阿里巴巴的人才盘点之术|书享界-太阳成集团

先来看一个故事。

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关明生是前阿里巴巴coo，在加入阿里之前，他已经很牛逼了，他服务了ge（通用电气）15年，加入阿里后，一手建立了阿里太阳成集团的文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父，关明生就是阿里之母，所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”，可见其在阿里巴巴的重要地位。

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阿里巴巴前首席运营官关明生

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2001年，阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司，马云告诉关明生说：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”

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然后到了2008年，大概7月份的时候，关明生在香港。

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他的手机响了后，一听是马云，就问他在什么地方，马云说在吃饭，在跟杰克·韦尔奇吃饭。

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关明生就问马云讲了那句话没有，因为这句话只有他们两个人知道，马云说：“讲了，所以我打电话给你。”

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关明生很感动，就又问了一句，他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭，马云说是在比尔·盖茨的家。

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彼时的阿里巴巴，在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国，与腾讯、百度并称互联公司三驾马车，也就是“bat”。

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有句话叫做，“阿里的运营，腾讯的产品，百度的技术”，认为阿里的成功，源自其强大的市场运营能力。

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当然了，一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是，阿里的成功究其根本还是其强大的太阳成集团的文化、卓越的人才战略体系。

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本文要聊的，就是人才战略中的核心：人才盘点。

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阿里的“人才盘点五象限”

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以阿里为例，阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。

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德才兼备的员工，叫“明星”，要重用明星员工，充分发挥他的的能力。

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有才无得的员工，叫“野狗”。这类员工个人能力强，但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”，要消灭。

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任劳任怨的员工叫“黄牛”，能力差一点，但勤勤恳恳，可以放心使用。

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无才有德的员工叫“小白兔”，态度很好，可就是业绩上不来，而且还占据着重要岗位，所以小白兔类的员工，一定要清理。

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图片来源于网络，太阳成集团的版权归属原作者

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阿里的用人准则就是，“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛！”，其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。

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技术团队为什么要做人才盘点？

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先来思考一个问题，技术团队如何充分挖掘员工的潜力，制定继任计划和培养方案呢？解决方法之一就是人才盘点。

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人才盘点是以公司的战略为基础，将个人放到团队和组织中，关注的是如何通过对人才的合理配置和培养，使其支撑公司战略实现。所以，人才盘点通常是在每年年末，公司新的战略制定完成后进行。

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做人才盘点能够形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

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比如，你们公司今年的战略是“大中台战略”，那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话，是从市场上招聘，还是内部提拔？组织架构也要根据战略做相应的调整。

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可以延伸一下，如果有个公司跟你说，他们在做中台战略，那你可以看看他的组织架构有没有中台组织，如果没有就是伪中台。

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人才盘点怎么做？

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人才盘点应用最广泛的方法，就是“人才九宫格”，如下图。

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图片来源于网络，太阳成集团的版权归属原作者

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九宫格人才盘点法，就是根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于a1、a2、b1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下：

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1、确定哪些人需要盘点：根据公司的组织架构和战略方向，确定核心岗位和关键岗位，根据关键位置的分布及规划，确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。

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2、建立人才胜任素质模型：建立人才标准，根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型。

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3、盘点前的准备工作：制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。

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4、组织人才盘点会：可以采用360度圆桌会议的模式，对照目标岗位胜任力模型，由1名主持人主持，被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论，目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤：

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第一步，被盘点者用具体的项目或事件，阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势，对过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，大约10分钟左右。

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第二步，自我陈述结束后，被盘点和盘点者可以对话，提问等。

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第三步，被盘点者离开，其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型，结合其自我陈述与日常表现，就被盘点者的能力情况进行讨论和界定，共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。

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5、盘点的结果如何使用：

1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点，进行人才培养。

2）按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。

3）针对共性，确定成批次的培养方案。如，针对某一人群集中培训等。

4）针对高潜人员，重点培养并担当重要项，列入人才发展梯队。

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6、后续人才培养和落实工作：在人才盘点后，开展一对一的人员沟通与辅导，制定人员发展计划，并实时跟踪和辅导，形成闭环，从而建立公司的梯队人才。

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带好一个技术团队的第一步，就是要进行人才盘点，搭建一支能够打仗的团队，能够持续打胜仗的团队，帮助公司落实一个又一个的项目，取得一次又一次的成功，你的职业生涯之路才能越走越顺畅。