做到这些，一是需要时间，二是市场拓展和项目运作成本高。华为为此交了不少学费。形势不对立马掉头，华为高层通过再决策，明确提出了“坚持被集成”的理念，即团结所有的集成商，一起来发展企业业务，从此企业业务才开始走向正确的方向。这一案例再次证明了决策的本质是“借势”。企业业务采用直销模式非但借不到势，反而把集成商推向了自己的反面，华为凭一己之力，既难成势，也难成事，必须通过再决策，来修正原来错误的决策。

从华为的案例不难得出，世界上根本不存在万全的决策，事物是运动、发展的，从来就没有什么先知先觉，唯一现实可行的做法，就是坚持自我批判，在实践中实事求是，不断通过动态调整，无限逼近合理。一些企业管理者在碰到需要决策的场合，不敢决策，甚至显得有些优柔寡断，原因是心里没底，不好判断，这其实是一种追求完美的心态，总想找一个万全的决策，实际上这是不现实的。所有的决策，本质上是一种对赌行为，没有风险，就不存在决策。错误的决策固然会带来风险，但要是不做决策，风险可能更大，因为错过的成本，往往大于犯错的成本。有了决策才有行动，事情只有做了才有机会更好地解决问题，才能发现偏差和再决策。

所有的决策都是不完美的，所有的决策者也是不完美的。企业决策者必须有这样的勇气，承认自己的不完美。经常见到一些企业决策者把“面子”看得比“里子”还重要，为了所谓的“面子”和“尊严”，固执地捍卫自己原来的决策，一意孤行，结果给企业造成越来越大的损失，管理上把这种现象称之为承诺升级（escalation of commitment）。承诺升级是管理心理学的一个概念，是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，说白了就是承诺一件事情，为了证明自己是正确的，就算不惜一切代价也一定要做到，如果做不到就继续加码，直到把所有的筹码加进去而不考虑投入和收益是否合理。企业决策者必须清楚，企业所有的经营活动，指向的是商业成果，而不是为了满足企业决策者自我证明的需要，倘若经营出现了严重问题，企业决策者将到哪里去找回“面子”？恰恰相反，企业只要一直走在健康经营的轨道上，企业决策者再怎么不要“面子”，也绝对少不了他的“面子”。因此在这个问题上，头脑清醒的企业决策者应有一种“选择性遗忘”的态度，一旦发现自己原来的决策错了或者偏了，立马进行再决策和自我纠正，压根儿就想不起自己原来的所谓“承诺”，这才是真正的对商业结果负责的态度。决策意味着承担风险，所以重大决策一定要谨慎，承诺升级则更不可取。像投资性决策，建议优选产业政策指向的大方向，因为它投的是“未来”和“成长性”，这样既可以最大程度地“借势”，还能消化过程中某些决策失误所产生的沉没成本，尤其要注意不要执意进入别人早已在“打扫战场”的方向，因为它投的是“过去”和“业务重塑”，不仅投资收益小，而且无法吸引和保留优秀的人才，这些方向一旦决策失误，一个浪涌过来，企业可能就再也翻不了身。方向对了，做什么最后都是赢；方向不对，做什么最后都是输。

下级在执行决策过程中遇到了新情况，如果自己不能把握，原则上要向上级请示，升级决策，以获得组织系统的联动支持；如果自己能把握，原则上要向上级备案，让上级有知情权，信息越透传，信任与授权越充分。一些管理者容易犯这样的错误，“公司既然把部门交给了我，就应该给我充分授权，公司最后考核我结果就好了。”这些管理者是把部门视作一个黑匣子，一个孤岛。一切存在都是关系型存在，持这种想法的人，其实是不清楚组织实际上是一个相互联系的系统，这个系统通过工作分工来实现专业化，通过业务流程来实现秩序化；无论是专业化还是秩序化，目的都是为了组织系统各单元之间能进行高效的连接与互动。一些企业为什么要对组织系统的不同单元搞不授权清单？为的就是不同单元之间能进行有效的连接与互动，担心某些单元走向失控，让系统丧失了内在的连接功能，丧失了连接功能，组织系统的整体效用就会被弱化。把部门视作黑匣子和孤岛，显然不可能实现组织系统的目的，等到最后考核结果，一定是没有结果。

动态决策才能更好地应对未来的不确定性，但在动态决策过程中至少有一样是确定性的，那就是以生存为底线，活下去才是企业生存发展的根本。战略进攻固然重要，但没有足够的战略积累，就无法组织有效的战略进攻，企业做任何决策，都不能忘记这一核心前提。