黄卫伟：企业如何保证真实的声音能被领导者听到？|书享界-太阳成集团

企业如何应对周期变化？

1.有的大企业出了一些问题，主要原因有哪些？

宋志平：第一个问题：治理不规范。

当企业小的时候，这是个管理问题。但随着企业长大了，这就是一个治理问题。如果企业治理不规范，就很容易翻车。

其实经营是要取得效益，管理实际上是降低成本，而治理实际上是防范风险。

第二个问题：战略不清晰。

一个企业如果战略不清晰，大家就会不知道“我们究竟要做什么”，那当然也不知道真的应该怎么做。

企业做大了，就会什么都想做，想起一出是一出，小企业这样做的损失不大，但大企业损失可能就会很大。

第三个问题：偏离主业，盲目扩张。盲目扩张，就是得了大企业病。

企业做大以后，有时会有官僚主义、形式主义，这会造成效率和能力下降。

最后一旦出现问题，就会轰然倒下。

2.企业如何应对周期变化？

宋志平：其实经济是有周期的，不少行业也有周期。

所以做企业，周期上行的时候，我们可以步子适当快点，但是周期下行的时候，我们要走得稳一些。

我们得有一个平常心，不能再用过去经济高速增长时的心态，来过今天的日子。

现在经济增长的速度是中速了，甚至在困难的情况下，可能还会低些。但是这些其实都是规律，大家要调整状态和资源。

我们过去重视规模和收入，现在要重视现金流和利润。做企业要认真地研究经济的周期，按照周期的变化来配置我们的资源，来决定我们的节奏。

3.组织变革要成功，有什么关键要素？

宋志平：企业会遇到不少的困难，每年遇到几个小困难，几年遇到一次大困难。

做企业往往是在困难中前进的，顺利的时候可能进步并不大。在困难的时候可能企业进步是最大的，包括人也是这样。

《三精管理》这本书里面，第一精讲的是组织精健化，精健了以后消耗的少，那在困难面前可能能熬更多的时间。

企业要在成长过程中进行剪枝，就像树不剪枝，就会疯长，剪了枝减少养料的浪费，才能多结果实，其实企业也一样。

周期上行的时候，企业可能扩张的速度快一些，组织也会扩张得快一些。但是当周期下行的时候，就要收缩我们的组织，使得组织更精健。

科技会对管理，产生哪些冲撞？

1.科技会对管理，产生哪些冲撞？

宋志平：从我个人这么多年的体会来看，企业要把产品做到卓越，只靠技术和装备是不行的，还是要重视管理。

把管理、工匠精神和先进的装备结合起来，才能把东西真正做好。

1993年，我从北新建材的副厂长升为厂长。北新建材当时的装备是非常好的，因为在改革开放初期，从欧洲引进了一些先进的设备。

但是企业当时出了一些问题，为什么？第一是管理落后，第二个是员工因过去的旧体制，进入市场以后不适应，所以即使有那么好的装备，每年的产量依旧不达标。

后来我利用管理机制，调动了员工的积极性，产量就完全超过了额定的指标。

所以设备水平很高，但是没有好的管理是不行的。我们想把产品做到极致，就需要管理、工匠精神，再加上技术，这三点都不可少。

黄卫伟：管理是从经济学中分离出来的。管理的本质，是同别人一起，或通过别人有效地利用资源，实现组织目标的过程，最终的竞争优势，是成本优势。

如果技术出了问题，很大的原因就是和机制、人的管理有直接的关系。

2.大企业的管理启发

黄卫伟：就像宋总在他的《三精管理》中讲到的，对企业发展的节奏要把握好。

一把手思考管理问题、经营问题、机会和风险的时候，就是要把握住节奏。

当企业抓住机会发展了一段时间以后，管理者就要知道企业未来的短板，在什么地方，可能出现什么问题，需要弥补的是什么。

这样就把企业发展的重心，转到实力上，以及增强核心能力上。当核心能力提升，干部的管理水平也提升了以后，就为企业的进一步发展创造了条件。

这就是发展和管理的节奏。

3.企业应该多元化，还是专业化？

黄卫伟：通用电气(ge)前董事长兼ceo杰克·韦尔奇，他有一个战略的原则，叫做数一数二原则。

就是企业要进入的领域，业务应当能做到行业的数一数二。如果不能进入领先行列的话，那这样的业务，应该从企业的业务组合中剥离出去。

企业在治理层面出了问题，一是可能由于董事长一个人说了算，没有不同的声音，就容易在重大决策上出偏差。二是战略上，关于战略问题，我很认同加迪斯的大战略的思想。

他认为大战略实质上是能力和目标的平衡，企业的大战略就是宏伟目标和现实的能力之间的差距的平衡。

那怎么平衡呢？就要聚焦，要是很分散的业务组合，实际上解决不了矛盾，反而会激化矛盾。

特别一些大企业，遇到困境的时候，往往是战略太分散了，导致资源被分散了。

如果大企业，在每一个领域中，都不能成为这个领域的领先者，就会使得它看起来规模很大，但其实能力和核心竞争力都很脆弱。

既需要管理者，又需要领导者

1.企业既需要管理者，又需要领导者

宋志平：在企业里面有管理者，有领导者，有企业家。苏世民说，学习可以培养管理者，也可以培养领导者，但学习不能培养企业家。他把这三类人分开来讲。

现在我们从管理进入到经营时代，因为不确定性越来越多了。

对企业来讲，领导者很重要。领导者与负责人、管理者又不太一样，因为领导者最重要的就是能够制定战略，有一个清晰的目标传递给大家，让大家看到远方。

其实在很多企业里面，是有管理者还有负责人的，但缺少领导者。

我过去在车间里当过技术员，当过主任，当过厂长，一步一步上来，就习惯于管来管去。

但是后来我的身份变了，做到董事长了，那当时我最大的一个任务，是要做出正确的决策，在不确定性中做出正确的选择。虽然有董事会，也有战略班子，但最后决策要在领导者的方寸之间来做出。

在不确定性下，如何做出正确的选择？平时的管理，又要怎么办呢？

此时，领导者得学会把管理下移给部下，让部下把管理做好。因为在不确定性的选择上，其实别人很难代替你，但是在管理工作上，可以让部下多发挥能力。

在一个企业里，既要有领导者，又要有管理者。领导者去把握方向，做出决策，管理者去正确地做事，提高效率、提高质量、降低成本等等。

2.领导者跟管理者的区别

黄卫伟：我认为领导是管理的一个重要的职能。

领导是做正确的事，管理是怎么正确地做事。对领导和管理这两种职能，我不认为是能够截然分开。

华为在这方面是下了很大功夫的，所以任正非能够从具体的管理问题中超脱出来，去看未来，去看方向，去看风险。这是很不容易做到的。

他投入在企业的时间和精力，绝非一般的企业家和经理人能投入的。

宋志平：领导和管理的区别有两点：第一，领导者主要重视什么，管理者主要重视什么；第二，他们之间还有一些什么样的分工。

本质上，就是管理者与领导者，要做一个适当的分割。

企业里面既要有领导者，又要有管理者，企业就比较成功。现在有些企业，只有管理者，并没有领导者。

因为企业发展起来了，还习惯的是管理思维，而没有真真正正的有站在高处上，为企业把握未来的这样一个角色。

也有企业有领导者，但是缺少管理者。或者领导者、管理者是一个人，大权独揽，其实这样也不好。

我做了18年央企的董事长，在这之前我做过十年大型企业的厂长，我是从管理者上升到了一个领导者的地位。我以前在企业里做厂长的时候，其实是个管理者身份。但是我到中国建材和国药做董事长的时候，是个领导者的身份。

华为案例——

如何保证各种真实的声音都出现？

黄卫伟：有两点：一是红蓝军制度；二是做重大决策的时候，董事会做价值判断，经营层做事实判断。

1.红蓝军

华为有红军和蓝军，蓝军是专门挑红军的毛病，专门提出不同的意见。蓝军往往是有批判性的，这样会促使红军把产品做得更加完善，更加符合客户的需求，符合市场的需求。

蓝军和红军之间，是可以交换角色的。这样使他们的思维，不光是一种扩张性的思维，同时也能够有这种批判性的思维。

所谓批判性的思维，其实就是一种反思性的思维。

2.董事会做价值判断，经营层做事实判断

对未来的重大决策，事实判断是很容易通过一些假设和预测，把项目回报率，说得天花乱坠，这就需要通过价值判断，来看事情。就像德鲁克所说的，我们是个什么企业，我们将是个什么企业，我们应该是个什么企业，这点就要董事会把住关，这就是价值判断。

经营层是基于事实的判断标准，不管业务是增长扩张的，还是收缩的；董事会因为已经脱离了直接的经营，所以它是做一种基于价值的判断标准，就是看决策是不是符合公司的定位，符合公司的长期战略。

通过价值判断，董事会和经营层能形成这种制衡，特别是在思维方式上能形成制衡，同时又能够有反对的意见。让价值判断和事实判断，形成一种相互制约。

防止重大决策失误，这是一个很重要的机制。

在华为的治理中，任正非有否决权，虽然否决权几乎没有真正在哪个大事上用过，但是这种机制始终存在。

3.华为的传承机制

黄卫伟：华为的传承是传贤不传子。

通过传贤不传子的接班人机制，来确保企业能够可持续地成长，能够延续核心价值观。

华为的分享制，是按价值创造的贡献，来分享剩余价值的。

量化每个人的贡献大小，是一件很困难的事，华为采取的办法叫饱和配股。就是对每一个级别设置一个配股的上限，达到上限了，就是有钱也不能买股，只能获得劳动的收入，不能获得资本的收入了。

为什么要实行这种制度？主要是为了向那些新加入企业的优秀青年员工倾斜，因为他们年轻，知识结构新，进取精神强，学习能力强。

华为的任总，为什么他的持股比例下降到了0.75%了，就是因为这种饱和配股。

老员工或者持股比较高的员工，持股也受饱和配股规定的限制，这样就比较好地平衡了价值创造的贡献，以及这些新生力量。

领导力的本质

领导力是当前管理学界讨论最多但看法最难一致的一个概念。市面上阐述领导力的著作可谓汗牛充栋，但大多读来不免让人感到肤浅，只有少数学者对领导力的研究有深刻洞见，其中，笔者认为最深刻的是沙因和巴纳德的领导理论，以及詹姆斯·伯恩斯和约翰·科特的领导理论。

詹姆斯·伯恩斯认为：要了解领导力的本质，就要了解权力的本质，因为领导力是权力的一种特殊形式。40年前，伯特兰·罗素把权力称作社会科学的基础概念，“就如同能量之为物理学的基本概念一样”。这是一个很有启发意义的比喻，它提示我们，权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求（wants）与需要（needs）。伯恩斯指出，权力首先是一种关系，它涉及权力持有者和权力接受者双方的意图或目的；因此，它是集体的行为，而不只是一个人的行为。基于这些假设，我们将权力看作这样的过程：在这一过程中，具有某种动机和目标的权力持有者（p），通过利用他们权力基础中包括技巧因素在内的各种资源，有能力确保改变一个对应者（r）——人或动物的行为及其环境。

伯恩斯认为，领导力最重要的变量仍然是目的。他为领导力下的定义是：领导者诱导追随者为了特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念与动机——欲求和需要，渴望和期望。

领导的天才体现在察觉他们自己和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式。

伯恩斯强调：根据定义，改革领导通常暗含道德领导之意，而这就产生了一种特殊的负荷，那意味着，改革家们在试图达成道德目标时绝对不能采取不适当的手段，因为不适当的手段可能玷污和扭曲他们的道德标准。正是改革的这种本质限制了战略选择。

那么，作为一个领导者，我们该怎样运用影响力呢？伯恩斯给出了四点建议：

第一，要在我们的内心弄清自己的个人目标。我们是否真的要领导任何人？往哪儿领导？为了什么目的领导？

第二，我们试图领导的是谁？

第三，我们要走向何方？检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革。

第四，我们怎样克服实现目标的阻碍？

领导的首要职能是发起和实现成功的变革

约翰·科特是第一个将领导与管理加以区分并详细论证的学者。在科特看来，领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革，而后者可以创造有序的结果。领导和管理这两个术语和概念的存在本身，就意味二者既有区别又有联系。在现代管理出现以前，领导与管理的概念是重合的，管理是包含在领导职能里的。管理概念的兴起，是适应第一次工业革命后大规模劳动分工的协作要求以及生产和销售组织规模急剧扩大的需要，是一个巨大的进步；而在管理被人们普遍重视和普遍应用时，将领导从中区分出来，是现代管理发展的又一次进步。

科特认为，领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。领导行为体系包括以下三个要素：

第一，定向。确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革策略。试图在某一方面成为最好的，这是成功商业愿景中非常普遍的观念。要有效制定企业的愿景和发展方向，不仅需要具备相关行业的丰富知识，理解有效商业战略的要素，有承担风险的魄力，还应当能够将愿景和目标与组织成员的个人目标结合，使他们认识到实现组织的愿景与实现他们个人的目标是息息相关的。

第二，联盟。与潜在的合作对象为实现企业的愿景和目标形成联盟，即利益共同体。现代企业的一个核心特征就是相互联系，其中任何人都不是独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级与他人联系在一起。一旦企业试图改革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。要达成联盟，需要具备多种沟通技巧。

第三，激励。要激励员工，需要理解基本的人性。通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需要、价值和情感，使团队战胜变革中遇到的重大障碍，沿着正确方向前行。领导范畴下的激励可以通过很多不同方式体现出来，通常的手段包括：

（1）阐述愿景时充分强调听众的价值，使他们获得尊重感；

（2）让员工充分参与决策过程，决定如何实现愿景中与他们密切相关的部分，使他们获得掌控感；

（3）积极支持员工为实现愿景而做出的努力，为员工提供指导、反馈并树立榜样，帮助他们提升专业水平，增强他们的自尊心；

（4）对他们取得的一切成功公开表彰嘉奖，给予员工认可和关爱，培养员工的归属感和成就感。

将领导的首要职能定位为发起和实现成功的变革，这是对领导的一个本质认识，也是对领导的一个极高要求，它是真正将领导与一般管理相区别的关键标志。

詹姆斯·伯恩斯认为，对人们实施领导的过程是：具有特定动机和目的的人，在与其他人的竞争和冲突中，调动各种制度的、政治的、心理的和其他方面的资源，去激发、吸引和满足追随者的动机。领导的第一要务是使追随者意识到他们自己的需要、价值观念和目的。领导者与追随者关系的本质，是人们为了追求一个共同的目的而进行的互动。这种互动采取了两种根本不同的形式。

第一种形式，我称之为交易型领导，当一个人为了交换有价值的东西而主动与他人联系时，这种领导就产生了。这种交换在性质上可能是经济的、政治的或者心理的。与之相对照的是变革型（transforming）领导。当一个或更多的人与其他人结合（engage），使领导者和追随者彼此将对方的动机和道德提升到更高的水平时，出现的就是这种领导。

在各种各样需要特殊的政治技巧的领导行为中，对改革运动的领导必定是其中最难的。改革既需要方向明确、坚定不移，又需要灵活、妥协、让步和耐心。因此，改革始终是在变革与交易之间保持平衡——在制度和精神上变革，在过程和中间结果上交易。重大的变革都会面临重重阻力，这要求领导重大变革的领导者应兼具狐狸和刺猬的品性。

他应当既是一只“知道很多事情”的狐狸，又是一只“认准一件大事”的刺猬。这也是杰出领导者往往集交易型与变革型于一身的原因。交易是为了减少变革的阻力，失去了变革这个目的，交易就失去意义了。交易是手段，变革是目的。

现实中不乏领导者强力推进变革而最终功亏一篑的事例，其中的一个重要原因是未能动员被领导者广泛参与。而要使被领导者广泛参与，又有赖于在变革目的和方案与变革将为被领导者带来的利益之间达成共识。对变革达成共识需要信任和紧迫感，而信任和紧迫感来自变革领导者的个人魅力和高超的领导艺术，这就是领导力。关于这方面，稻盛和夫领导日航复兴的案例，有助于我们加深对领导力的认识。

稻盛和夫如何重建日航

2010年1月19日，以经营困难和资不抵债为由，日航向东京地方法院提出申请，要求适用企业再生法实行破产保护。这家亚洲最大的航空公司，背负着总额高达2兆3221亿日元这一日本战后实体企业最大的债务，轰然倒下，成为2010年日本新春时节最具冲击力的新闻。

2010年2月1日，在日本国土交通省的坚决要求下，年近78岁的原日本京瓷公司董事长稻盛和夫临危受命，接任日航会长（即董事长），以其坚强的、充满魅力的领导力，开始了大刀阔斧的改革。重建第一年，日航就扭亏为盈，营业利润超过1800亿日元，第二年超过2000亿日元。到2012年9月19日，日航再次成功上市，仅用了两年零八个月的短暂时间就获得了重生。那么，稻盛和夫是怎么在这么短的时间里重建日航的？我们从中能得到什么启示？笔者整理了日航重生的案例，材料来自大田嘉仁所著《日航的奇迹》、引头麻实编著的《日航的重生》和稻盛和夫所著《阿米巴经营》《阿米巴经营实践》等多部著作以及网络上的多篇报道和评论文章。

重建日航的启示

第一，关于企业的目的。企业目的也称为使命，要求在客户、员工、股东之间确定优先次序。英美的主流企业理论将股东放在第一位，其逻辑是，股东是企业最终风险的承担者，从而拥有剩余索取权，也就是对企业利润的索取权，为了使利润最大化，就必须满足客户的需求并使经营有效率，包括合理地控制员工的薪酬。在这种企业目的和企业运作逻辑下，员工是被雇佣者，资本按照劳动契约支付员工的报酬，员工也按照契约做出他对企业的贡献。员工很清楚企业是属于股东的，剩余价值是属于资本的，所以员工不可能尽心尽力为企业做贡献，企业也不可能释放价值创造要素的全部潜能。

京瓷和日航的企业目的是将员工放在第一位，以追求员工物质和精神两方面的幸福为目的，其逻辑是，有了满意的员工才会有满意的客户，只有满意的员工才能为客户或旅客提供最好的产品和服务，进而提高企业的收入和利润，以及提高员工的收入，也使股东得到满意的回报，并为社会的进步发展做出贡献。在剩余索取权上，股东与员工分享利润，分享剩余价值。这有助于调动员工尽心尽力地为企业创造价值，提高企业自身的价值不仅意味着提高股东的回报，也使客户和员工都能获益。这就是把追求员工物质和精神两方面幸福作为企业目的的企业使命和价值创造之间的逻辑关系。

那么，有没有将客户的利益放在第一位的优秀企业呢？有的，华为公司就是一个典型的例子。华为公司是一家全员持股的企业，华为公司创始人和总裁任正非先生认为：“华为的董事会主张不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。”华为的员工也是华为的股东，所以华为的企业目的不会将谋求自身利益放在第一位，而是将客户的利益放

在第一位，通过利他而利己。只有客户满意，才有企业的价值，才有员工的利益，也才有股东的回报，这是华为企业目的的内在逻辑。它在企业目的层次上实现了客户、员工、股东利益的一致性，从而能够充分调动起员工（也是股东）的积极性和创造性。

我们看到，如何定义企业目的和使命，决定了企业如何创造价值，靠谁创造价值，为谁创造价值。这里的关键是什么样的企业目的和使命能充分调动起生产要素的财富创造潜能。

第二，不仅要靠精英管理更要靠全体员工参与管理。稻盛和夫创造的阿米巴经营模式，是在创造利润的基本经营单位和关键环节上着力，划小核算单位，核算到每一个经营细节，及时反馈经营单位和公司的经营结果，让所有员工都知道自己和团队努力的成果，并将经营结果与奖励挂钩，从而调动全员参与经营。调动全员参与经营是阿米巴经营模式的本质。与此相反，笔者看到许多企业并没有把经营管理的责任和创造性来源放在全体员工身上，而是过度依赖精英管理，千方百计、不惜重金地猎取业界的精英，指望以此带来优秀企业的经验、流程、制度和诀窍，使自己的企业轻易地乘上价值创造的快车。笔者不否定精英对改善经营管理的重要性，但也注意到这种方式的局限性。这种局限性在于，它忽略了蕴藏在全体员工中巨大的创造潜能。今天乃至未来，随着员工教育程度的普遍提高，随着信息和知识日益广泛地传播，员工日益成为价值创造潜能的富矿，亟待发掘。

第三，意识变革与经营模式变革需要同步进行。企业的任何变革，哪怕是优化一个业务流程，改变一个绩效考核指标，都是在改变员工的观念，更不要说战略方向的调整、组织结构的改革、激励政策的改革。衰退企业的重整旗鼓，更需要改革涉及的利益主体在观念和态度上的配合。稻盛和夫深谙此道，在重振日航时显示出的高超领导艺术，最值得我们学习。

第四，领导必须是产生结果的。领导变革是一个信心与结果不断相互强化的过程。真正的领导不仅仅是象征性的，也无法仅靠以身作则、自我牺牲就动员起广大被领导者，领导必须是产生结果的，必须在变革的每一个阶段产生实实在在的结果，这样才能克服随着变革的深入可能遇到的更大阻力。领导者的权力和魅力根本上建立在被领导者欲求与需要的满足上。领导最持久的结果，是创建一个即使在具有魅力的领导者离去很长时间后，仍然可以继续发挥作用的制度。

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