陈春花、彭剑锋、穆胜，论道组织能力|书享界-太阳成集团

• 互联网时代，外部的不确定性和内部的管理瓶颈导致企业开始关注组织能力，否则企业很难生存。
• 企业家遇到的问题和当下所处的阶段，决定了他们对于组织能力的理解，这种理解是逐步深入的过程，无法提前学习，很难一步到位。
• 组织能力究竟是什么？包括哪些维度？
• 组织能力和业绩之间有没有必然联系？
• 究竟应该用什么方式来观测组织能力？
• 组织模式创新的趋势对于组织能力建设有什么影响？
• 哪些企业是组织能力建设的标杆？
• 企业在组织能力建设上容易出现哪些误区？本质原因是什么？
• 追求组织能力，不同企业有什么共同规律，有什么不同方向？
• 组织能力是这个时代的关键吗？企业和企业家应该注意什么？

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陈春花（以下简称“陈”）：在数字化时代，各种资源都在剧烈变化之中，动态性、复杂性、多维度以及不可预测性，是企业面对基本环境。那么，如何快速整合不同的资源，如何高效协调配置资源以面对不确定性，成为企业核心要面对的挑战。这就要求企业打造组织能力，去整合资源，高效配置并获得结果。组织能力也因此成为了企业核心关键的能力。

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另外，今天企业发展的速度也非常快，新创企业借助于数字技术，和创新顾客价值需求，以倍数增长，甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中，最大的困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快，组织问题层出不穷，组织能力成为瓶颈。传统企业面临着结构僵化和角色依赖，人们习惯于按照已有的角色岗位去思考，去理解承担的责任，并为了守护住自己的角色，害怕调整，导致无法面对外部环境的巨大变化，因此需要进行组织转型。重构组织能力则是这些传统企业在今天的主题。

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彭剑锋（以下简称“彭”）：组织能力这个词为何这么热？热在两方面：

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一方面，我们所处的时代变得日趋复杂和不确定，企业要应对外部环境的高度不确定性，唯有做好自己，提升内在组织能力，才能有活下来的本钱。

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另一方面，企业重视组织能力也是为了应对发展过程中的两个突出问题。第一，方向正确，但企业还是抓不住新的发展机遇，战略总是落不了地；第二，老板个人能力极强，企业也有几个能人，但老板成天疲于奔命，累得贼死，企业还是做不大。最根本的原因，还是忽视了组织能力问题，没有将能力建立在组织上，真正打造出强有力的组织能力。

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穆胜（以下简称“穆”）：两位老师都将企业对于组织能力的关注总结为两个方面的原因，我是比较赞成的。

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一是外部的不确定性。这是时代的环境特征，企业抓住了就是大机会，抓不住就是大败局，你原地不动，人家抓住了，你还是大败局。所以，企业只有积极地强化自身组织能力，这既是进攻，也是防守，是必然的选择。

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二是内部的发展瓶颈。这是企业随着自己的发展累积，拖到现在不得不解决的问题。没有搭建适配自身发展阶段的管理系统，就无法形成组织层面的合力，还会暴露出各种问题。陈老师提到的“人员规模增加带来组织问题频出”和“组织僵化笨重”，彭老师提到的“战略无法落地”和“个人带不动组织”，都是这些问题在不同层面的呈现。

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在我看来，中国企业很少有能把组织管理做好的，他们组织能力不强实际上很合理。当前，很多现象都让人触目惊心，目标分解都做不好的企业不胜枚举。过去，这样的状态没有太大问题，因为工业经济时代并不需要够轻、够快、够强的组织，中国经济也有高速发展带来的红利，大量赛道也并未饱和。现在，互联网时代的不确定环境让这些组织上的问题都开始暴露出来了，企业必须要补上那些欠下的账。

企业家们理解的组织能力是怎样的？这些理解有道理吗？

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陈：在我所熟悉的企业家群体中，对组织能力的理解可以分为几种：

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一种是把组织能力理解为企业的人力资源的能力；

第二种是把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力；

第三种是把组织能力理解为核心团队及能力；

第四种是把组织能力理解为企业家自己及能力。

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这些理解在我看来都是有道理的。组织能力会体现在组织中的人力资源上，通过成员的能力，去获得资源的效率与结果的最大化；组织通过系统和流程去整合资源或者配置资源，转化资源以获得结果；核心团队因其具有根本的组织责任，同时拥有权力，其能力水平的确决定着组织的效率和结果。在创业阶段，组织还未能搭建起来，企业家个人及其能力代表着组织能力。

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彭：其实，我接触的企业家之所以关注这个词，还是基于问题导向，也就是我前面提到的成长的组织瓶颈，他们对于概念倒没有太大的执着。

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一是组织不能提供支撑战略，此时，企业家们将组织能力等同于“落地能力”。再深一层推断，要么是组织结构不合理，要么组织资源不给力，要么就是没有执行力。

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二是老板能力无法做大企业的问题，此时，企业家们直觉是组织的“系统”出了问题，没有协同，形不成合力，不能放大个人能力。大家羡慕美的的何享健，打球、跑步，闲庭信步就能把企业做得很好。还有就是任正非，打造了一个不完全依赖于他个人的组织，有团队为他担责,他从来不为日常事务所陷,只是定方向,出思想。一个华为的小伙子可能看上去很不起眼，但打单的时候很有战斗力，因为他身后有很强大的组织赋能。反过来说，大家去挖华为的人，但挖到自己的企业就没用了，因为是他们出来后没有空中支持，没有好的枪支弹药，没有充足的粮草，打仗时是孤军作战。

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穆：我看到的和两位老师谈到的差不多。其实，企业家对于组织能力的理解是随着他们的成长而不断进阶的。

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从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”，他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总，主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己有理念，核心团队应该能够理解，而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说，这个链条上的每一个判断都有问题。

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从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”，他们意识到了个人能力不是组织能力，组织能力应该是个“系统”，于是开始按图索骥，通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的，但也是长期工程，肯定无法立竿见影。

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从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板，在上一个阶段无法立竿见影后，走入两种状态：一类陷入“油腻”，此时的组织问题已经基本全部暴露，他们无法解决，于是将其视为企业长大的必然，对于组织能力建设是口头重视，实际无感。遇到企业发展的问题，一句“我们的组织能力还不够强呀”，就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“框”，什么都可以往里装。

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另一类开始“成熟”，他们意识到组织能力既不是看得见的“人”，也不是看得见的“系统”，而是“人”和“系统”的有机结合，是看不见的。对于这类企业家而言，组织能力只是一种结果，而要抵达这种结果则需要复杂的过程。

几位老师对于组织能力的理解又是怎样的？组织能力包括哪些维度？

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陈：组织能力通常理解为，将各种要素投入转化为产品或服务的能力，也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力。所以，我把组织能力从两个维度去理解，一个是开展组织工作的能力，可以理解为是一种管理职能，是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程，并由此获得管理的有效结果；另一个是指组织的力量，可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。

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从具体层面看，组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度。需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度。人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源，特别是与顾客之间的协同共生。

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彭：我还是希望不执著于概念，谈谈影响组织能力的要素：

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一个是基于价值观的团队领导力，大家目标一致，有共识，能凝聚。就像任正非说自己只是个“浆糊”，把大家凝聚在一起。文化价值观统一，战略一致，才能形成团队智慧。

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二是企业的核心能力，独特的核心能力是依靠组织资源的获取和投入，依靠长期的积累。组织能力一定是长期主义，摒弃机会主义。要学美国企业，加大对技术与人才的投入；也要学日本企业，点滴做起，持续改善。

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三是通过组织结构的变革调整，激发组织面向市场的敏捷度，激发价值创造的活力。组织结构过于僵化，过于官本位，就会不敏捷。

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四是要构架赋能平台，要上升组织资源的配置力，提高赋能能力，要下沉一线的集成综合作战力。一方面，总部要有综合的赋能能力，很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门，都是在做这个方面的努力。现在很多新事业发展不起来，就是因为没有根,老事业平台不能为新事业赋能。另一方面，要培养有企业家精神的个人，这样才能引领新事业的发展。

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五是创新组织运行的机制，提供组织内外部的协同。现在很多组织还是靠行政权威来协同，不能基于流程，不能基于数字化，来形成供应链、研、产、销的协同。从大的产业生态上看，中国的企业也是缺乏协同的，产业组织能力和产业协同能力很弱。相比起来，韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术，就有这两方面的能力。

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穆：组织能力本来就是个大概念，我们几位都是不同的学科背景，自然有不同的理解。我不想说谈太多学术上的概念，更想说说一些有温度的观点。组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

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至于组织能力具体包括哪些维度，我提出过一个“三明治模型”，即组织能力由组织价值观、组织规则和组织知识构成。三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类脱离个人存在的组织知识，让最佳实践能够被最大程度共享，犯过的错误能够让所有人警醒，企业成为一个“有记忆”的组织。这些，都是企业的“战斗力”。

我们是否能够这样定义——业绩好的企业组织能力一定强？存在反例吗？

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陈：“业绩好的企业组织能力一定强”，我想不完全准确。对于一些初创的企业，因为拥有一种独特的技术，或者因为拥有一位独特成员，可能会获得好的业绩。对于一些拥有独占战略资源，获得明显的领先优势的企业，获得好业绩是因为战略性资源本身。这些时候，企业获得好的业绩，都不是因为组织能力。

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还有一种情况，企业具有很强的组织能力，在行业内具有领先的效率和成本水平，但是依然无法获得好的业绩，因为行业被重新定义之后，新进入者打破了行业的边界，我们也可以说是企业需要新的组织能力。

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如果在较为稳定的环境里，组织能力与业绩之间可能还没有完全强相关。但是，在环境变得越来越动荡的背景下，业绩会更加依赖于组织能力。此时，企业组织能力强的企业，会获得好的业绩。也可以说，业绩等同于组织能力。

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彭：我和陈老师的部分看法不同。组织能力强业绩一定强。因为，组织能力如果不能带来企业的高成长，就肯定不够强。组织能力一定是导致1 1＞2，让平凡人做出不平凡的事，让牛人创造与众不同的业绩，其最终的结果一定是组织绩效与竞争力。

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其次，业绩好不一定组织能力强，这个没有问题。正如陈老师谈到的，初创期企业拥有个别强人或独特资源，也可能业绩亮眼。前面穆胜也谈到，过去是机会主义时代，有大把机会。可能只要老板能抓机会，勇于商业模式创新，敢于寻租，企业照样能大把挣钱。但在互联网数字化时代，如果缺乏组织能力，好业绩不可持续。有的企业，做到二三十个亿就做不大了，背后还是组织能力的问题，你说他业绩好不好，也不错，但就是做不大。现在，已经有越来越多的老板认识到这个问题。

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穆：的确如此，如果我们问这个长期稳定在30亿营收业绩的老板——为什么做不大？他一定会找出各种表面的理由，如错了了什么机会、有什么战略失误等。但从本质上，还是组织能力太弱，过去他们没有意识，现在却不得不面对了。

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关于业绩和组织能力之间的关系，还是要看时代的、环境的影响，时代决定了什么是核心的生产要素。过去的工业经济时代，企业依赖土地、资金、技术获得发展，人是其次的，组织能力没有那么重要。现在的互联网时代，企业越来越依赖人，组织能力就变得非常重要了。

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当然，不是说土地、资金、技术等要素不重要了，而是说，在变化的环境中他们必须被人灵活使用，才能形成产品、服务、太阳成集团tyc539的解决方案，被配置到合适的市场需求上。说穿了，要把优势变成胜势，需要组织能力。组织能力强大到一定程度，甚至能把小资源做出大结果。

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其实，环境不确定性决定组织能力重要性，这个规律是不变的。我们顺着陈老师的观点再举一个极端化的例子，如果有一种治疗癌症的技术，就是一群傻子组成的企业也可以赚钱，很多风险投资专门关注“硬科技”，也是这个道理。这个时候组织能力只会让企业由“成功”变得“更成功”，但他们的成功不是因为组织能力。

我们是否可以测量一个企业的组织能力？或者说，我们可以通过哪些表征来观测一个企业组织能力的强弱？

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陈：其实，理解组织本身就是一个比较难的事情。我在《哈佛商业评论》上发表一篇文章，探讨“组织是一个整体“的问题，在开篇就写到如下一段文字：“查尔斯·汉迪（charles handy）在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时，画了一张图，这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了60多种不同变量，而事实上也许影响的变量比这60多个还要多，而组织理论学者总是更倾向于一组变量，因为不是这样，研究就无法入手；也因为此，你也可以理解，为什么很多管理实践者会对管理研究学者说：商学院教授没有用。因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。”加雷斯·摩根（gareth morgan）在他的《组织印象》则告诉我们，关系到组织的问题，并没有所谓唯一正确的答案。

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我借助于两位组织专家的观点，想表达自己的一个观点，“组织是一个整体”，所以，衡量组织能力，或许可以从企业整体绩效去衡量，顾客价值创造的维度，企业经营绩效的维度；员工成长的维度；太阳成集团的合作伙伴价值创造的维度。

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彭：我来给出一些具体表征吧。第一个表现就是持续成长和发展，能否把大的好机会转化为业绩，能否抗风险，逆周期成长。第二是个人的能力能否在组织中被放大，离开组织后能力就减弱，加入组织后就能干很大的事业。第三是看老板是否成为救火队队长，老板离开企业后企业能不能运转下去。有的老板一来商学院上课，就不停走出教室打电话，这肯定就是没有组织能力。第四是组织被能人绑架，能力不受组织约束，那也是没有组织能力，说明不是靠机制制度去用人。组织需要理性，而组织理性必须靠制度来形成。任正非写《华为基本法》首先就是为了约束自己，怕自己犯不理性的错误。第五是组织能力还要体现为与时俱进，不断调整，不能出现组织智障，要自我批判,持续学习。第六是体现在人均效能上。

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穆：陈老师还是一如既往用“整体论”来解释，彭老师的例子也很生动。我是一个纯粹的数据派，坚信“无法量化就无法管理”。另外，我的经验告诉我，如果有若干个数据或表征，那么一定有一个是最关键的。所以，我坚持——人力资源效能是组织能力的最佳代言。

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企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。所以，资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。

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所以，我的观点可能和陈老师略有不同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现，因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的，能力更应是体现为效能（efficiency），即投产比，而不是产出的绝对量。其实，彭老师提到的那种组织带来的1 1＞2的放大作用，必然体现为效能。另外，效能代表有质量的增长，即精实增长，其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量，这个也是很多人忽略的。

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资源的投产比分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等；而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

现在很多企业在推动组织模式创新，扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等概念不绝于耳。组织模式的变化是否会对组织能力的建设带来影响？如果有，是怎样的影响？

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陈：组织模式创新，是为了让组织更好地支撑战略实现，以及组织的价值创造。虽然组织模式创新是因应企业战略，以及环境变化所驱动的，但是，因为组织模式创新本身就是组织能力的重构，所以，组织模式的变化是会对组织能力的建设趋势产生影响的。

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组织能力建设的趋势，主要体现在以下几个方面：

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• 打造组织平台，使得组织能够赋能员工；
• 强个体的出现，组织具有吸引和留住强个体的能力；
• 构建信任系统，达成组织内外成员的高效地协同工作；
• 共生型组织，建立共生态系统。

• 让组织能力从封闭走向开放，从“关注内”走向“内外结合”；
• 让组织能力跨界融合，不再是单一能力，而是既要有多种能力的综合，要有自己的长板，这样才能吸引合作者的“连接”；
• 让个体具备复合能力和集成作战能力，现在一个网红就能卖几十个亿，当然他们离不开平台；
• 让组织具有数字化的运营能力，这是时代的需要，数字化的智慧业务流程和传统的业务流程完全不一样。

• 一是改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。
• 二是改变激励机制，这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的ceo。公司大平台层面的激励，产业子平台层面的激励，项目层面的激励……都需要存在，让员工既看长期，又看短期，既算大帐，又算小账。
• 三是改变赋能机制，这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的动力水平。短期做资源和方法论的帮扶机制，长期做人才供应链。特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面，当下已经不是要求“t型人才”，而是要求“钉耙型人才”。另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了，举例来说，以前可能是要求“用户第一”，而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。

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