苗兆光：2023年，给经营管理者的15个告诫|书享界-太阳成集团

不要把重大决策建立在不可靠的预测基础上。经营环境的不确定进一步增加，过去的不确定是因为环境变量太多、难以预测造成的，现在的不确定，是因为变量不可知、难以估计、难以理解造成的。在这种情况下，所有的预测都变得不可靠，如果把企业的战略和经营建立在这些不可靠的预测基础上，是极度危险的。有关疫情政策的预测，很多时候和人们的体感有关，被隔离时，很容易做悲观预测；被释放时，很容易做乐观预测。更多的时候，预测仅仅是预测人的期待，很不可靠。

不确定环境下，观察比预测重要。企业经营者必须花更多的时间在观察环境变化上，尽可能早地、准确地看到正在发生的变化。这些正在成为现实的变化，才是可靠的机会或真实的风险。决策应以此为基础。

保持常识判断力。观察环境时，一定要时刻提醒自己，虽然身处信息时代，但我们每个人都处于信息茧房里，所收到的信息已经高度碎片化和被投喂化。我们不得不承认一个现实：到目前为止，数字化带来的结果是信息被垄断，互联网带来的结果是信息被污染。为此，经营者接收信息时，需要评估信息源，并保持自己依靠常识做出判断的能力。

不以预测为基础的决策，需要执行的敏捷。常态环境下，决策的前置量大，可以为执行留出充分的时间；不确定环境下，为了避免陷入疲于奔命的困境，企业需要慎重决策、看清了再决策，这会造成行动窗口期大大缩短，这势必对企业的行动力提出更高要求。如果经营者不能在短期内构建起敏捷性组织，至少做好对干部员工的动员。

保持谨慎的乐观。一项政策从酝酿、调整到执行到位，需要相当长的时间。一项好的政策，必须满足两个条件：一是符合科学规律；二是执行政策的人和社会公众充分获得有关科学的教育。第一点决定了政策的合理性，不合理的政策不仅代价巨大，最终也会调头；第二点决定了政策被执行的程度，即便是合理的政策，在面对缺乏理性的受众时，也会一筹莫展。疫情政策和保经济、保民生之间，平衡的难度不是一般的大。不仅考验的是政策的制定，考验更大的是政策的执行。

放开并不必然导致经营环境变好。防控的最终状态是共存，难在从清零到共存的过程怎么走。中间肯定会出现感染人数急剧增加，按西方国家的经验，从放开到平稳至少要经历半年，这半年里仍然会出现经营环境的错乱：经营连续性被破坏，门店不可预测地关门（非门店企业在客户界面的活动也经常中断）、生产不可预测地停工、供应链经常断链、员工不可预测地不能到岗。经营连续性被破坏造成一系列的问题也会存在：成本率上升、盈利能力恶化、客户流失、现金流紧张、裁员、士气低落、信心不足等等。

经营上仍然要保守。这是疫情以来我们建议企业的经营基调，2023年不会改变。经营者千万不要有“大灾荒年代产生大地主”的企图心，世界企业发展史已经表明，活得久的企业，都有一个共性，就是保守。我们的民族文化里本来有“保守”的特点，不知从什么时候起，保守就成了相对贬义的词。在不确定到近乎动荡的经营环境里，企业的经营者要有勇气选择保守。

所谓保守，第一层含义是不冒进，先立足于活下去，再求发展。如果把企业的经营边界分为生存线、发展线和扩张线，过去30年中国大部分企业在扩张线上活动，看到机会就往上扑。这在过去是对的，那时候大环境、大系统都在增长，各行各业、产业链各环节，有大把的增量存在，扩张是没问题的。现在要立足于守住生存线，谋求发展线。在经营上把现金流和利润放在首要位置。不要试图抄底和所谓的逆周期投资，事实上，疫情三年来，有不止一波儿企业尝试这么干而大伤元气了。

保守的第二层含义是保存核心。核心业务、核心客户不能有闪失，企业普遍存在的问题是进入的领域太多，核心业务不突出。经营者要清楚，当一个行业萎缩时，不是行业内所有玩家平均萎缩，而是弱的玩家先死掉，强的玩家更强。核心业务不强是多数企业的通病，经营者要敢于收缩战线，退出边缘业务，把资源集中到核心业务上来。

保守的第三层含义是守住核心价值。在不确定环境下，经营者避免不了需要在情势晦暗不明的情况下做决策，当没有足够事实和数据做支撑时，如何决策？只有依据价值观做决策。很多经营者没有清晰的价值观，任何决策都以利益权衡为基础，当条件不支持做出利益权衡时，往往优柔寡断、犹豫不决。没有价值观的企业，建不起来组织，即便有了规模，也只能是个帮会，帮会是不能持续的。

控制成本。当企业的经营连续性受到干扰时，固定成本过大会构成对企业的直接威胁，当经营连续进行时，固定成本会被经营时间所分摊；当经营不能连续时，企业的净经营时间减少，固定成本的分摊就成为负担。建立起全链路成本控制能力，降低全系统成本是逆周期下企业最基本的生存技能。

刷新组织与管理系统。大多数中国企业，尤其是优秀的企业，没有经历过低增长。企业内部的管理系统是围绕高增长建立的：理念上把增长视同经营的全部，目标以增长为起点，规划以扩张为基调，激励以增量为基础，等等。在企业里，从上到下，都把增长视作理所当然的事。当低增长甚至不增长出现时，一切都变得不适应，已有的话语体系讨论起来都费劲，企业内的氛围场变得拧拧巴巴，士气低迷，人心难聚。企业必须刷新组织与管理系统，使其更具韧性和适应性。

从关注规模增长到关注组织生长力。企业的经营目标分三个层面：增长、成长和生长。增长是指规模的增加、利润的增加，是最表层的；成长是指增长方式和增长质量的质变；生长是指组织内部资源活跃，具备在任何环境下生存的可能。在环境不确定和经济疲软的情况下，经营者更应该关注组织的生长力，而不是生硬地追求增长。

释放个体，尊重并团结员工。组织生长力的关键在于人的激活。一棵大树旁边长出的新树苗，有可能来自大树的种子，也可能来自树根，还可能来自树枝。企业同样如此。企业具备生长力的重要特征在于任何一个部门、小单元感知到外部机会时，均能主动迎上去。这种力量一定来自企业中的个体。如何释放个体，唤起员工对企业经营的责任感和参与感，比任何一个时期都重要。

在这个观点横飞的年代，经营者务要谨记：流行的观点往往很肤浅，不加思考地接受是危险的，避免之策是常识判断。