彭剑锋对话余惠勇：成为行业冠军的秘笈|书享界-太阳成集团

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学者看禅商，禅商看学者

主持人（曹雨欣，正和岛《决策之道》主编）：今天做客正和岛“十日谈”直播间的特约嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授彭剑锋和百果园集团创始人、董事长余惠勇。

百果园集团经过20年发展，在全国已有5000多家门店，也是华夏基石咨询服务的客户。彭剑锋老师作为大学教授和企业咨询顾问，不仅具有前沿的商业知识，也一直身在企业实践、观察的一线，您可否分享一下百果园和余惠勇总给您留下的印象？

彭剑锋：我和余总是江西老乡，也是老朋友了。说到余总给我的第一印象，他是一位禅者，有佛性，同时又不失企业家精神。什么叫禅者？禅强调的是“悟”，所谓顿悟成佛。“悟”的是什么？我认为是“悟道”。

在我看来，余总经营企业，能够想明白企业经营管理的底层逻辑、规律、大道，所以我们交流多年，基本都是在“道”上交流——回归到企业经营管理的底层逻辑中，去思考企业的生存发展问题。

所谓底层逻辑，我认为就是3个方面。一是长期价值主义，二是善，三是信任。

这几点在余总身上体现得非常透彻：

一是他经营企业不搞投机主义，而是真正基于长期价值主义，从长远的方向上把企业做好，要做成百年老店。

二是他的思维是向善的，是真正要为客户创造价值、提供好产品。做企业就是做人品，人品的本质还是要回归到善上。

三是百果园的信任文化也非常重要。这种信任文化，也就是家文化，让一家企业有了基于信任的公司治理和人才机制，大家的合作建立在彼此信任的基础上。我和余总打交道，也是感觉非常轻松、简单、自然、彼此信任。

我认为这3点是百果园能够走到今天、成为行业领袖的底层逻辑，也是余总作为一个禅者的悟道。

主持人：彭老师言简意赅地概述了关于百果园的3个关键词和对余总的印象，余总对彭老师有何印象？

余惠勇：在我的印象里，彭老师是一位真正的大学者，学贯中西，特别接地气，抽丝剥茧、高度概括的能力是罕见的。我每一次跟彭老师交流都受益很多，今天又一次跟彭老师学习，也特别高兴。

彭老师刚才给了百果园很高的评价，但实际上，我们在很多方面还是不足的，特别在禅的方面。

我意识到了禅学的魅力，希望自己在实践中逐步成为一个禅商，但现在离真正的禅者还相去甚远，需要不断地去反思、领悟，去靠近“道”。工作就是真道场，我非常相信这一点。

企业发展21年，如何一次次起死回生？

主持人：二位真的是惺惺相惜。我们来谈一些更具体的问题。有数据显示，在中国每天都会诞生10000家企业，但是在18个月之后生存下来的只有3%，而百果园已经成立20年了，并且成为了全球最大的水果连锁企业。

2019年我采访过余总，听余总讲述过企业发展之路上的九死一生，例如曾经连续亏损7年。余总可否再分享一下，您是如何一次次克服困难、让企业起死回生的？

余惠勇：实际上，百果园是2001年在深圳成立的，2002年开出了全国第一家水果专卖店，至今已经有21年了。

这21年来，确实可以用九死一生来概括创业的艰辛与不易。每一次遇到比较大的问题、比较大的坎儿，我们都会实现对行业本身的认识、对商业本质的认识以及对人生、对世界的认识的一次提升。

换句话说，每一次的挫折，实际上都是由自己认知上的问题导致的。每一次的突破，实际上都是靠着认知上的提升。这就是为什么我会有深刻的感触——工作也好，事业也好，实际上就是一个参悟的过程。

所有的事业、所谓的成就，都逃脱不了认知。认知不能突破，企业就会出现问题。你的认知在哪个层面，你的企业就在哪个层面上。这是我自己的感悟。

主持人：余总概述了认知对企业发展和突破的重要性，可否再举一个相关例子？

余惠勇：比如在2009年，当时出现了全球性经济危机，百果园的业绩也出现了明显下滑，一开始，我们认为这是经济危机所导致的，但后来，我们通过数据分析发现，这不是经济危机的问题，而是我们对经营的认识出现了大问题。

为什么这样说呢？因为当时不景气的经济导致了大众消费力下降，买水果都要开始尽量节约了，此时以正常的逻辑来推导，我们应该去降低价格，少赚钱甚至不赚钱来适应市场。

但是，因为此时百果园是松散的连锁加盟制，顾客买得少了、复购少了，利润就会减少，门店为了保利润就会提升价格，一涨价，顾客就更少了，门店会再提升价格……我已经看见，公司正在步入一条死亡通道；当我醒悟时候，公司业绩已经下滑得非常厉害了，境地已经非常危险了。

认识到这样的现状后，整个百果园公司开了两天的破釜沉舟的大会，分析情况，推出了全面控制价格的措施，从松散的连锁加盟制下门店自行订货、自行定价转换到全面价格管控、限定最高价格上。同时为了挽回局面，我们还开展了大型的让利促销活动，把顾客重新拉回来。

这段经历让我悟到了商业的本质。商业的本质实际上是利他的，不能站在利己的角度从事商业。我也从中提炼出了百果园的持续增长之道，用一句话总结就是“提供给顾客比竞争对手更高的价值”，用两个字总结就是“利他”，用一个字总结就是“爱”。

总的来说，2009年的这场危机，让我们的感悟、认知得到了提升。认知决定方法论，认知上去了，方法就简单了。方法是可以万变的，关键在于认知的提升。

如果我们没有认识到当时是经营的根本出现了问题，还坚持认为是经济危机的影响，可能就过不了2009年这个坎，更不可能有今天了。

主持人：余总总结了百果园的起死回生、持续增长之道。彭老师也观察了百果园很多年，您怎么看待百果园一次次起死回生？

彭剑锋：我经常讲，伟大的企业都是煎熬出来的，都是伟大煎熬的前行者。

余总刚才谈到，百果园在遇到问题的时候，不是怪环境不好，而是通过自我批判，找到生存、发展、经营中的问题，然后实现自我超越。这一点正是禅的一种思维方式——内求而不外求。

对于今天的中国企业来说，自我批判精神是很重要的。现在很多企业一旦经营不好，就开始怪外部环境。

我认为，一个企业要想应对外部环境的不确定性和复杂性，最好的方式还是增强内在的确定性。要增强内在的确定性，就是要像余总所谈到的，回归到商业的本质，去思考自己企业内部存在的问题。

另外，禅宗里很重要的一点就是坚定信念，相信相信的力量。我们可以看到，真正的好企业、大企业，往往都历经多次经济危机，历经多次成长挫折，在挫折之中痛定思痛、回归商业本质、更坚定内心的追求与信念。这一点也是支持百果园走到今天，并且从余总身上体现出来的。

所以，不管遇到什么挫折和困难，总是要坚定信念，相信相信的力量，不向外部推卸责任，而是要自我批判，从自己身上找问题，这样才能比别人做得更好，才能实现自我超越。

如果一遇到问题就往外推搪，然后躺平，不去解决问题，不去自我批判，企业的问题永远解决不了，企业永远不可能回归商业本质来实现脱胎换骨的自我革命。这就是我从余总的发言以及我个人的观察中得到的体会。

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要做全球第一，动力从何而来？

主持人：感谢彭老师的总结，“相信相信的力量”。我记得在2021年百果园20周年太阳成集团的文化活动中，余总也总结说“愿力大于须弥山”，可以说，“全球第一”的宏大信念，给了余总和百果园源源不绝的发展动力。余总为什么会有这样坚定的动力？

余惠勇：百果园这么多年走来，我们自己总结，是靠两个方面驱动。

一是文化驱动。文化驱动就是在信念、理念方面驱动，这是我们非常注重的，相应来讲，管理不是我们的强项。

二是战略驱动。战略驱动就是彭老师谈到的长期价值主义。战略就是明确、长期的方向，如果没有长期价值主义，战略的意义就不大了。

说到信念，要回归到我创立百果园的初心；在创业初期，甚至还在酝酿创业的时候，我就在思考其中的意义。

1997年，我在打工的时候，产生了创办水果连锁的想法，之后就去查资料，结果查了所有能查到的资料，都找不到水果连锁的模式，找不到样板，当时一个让我非常兴奋的愿望就出现了——全世界都没有水果连锁的模式，如果我做成了，不就有可能成为世界第一了？

以我这个年龄来说，这种情怀，当时很多同龄人都具备。因为我们目睹了中国由弱到强的过程，特别希望能够为国争光，特别希望能够得到世界认同。

哪怕是一项体育比赛，不管是排球也好，乒乓球也好，只要中国能拿到世界冠军，只要中国能够被世界认同，我们都会非常兴奋。

在商业领域，也是一样的道理。中国在商业上起步晚，1997年的时候，大部分商业模式都是外来的，都是向外国学习，那时我们和外国差距太大了。

所以，当时找到一个在商业上成为世界第一的机会，就带来了很大的动力。哪怕在创业最困难的时候，我也是说，我们一定要为国争光，要做一个民族品牌，一定要成为世界第一的水果专卖连锁。

从2006年开始，我们还下定决心，以后公司每周一早上升国旗，这个习惯从2006年一直延续到今天。现在我们每次开大会，也都会升国旗。开会时候的问候语是“大家好”，回应语是“中国好，中国兴盛，我的责任”，我们都是这样来回应的。

所以说，要做一个世界第一的品牌，为国争光，这是百果园太阳成集团的文化中很重要的一部分。

这样的一个信念，能够从上到下为公司员工提供原动力，让大家心中有个共同的梦想，让大家知道虽然公司现在还不够大，但是已经得到了全球行业的认同，全世界做水果的同行来到中国，都会看一看百果园是怎么做的。

在遇到困难的时候，这样的信念起到了重要的支撑作用。

主持人：余总这番话让我想起近代实业家张謇的主张，他说，“一个人办一个县的事情就要有一个省的眼光，办一个省的事情就要有全国的眼光，办一个国家的事情就要有世界的眼光”。请教彭老师，您怎么看余总这样的发心、这样的内在动力呢？

彭剑锋：卓越的、伟大的企业家，首先都有远大的目标追求、坚定的信念，这是所有成功企业家必备的素质，也就是说，他们能看到别人看不到的机会。

拿百果园来讲，当年我看到百果园的未来追求之后，也跟着一起搜寻，看看全世界水果连锁里有没有百亿级企业，确实没有，但是水果业是一个巨大的产业，在这个产业里，百亿级企业甚至千亿级企业一定是可能出现的，百果园站在全球视野上提出要做一个世界级的企业，在中国这样庞大的市场里实际上是有机会的。

所以，身为企业家要有全球的视野。同时，要做民族品牌，对民族品牌坚定的信念，我认为这也是企业家能不能做大做强的一个前提。

如果企业家都不想做大，企业家心中都没有远大追求，企业就做不大，就顶到了天花板。这叫企业家天花板理论，也就是说，企业家的信念追求是企业成长的天花板。

刚才余总谈到，百果园是双轮驱动。

一是文化驱动，文化驱动的核心就是信念。有信念、有激情，有信念、有追求，企业就有生存发展的不竭动力。有了信念，整个企业里每一个人都是一节车厢，都有自己的发动机，能够自我驱动、自我管理。

我在和百果园的交流中感受到，百果园文化很重要的一点就是强调员工自我驱动、自我管理，自己是自己的主人，而不是依靠严加管控。

二是战略驱动。在我看来，百果园的战略驱动，不仅仅是依靠长期价值主义，更重要的是整个高层、所有干部拥有战略共识。有了战略共识，就使得百果园的执行能力特别强。

说实在的，想在水果行业做出世界级企业的不光是余总，很多企业家都在做。为什么百果园做成了，其他企业做不成？我认为，最重要的就是百果园的战略共识很强、执行能力很强，一旦认准了就坚定不移朝着目标前进。

很多企业家也有远大的理想，但有时候就是执行能力差，或者理想只属于老板一个人，并不是团队的理想。所以，战略的执行能力来自于团队有战略共识，这一点也是非常重要的。

主持人：我知道彭老师做了很多关于行业冠军的研究，您也概述了百果园成为行业冠军的一些秘笈。对于更多的商业从业者而言，您认为百果园有哪些值得借鉴的地方？

彭剑锋：我认为值得借鉴的，第一点还是刚才讲到的，不管遇到什么挫折、什么困难，不管外部环境怎么变，都要相信相信的力量，坚持自己所坚持的。

尤其现在经济大环境波动，疫情反反复复，人很容易迷茫、丧失信心，很多企业家甚至选择躺平。百果园身上展现的企业家的坚定信念、禅者之心，是我们值得学习的。

第二点是一旦选定目标就脚踏实地去做，坚持长期价值主义，而不是投机取巧。对信念、对目标的追求，最终都要靠脚踏实地的行动。

同时也要保持专注，所谓隐形冠军、行业领袖都是保持专注，像百果园一样，真正把一个水果的赛道做好。在一个细分领域里，只要能超越竞争对手，创造比竞争对手更有价值的价值，就能在一个领域里做得与众不同。

延伸来说，在一个细分领域里，真正做成了行业领袖，还要做到相关利益方的价值平衡，这就是百果园所谓的利他思维。现在的隐形冠军跟传统的隐形冠军不一样，传统的隐形冠军只要埋头把产品做好就行了，但是在产业互联网时代，隐形冠军必须有产业生态思维。

比如百果园是一家水果行业的连锁企业，但从本质上看，我认为百果园不是卖水果的，而是为消费者提供好吃水果的产业链的管理者，某种意义上是水果产业生态的管理者。

百果园能够走到今天，是透过传统的水果连锁企业的商业模式，真正抓住了为消费者提供好吃水果的产业链的关键、成功环节，在关键、成功环节下工夫。

好吃的水果从哪里来呢？

首先，要有好的水果产地，水果品质跟产地有关系，所以要掌握好吃的水果的产地、相关资源。

其次，水果行业过去就是简单地卖水果，但在产业互联网时代，传统企业不传统，卖水果也和高科技有关。

比如百果园跟全世界一些水果研究所共同创新技术，探讨如何改良水果品种；比如要想让水果好吃，必须科学施肥、生态施肥，百果园跟肥料企业合作探索生态肥料，也超越了传统水果经销的做法。

最后，水果行业过去为什么做不大？因为没有标准，所以百果园率先在行业里建设了“四度一味一安全”的果品标准体系。

什么叫行业领袖？就是行业标准的制定者。水果行业另一个做不大的障碍是没有冷链物流，百果园为此也建立了冷链物流体系。

综合来看，以上这些要素，都超出了传统的水果企业的关键、成功要素，所以我说百果园其实不是卖水果的传统企业，本质上是一家供应链企业、高科技企业，是在传统产业里用创新商业模式、创新思维打出了一块新天地。

所以，百果园值得借鉴之处，最后回归到了企业家的创新精神上：有坚定的目标，但一定要创新，战略确定之后就抓住成功的关键点，实实在在努力甚至死磕，最后就磕出一个与众不同的百果园。

主持人：彭老师的解读可能刷新了很多人的认知，水果也是高科技行业。对于百果园的杀手锏，余总有什么补充吗？

余惠勇：的确，如彭老师所说，百果园是一家围绕全产业链进行运营的公司。我们围绕一个核心价值，给核心价值建立标准，建立全产业链的掌控能力。

一个公司的战略，很重要的一点就是确定带给顾客什么样的与众不同的核心价值，然后驱动所有力量去实现它。对百果园而言，我们带给顾客的核心价值就是两个字：好吃。我们明确了、洞悉了好吃的意义，才会有我们战略的定义。

好吃的意义是什么？

第一，好吃的才是营养的。因为水果的风味不是平白无故形成的，风味的背后、好吃的背后是种种内含的营养物质。大量数据证明，同类的水果，营养成分甚至会相差十倍之多；只要是好吃的，一定是营养丰富的。

第二，好吃的才是安全的。因为好吃的水果一定要充分成熟，想要水果充分成熟就一定要树体健康，树体不健康，水果是很难充分成熟的，很早就会落果。树体健康了，水果种植就会少打农药，水果就更加安全，这就是背后的逻辑。

同时，好吃的水果一定没有人为的加工，也就是不会使用膨大剂、催红剂、增甜剂等东西，人会骗人，味蕾不骗人，使用了这些的水果是不好吃的。换句话说，好吃的水果不会有这些隐患，好吃的水果是安全的。

第三，要想持续生产好吃的水果，必须遵循“天人合一、道法自然”的理念，尊重作物的规律，爱护环境、土壤和水源。只有良好的生态环境才能持续生产好吃的水果，否则是不长久的，水果好两年，品质接着就变差了。

所以我们认为，坚持经营好吃的水果，不仅可以给消费者带来美味、安全、健康的食品，更重要的是，这会引领我们去敬畏自然、尊重规律，进而让社会越来越好。所以，好吃的三层意义，让我们坚定了做好吃的水果的战略。

想要达到水果好吃的体验，就离不开对全产业链的掌控。没有好的土壤环境，就不可能出产好的水果。有了好的土壤环境、好的种植技术，将水果种出来了，但从采后处理到运输、仓储、门店陈列、交付顾客，哪一个环节把握不好，也都不能给顾客最终的完美体验。

因此，我们一定要实现全产业链的掌控，才可能最终给顾客呈现一口好果子。

所以，总的来说，百果园就是坚守做好吃的水果的战略，从全产业链去布局，形成了核心竞争力。看得见的是门店，听得见的是顾客说百果园水果好吃，实际上，这一切都是长期的全产业链的积淀的最终呈现。

复杂百果园：讲信任、售价贵

主持人：感谢两位对百果园独家秘笈的精彩剖析。刚才余总讲到百果园坚持最好吃的水果，可以理解为一种产品主义，在我印象里，百果园也非常强调信任文化，比如推出了水果不好吃可以“无实物、无小票、无理由退货”的信任政策。某种程度上，信任是一种虚空的文化，想落在实处，其实并不太容易，两位对此有何思考？

彭剑锋：文化这种东西看上去是虚，是挂在墙上的，但又是很实际的。因为文化本身就是一家企业核心的竞争能力，一家企业的核心竞争能力也只有体现在文化上，才是竞争对手不可模仿或者短时间里难以学到的。

百果园的信任文化，说起来容易，要做到是很难的，特别是在中国这样特殊的商业环境之中是很难的，很多人说中国人不值得信赖、不讲信誉。

但是百果园构建了一个基于信任的商业模式，打出了“中国人值得信赖”的一面旗帜，这要冒很大风险，令我非常感动。

比如百果园提出“三无退货”的信任政策，这需要很大的定力，内心要相信中国人是值得信赖的。如果没有这种信念、这种定力，谁敢这么做？说实在的，我对此也有过怀疑态度，认为搞“三无退货”一定会有不少人骗吃骗喝。

现在来看，百果园的基于信任的商业模式，确实证明了中国人是值得信赖的，真正钻“三无退货”空子的人很少，不讲信用的人在中国人里是少之又少的。

当然，提出信任政策，首先是自己要讲诚信，要值得信赖，这样别人才会信赖你。在这一点上，我特别佩服余总的定力、洞察力和信念——只要我们阳光、坦诚地对待别人，别人就值得信赖——这是非常难得的。

这种商业模式的成功，确实遵循了中国传统文化的大道，中国传统文化在骨子里面就是讲信用、讲礼仪、讲规则，真正意义上的具有传统文化信念的中国人是讲信用、讲礼仪、讲规则的，而不是像一些人所说的中国人乱来、不讲规则和信用。

所以，中国的企业只要能像百果园那样阳光、利他、强调信任，像中国共产党一样一心一意为人民服务，回归到中国传统文化的大道上去经营，能得不到相关利益者的认可吗？能得不到老百姓的认可吗？

而且，百果园的信任文化不光是面向客户的，对员工也是一样强调信任、敢于授权。百果园的门店是晚上进货，送货者可以自己开门进去，这既是一种信任，也提高了效率。

大家知道，物流送货往往都是晚上12点之后，如果没有这样的信任，天天就要有人值夜班，要有加班费。这种信任在某种意义上简化了管理，降低了成本，实现了双赢。

还有一点，百果园在某种意义上也是高科技企业，它既会用高科技提高水果产量，也有互联网、大数据的助力。

我记得百果园过去有七八百人的信息化团队，现在估计有上千人，你很难想象一家传统卖水果的企业会投入将近一千人去做信息化，然而这正是科学管理的根本，是走向产业互联网时代的根本。

这就是经营客户、经营大数据，阳光透明，信息对称，说得直白一些，有了这些，谁到百果园骗吃骗喝也是瞒不住的，有了这些，就为信任文化奠定了科技的基础。

如果没有这些，简单地去谈信任文化，恐怕也是没有基础的。所以这就是一手文化，一手科技，两样都要有，两手都要硬。

主持人：彭老师提到百果园门店可以无人值守午夜进货，这让很我惊讶，也印证了余总所说的，“信任也是一种生产力”。余总有什么补充的？

余惠勇：信任文化确实是百果园非常重要的文化特点，也是行业特性决定的，因为水果是鲜活的产品，很多方面都很难掌控，因此，人的主观能动性就特别重要。

所以，我们一步步认识到了信任的重要，然后进行升华，形成了我们的观点——经营的本质就是经营信任，如果没有信任就没有商业可言。

有了这种认识，我们就通过经营去建立、巩固、维护、提升信任，无论是对内部的员工、股东，还是对外部的顾客、太阳成集团的合作伙伴，都围绕着信任这一核心目标进行经营，打造以信任为底层逻辑的管理体系。

这是百果园在长期实践中逐步打磨、总结出来的一套基于信任文化的管理体系。

我们也认为，中国人背后有一个“义”字，中国人自古都不缺信任，然而也有两点需要思考。

第一，中国人缺少的是谁先付出信任。中国人讲究的是“你敬我一尺，我敬你一丈”“投之以桃，报之以李”。你要相信我，我就加倍相信你；你不相信我，我更不相信你。所以，中国人从来不缺少信任，但缺的是谁能够首先付出信任。

第二，中国人从来不缺信任，但缺无条件信任。有条件的信任是一种交易，而无条件的信任中有一种非常强大的能量。我们在实践中认识到了这一点，也在实践中得到了验证。

今天我们往往用科技手段去验证理论，但科技能够掌握的、监控的仍然是很有限的，还有大量科技手段无法触及的领域，比如信任文化就是科技手段无法触及的，也是能够发挥巨大作用的。

所以我们认为，以信任文化为底层逻辑的管理体系，才是东方特别是中国人应该秉承的最高效的管理体系，这正是中国传统文化提倡的“无为而治”“无为而无不为”。

所以，是行业的特性，逼着我们走向了坚持信任这条路，“三无退货”就是基于对顾客的充分信任、百分之百的信任。因为水果产品中存在很多不确定性，有很多意料不到的东西，是管理手段解决不了的。

比如一堆苹果，总体看起来都很好，但有个别切开才发现是坏的；一批水果都很好吃，但个别顾客买到的就是不好吃。

水果的缺点是客观存在的，那我们要不要保障顾客满意？当然要，所以我们就走向了“三无退货”这条路。我们是真心这么做，从2009年坚持到了今天，真正得到了顾客对我们的高度认同。

主持人：提到顾客的认同，余总，我有一些比较尖锐的问题。我们知道百果园面临上市，有一些负面的消息传出；一些关心百果园发展的读者，也给我们留言，说百果园水果太贵了、能不能降价。余总可不可以做个回应？

余惠勇：百果园要上市，受到媒体、监管部门的关注，我认为是很正常的。

首先这代表了行业的进步，行业受到关注了。其次，接受媒体关注、接受监管部门的督导，是保持企业健康的重要外部力量。

在百果园的历史上，这也不是第一次了，在我印象中，2007年就发生过类似的事，一路至今也不止一起了。每一次被媒体关注，都是百果园进步的契机，这一次也不例外。

媒体报道之后，全国20多个省市的市场监督管理部门对百果园的门店进行了全面督查，客观上这是推动百果园的管理升级。

本身我们也是希望不断提升管理水平的，但在没有外部力量干预的时候，提升管理水平是相对比较难的——全国市场监督管理部门一同行动，我们要花多少钱才能请来这么庞大的、专业的队伍来对我们进行监管呢？现在正好，媒体和监管部门的介入，为百果园的管理水平升级带来了很大的动力。

百果园有个善解文化：善意地看待一切问题，一切看起来不利的事情，都不会无缘无故发生，一定都是可以促进我们进步的，所谓“以弊为利，天下无不利”。我们会用这种心境去面对一切媒体的关注和市场监督管理部门的监管。

刚才还提到，大家认为百果园的水果贵，这也是百果园长期以来内心的痛点。百果园的使命非常清晰：让天下人享受水果好生活，演化出的战略也非常明确的，就是给顾客提供好吃不贵的愉悦体验。

那么，为什么顾客会认为百果园的水果贵呢？主要原因是好水果跟普通水果的价格差异本身就很大。

以巨峰葡萄为例，我们经营的是顶级的巨峰葡萄，零售价是一斤19.8元，普通的巨峰葡萄一斤只需要5.98元，价格差别很大，生产上的差别就更大了。

19.8元的巨峰葡萄，亩产可能只有2千斤；而5.98元这种普通的巨峰葡萄，亩产可能高达12000斤，起码也有七八千斤。二者成本差别很大，但消费者可能并不了解，只有对价格的第一观感。

在大多数人的认知中，水果是差不多的，事实上，水果差异很大。在这种背景下，我们为水果建立标准、明确分级，就是希望诚实定价。

诚实定价就是百果园的价格策略，好就是好，不好就是不好，好的水果应该卖出好价钱。标准体系就是为价格服务的，要清清楚楚告诉顾客，水果有12个等级——招牌大、中、小，a级大、中、小，b级大、中、小，c级大、中、小，让顾客非常清楚什么样的水果是什么样的价格。

当然，这种对顾客的影响需要时间，同时我们还有努力空间，需要全产业链协同，利用各种科技手段，不断降低成本。

但是，百果园坚守长期价值主义的根基不会动摇，坚持做好吃水果的战略不会动摇。

因为在我们的理解中，生意就是两种：一种是利用消费者的无知，一种是教育消费者成熟。我们要坚守长期价值主义，就要不断和顾客沟通，带动消费者逐步成熟。

百果园正走在上市路上，我认为上市也是化解顾客误解的一个方法。我们公开经营数据，很多顾客就会非常诧异，怎么百果园利润那么低，甚至很多媒体会说，百果园做的是从地上一个个捡钢镚的生意。

没错，百果园就是在做“俯首捡钢镚”的生意。水果贵不是因为我们赚钱多，是因为我们真正在做好品质的水果。我相信，只要长期坚持这样做，不为外界干扰所动，顾客一定会越来越理解。

总的来说，作为创业者，我已经感觉很欣慰了，已经非常感恩顾客了，因为不管怎样，我们还能够赚钱、盈利，还有能力进行技术、管理升级，再去进一步提升顾客满意度。

百果园不是亏本经营的，虽然利润不高，但已经给了我关于未来的很大的信心。

主持人：感谢余总的回应，让大家更了解百果园是如何“俯首捡钢镚”的。余总和彭老师是熟人，肯定有很多想要交流的。下面的时间留给二位。

做成世界第一了，未来怎么办？

彭剑锋：百果园发展到今天，做水果连锁已经做到了世界第一，正面临上市前的全方位准备。我想问问余总，新的目标追求是什么？您在百果园的战略、商业模式、管理模式上有什么新的想法？

余惠勇：第一，百果园走过了21年，战略、文化这两大驱动力，如今更加清晰、坚定了，我们更坚信了战略的正确性和文化的正确性。中国的水果市场非常大，百果园迄今为止才占到大约百分之一点几的市场份额，门店还不到6000家，还有很大的提升空间，所以，我们会坚定方向，继续推进发展。

第二，我们会不断推动商业模式的演变。百果园从创立到现在，商业模式随着科技的发展、市场环境的变化在不断演化。站在今天回看，我们认为演化是成功的，也就是说，今天的百果园模式既有定力，也有非常强的张力。

百果园的经营，现在有几个关键词：一是“贴近社区”；二是“线上线下一体化”；三是“电仓一体化”；四是“线下专卖做专和线上大生鲜做宽一体化”。

百果园的张力就藏在这些关键词之中，这种张力在新冠肺炎疫情期间得到了明显的验证。例如在今年春季的上海疫情期间，80%的百果园门店都关了，但是20%的门店，销售额相比过去增长达到100%，这就是“线上线下一体化”“线下做专线上做宽”的模式所带来的收益。

第三，这么多年以来，为了打造百果园这个品牌，为了提供好吃的水果，我们在全产业链上花了很大心力进行深耕，现在具备了产品的开发、种植能力。

植物无非是根茎叶花果，果是最高阶的，也是最难种的，能把水果种好，可以说没有种不好的东西了。具备了种植能力，也就带来了一些新的机会，我们不排除未来有推出新的品类，找到新的上升空间。

中国农业有巨大的潜力，国家也在致力于乡村振兴，这种大背景、大形势，会给农业带来新的战略机遇，但是真正能够全面拥抱、抓住这个机遇的公司不多，这需要很深的积淀作为前提，我认为百果园是为数不多的具备全面拥抱农业大机遇的能力的公司。

所以，百果园既要坚守基本商业逻辑，坚持给顾客提供价值，又要保持一定的战略张力。我们需要在思想上、认知上实现大的突破，这会是一个挑战；但我们也看到，巨大的新机遇已经摆我们面前了，我们内在的动力也被激发了，对未来充满信心和斗志。

彭剑锋：的确，百果园未来还是具有巨大的战略机遇和想象空间的，关键就在于两个点：一个是定力，一个是未来的张力。

所谓定力，就是百果园要坚守本业，把水果连锁做大做强。很多人问过我，百果园现在是不是卖其他东西？

我认为，现在百果园的市场占有率只有百分之一点几，门店才6000家，而在水果行业里想要拥有一定的产业影响力，市场占有率就应该有一个目标，比如达到10%左右。所以你看，空间还有多大？市场占有率达到10%左右，就不能只有6000家门店，而是要至少拥有30000家门店。

现在很多企业一谈产业生态，就觉得什么可以做。但是，什么都做到59分，核心产品没有足够规模，就不能为新业务赋能。

所以我想，百果园首先还是要把核心产品做出规模，形成规模优势，在水果行业的市场占有率从百分之一点几提高到3%、5%甚至10%，那时就有足够的规模优势。

在此基础上才能为新兴业务去赋能，去提高张力。特别是百果园的门店大多都是社区店，当30000家甚至50000家门店都能够生存的时候，百果园就会成为一个好生活的社区服务中心，随之而来的大数据、随之而来的张力就会叠加起来，延伸而来的想象空间是无穷的。

另外，我很赞成全价值链的经营模式。未来中国经济增长点之一就是农村经济的发展，种植业尤其是提高种植业的附加价值则是农村经济的根本，其中的空间足够大，也需要全价值链的经营思维，因为只有掌控全价值链，才能真正为消费者提供好吃的水果，才能满足美味、营养和安全。

从农场到餐桌，价值链的任何一个环节都不能出问题，这是农业的典型特点。

但是，进行全价值链经营，并不等于全价值链都要亲自去做，而是可以通过生态的理念、合作的理念来进行。一个企业可以做最擅长的、最有优势的部分，其他钱让别人赚，这就要贯彻百果园的利他理念，让太阳成集团的合作伙伴赚钱。

美国的苹果公司，之所以能够那么赚钱，很重要的一点就是让太阳成集团的合作伙伴赚钱。苹果跟太阳成集团的合作伙伴合作，一定会保证太阳成集团的合作伙伴有合理的利润空间，现在很多中国企业却压榨太阳成集团的合作伙伴、相关利益者甚至整个产业生态。

一个企业对产业价值链真正的控制能力还是要基于利他的原则，让大家都赚钱，各赚各的钱，自己利用长板赚自己的钱，用别人的长板来覆盖自己的短板，让别人赚别人的钱。

所以，百果园只要坚守利他，坚守全价值链经营，坚持在水果行业做深做透，逐步提高自己的张力，我觉得百果园的想象空间就足够大。

未来百果园最大的财富是什么？是大数据，因为未来它可以通过信息化发展，从线上到线下，全面掌握消费者的需求。

当百果园有了足够的规模，发展出足够多的社区服务中心时候，就不是一个水果连锁企业了，而是什么都能做——因为它连接了数亿客户，这些客户是现在的百果园水果消费者，基本上是中产客户——得到这些客户，又有大数据的帮助，条件一旦成熟，百果园绝对不是百亿级的企业，而是拥有千亿级甚至万亿级的想象空间。我对百果园的未来是充满期待的。

主持人：彭老师是《华为基本法》的起草者。有一点很有意思，百果园、华为等很多知名企业都是从深圳走出来的，但太阳成集团的文化往往截然不同。百果园是一家太阳成集团的文化很独特的公司，并不忌讳全家人都在公司里工作。我看到一个数据，百果园里有3万多名员工，内部至少有几千组家庭，有孩子领导父母的、妻子带领丈夫的，甚至一家人都在一个部门。反观华为，外界往往认为它提倡狼性文化，不太考虑家的问题。究竟不同企业该选择什么样的太阳成集团的文化呢？两位如何看待这个问题。

彭剑锋：每个企业都有自己的文化个性，适合就是正确的。百果园倡导的是家文化，华为倡导的其实是组织文化。

外界传说华为是狼性文化，我认为这是一种误解。虽然华为在市场上的战斗力、冲击力很强，就像狼一样，但任总从来没有说过华为倡导狼性文化。

实际上，华为从一开始就是狼狈文化，狼狈文化就是组织文化——前方打仗的是狼，后方的是狈。狼前腿发达，要有敏锐的洞察力，洞察机会，捕捉猎物，把猎物打回来，把单拿到。狈后腿发达，要为前方打仗的狼提供强有力的支持，要把狼捕捉的战利品整理好，要准时交付。

华为从上世纪90年代到现在，一直强调的都是组织的、平台的赋能体系，“让听得见炮声的人来做决策”，平台要能够给一线打仗的人赋能、提供炮火。

就像任总所说的，对于前方打仗的人而言，必须要有空中支持，这叫品牌；必须要有好的枪支弹药，这叫好的产品与服务；再一个，还要有好的粮草。

总之，任总强调的就是组织的、平台的赋能体系，加上一线的集成作战能力，某种意义上这就是“狼狈为奸”的狼狈文化，而不是外界所认为的的狼性文化。华为就是赢在组织上，赢在狼狈文化上。

相对而言，余总在百果园提倡的家文化更强调自我驱动，我也很赞成这一点。但是，我认为百果园还得向华为学一点理性。

华为特别强调理性、强调规矩、强调职业化、强调按制度和流程办事，真正做到了以客户为中心来打造流程和组织。一个企业除了要有感性，要把员工当家人以外，也一定要建立规矩，要理性管理。

延伸来说，我觉得在这一点上，中国企业还是要向西方企业学习，要尊重理性。有时候中国人容易感性用事，人情味太足。

我是赞成“法、理、情”的管理逻辑的，“法、理”在前，“情”在后。中国人往往重“情”，“法”和“理”甚至都可以不要。但做企业不能这样。

总之，我赞成百果园的家文化，要对“家庭成员”充分信任；一个家族都在百果园里边工作，我也赞成。

中国文化是离不开“家”这个概念的，中国人的信仰某种意义上是家族信仰，所以百果园可以把家作为太阳成集团的文化的核心，但是，家有家法，中国很多家族之所以能够实现百年甚至千年传承，是靠家法的，是有规律的。

主持人：余总怎么看彭老师的观点？

余惠勇：我非常赞同彭老师的看法。

树上没有两片相同的叶子，更不要说两家公司了。公司和公司之间的表现形式差别非常大，适合采用什么样的管理模式、什么样的太阳成集团的文化，涉及到的因素很多，比如行业特质，不同的行业特质之下适合的太阳成集团的文化是不一样的。

任何太阳成集团的文化都是因缘和合而成的。百果园并不是一开始就选择了家文化，最初我们严格禁止夫妻、一家人在一起工作，后来实在没有办法，只能靠亲戚朋友介绍，不然招工都招不到，就这样一步一步走到了今天。

所以，太阳成集团的文化一定是有背景的，它跟历史有关，跟各种机缘有关，跟发展阶段有关，也要符合行业特质，太阳成集团的文化是不可模仿的。

但是，不同的太阳成集团的文化也有一个共同点：无论表现形式是怎么样的，总要把握中道——强调家的文化，不代表没有法治；强调法治，不代表不近人情；人情和法治是同等重要的。

彭剑锋：要找到平衡点。

余惠勇：是的。百果园有家文化，可以说是由几千个家庭构成的，但同时也是非家族化的现代管理企业。我们讲究充分信任，但还有一个“绝不姑息”的精神。

在阴阳之间一定要寻求调和，阴中有阳，阳中有阴，最终走向中道，将两者统一起来。这就是中华文化的底层逻辑，阴阳统一，辩证平衡。

彭剑锋：在两极之间不断动态调整、寻求平衡。这个时候，管理就不仅是一门科学，而是一种领导艺术。

余惠勇：我非常认同彭教授的看法。

具体到百果园来说，按照西方纯粹的连锁管理理论，百果园根本诞生不了，因为连锁是需要标准的，而水果产品极不标准，这就是一对矛盾。

最后，百果园用哲学的理念解决了这个矛盾——连锁需要极端的标准，极不标准则需要充分灵动，我们在极端标准与充分灵动的两极之间去寻求一种平衡，这就是我们走出的一条百果园之路。

彭剑锋：这是一种艺术，企业家的艺术。

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