华为“有福同享”激励机制最全解读|书享界-太阳成集团

任正非为什么能凝聚20万知识型员工，做到枪声就是命令，指东打东、指西打西?

我的回答是：“有福同享文化。”

员工能否干成一件事情，取决于两个因素：能力和意愿。

华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点就是让员工把公司的事变成自己的事。

基于这个逻辑，任正非从20世纪90年代开始构建的虚拟股权制度，以及随着市场环境变化、员工代际不同而演变来的时间单元计划激励机制，战胜战略竞争对手的重大项目奖机制，破格晋升提名制等，直击人的普遍需求，只因为没有人与提拔和涨薪过不去。

很多人对华为的激励机制感兴趣，我在这里把我的理解与大家分享。

一

华为激励4大核心组成

“锁住”你的员工

华为的激励机制大体上分为以下4块：

(1) 长期激励：虚拟受限股——公司员工持股计划，在职期间享有。

(2) 中长期激励：时间单元计划， 期限为5年，滚动增减。

(3) 中短期激励：年终奖 项目专项奖 总裁奖。这项激励属于浮动收入，与作战单元的收益强挂钩。

(4) 基本薪酬：薪酬工资。这项激励属于固定收入，水平保持在业界前25%即可，其实并不高。

高工资、高福利会对企业成本管控产生巨大威胁。在华为的激励机制中，固定收入尽可能控制在比较低的水平(近几年因为bat等互联网公司与华为争抢人才，华为才把固定工资提高了一些)，华为非常愿意对浮动收入，即中短期即时激励的部分加大比例。

这个设计的巧妙之处在于：既能降低公司的现金流压力(因为薪酬工资等支出是刚性的)，又能让员工觉得算上4块激励后整体收益划得来。

二

学习华为激励

避免3个误区

很多企业想向华为学习“有福同享文化”，想套用华为的全民持股制，但要注意避免走入误区。为此，我们需要从以下3个层面来理解。

1、有福可享

有“福”可享是有福同享文化得以落实的前提，使虚拟受限股分红机制具有了现实意义。这背后都是通信行业的大市场在支撑。

你的企业所在的赛道是否具备这个特征? 是否有福可享? 这是非常关键的问题。

2、具备有福同享的胸襟

很多企业老板都想向华为学习如何“有福同享”，但到了真正需要有福同享时，他们却给人才预设了很多苛刻的对赌型激励条款。

有时我看到他们列出的激励条款，不禁想起小时候街边“耍猴”的场景。人才对企业极不信任，怎么会与企业老板一条心?

很多人认为任正非是一位“傻老头”，有钱到处撒。华为给员工的待遇普遍是超配的，即一开始给员工的钱超过员工的预期，是多付报酬的 。员工拿到钱时觉得老板太大方了， 自己干的那点活对不起老板给的待遇，得赶紧多做点贡献，才对得起老板；同时也要避免懒散的时间长了，自己的业务荒废了，还是要赶紧干出点成绩。

基于以上两点，员工也就心甘情愿地奉献价值了。

其实，对于一群能力本身很强的知识型员工而言，他们内心认为：最不可辜负的是信任。

由于每年不断稀释、不断配股，华为的“股票”盘子越做越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任正非的持股比例只有1.01%。

华为的员工股票结构中没有一股是外部股，全部是员工持股，任正非作为所有者的控制权并不因为股权的不断稀释而被削弱。

最关键的是，因为所有者具有有福同享的胸怀，他敢把这个“股票”子不断做大，吸引更多的新员工给他们授权，给他们配股，所以华为的经营得以良性循环。

3、有福同享的机制

在华为的有福同享机制中，有一个跟外界怎么解释都解释不通、外界也很难理解的现象：

截至目前，华为的销售人员是没有提成的。华为18.8万人，销售服务人员超过1/3，他们没有任何提成!

华为的考核机制基于奖金制和股权、tup期权的激励，为什么是这样的?

因为在华为， 任何一项工作都无法凭借一己之力去完成，它必须依靠整个体系的力量去协作完成，涉及横向的产品维度、纵向的客户维度以及指挥横向纵向作战的区域维度，所以无法用提成制来设计有福同享机制。

华为非常善于团队协作，换一种说法是善于使用聚合智慧。30年来，华为人形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化，构建了一个导向冲锋的分配机制。

2018年年底，我们给一家制药集团型企业的高管团队讲授“华为管理之道”课程。课间休息时，一位高管回忆起他在企业20年里最快乐的时光是20世纪90年代，那时老板提着麻袋装着钱来激励营销与销售部，以至于到了三更半夜，他们部门办公的那栋楼还是灯火通明的，每个人都像打了鸡血那样往前冲。

遗憾的是，半年之后这种干劲再也没有了。分配不均导致内部矛盾重重，这种激励方式就不起作用了。“不患寡而患不均”，“均”不是“平均，而是“规则”、是分配机制，这不仅是一门技术，更是一门艺术。

三

华为虚拟受限股激励

华为的激励方法不断调整，就是为了应对人性的惰怠和贪婪，和大家展开分析一下关于虚拟受限股。

1990年左右，华为为了解决资金链的问题，建立了职工内部持股制度，不断演进至今，业界称之为“华为的股票”，华为内部称之为“虚拟受限股”。

每个营业年度，华为按照员工在公司工作的年限、职级、业绩表现、劳动态度等指标，确定符合条件的员工可以购买的股权数，员工可以选择购买或放弃。

在员工离开公司时，股票由工会回购：在华为工作满8年、年龄满45岁的员工可向公司申请“退休”，公司批准后，可保留股票分红权。

从本质上讲，它是一种利润分享制度，只不过借助股票这种形式使它的分配机制更合理。

这并非退休金保障制度，在最早设立虚拟受限股时，华为就明确提出这是基于“利益分享、利益绑定”的机制。

很多人会问：华为的虚拟受限股为什么可持续？那就是因为他每年可分红。员工看好公司的赢利能力，把自己的钱投入公司中，公司给员工可观稳定的收入(主要体现在分红上)。

我们进一步追问：为什么每年的分红都那么高?因为公司保持着有效增长趋势。

在华为30年的历史上、除2002年是轻微负增长之外，一直都是正增长。华为特别强调：必须是有利润的收入，而且是有现金流的利润。“增长、增长、增长”是任正非在华为内部自始至终首要强调的。这就是为什么前面我强调“有福可享”是有福同享文化的第一步。

当然，任何激励机制都有其局限性，华为的虚拟受限股也有着自身的局限性。

(1)  因为法律的限定，华为虚拟受限股只限于授予特定区域的员工，随着华为经营的全球化(目前海外收入占比70%)，其弊端越来越明显：不配发虚拟受限股的分公司，员工的流失率很高，一度每年达到30%的流失率。华为需要寻找新的激励机制。

(2)  虚拟受限股没有期限，只要员工在职就一直享受分红收益，没有退出机制、这样，老员工就能一劳永逸，靠分红就够了，把工资当零花钱，绩效差一些也不在乎，而这种激励政策对新员工的能力激活有较大的负面影响。

(3)  新员工的购买力有限，如果7.85元/股，配5万股，就得出资40万元。这对新员工来说，压力太大。因此，不少新员工选择放弃购买。一旦放弃购买，虚拟受限股就偏离了设计的初衷，无法实现“利益绑定”。

四

华为时间单元计划

为了避免虚拟受限股的弊端，2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，推出t up激励机制。这是一种5年期的激励方案，有退出机制，推动员工导向奋斗，追求高绩效。

在这篇文章中，任正非谈到“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段(逐步在全公司范围内实施时间单元计划)，消除‘一劳永逸、少劳多获’ 的弊端，使长期激励覆盖所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

时间单元计划是现金奖励的递延分配，属于一种中长期激励模式，相当于预先授予获取收益的权利，但收益需要在未来n年中逐步兑现(在华为，当前设置n=5)。

它可以被称为“奖金期权计划”。tup本质上是一种特殊的奖金，是基于员工的历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权。

时间单元计划是如何实施的呢?

华为5年tup， 采取的是“递延 递增”的分配方案，操作方法举例如下：

假如某年给予t up的授予资格， 配了10000个单位， 假设虚拟面值为每单元1元。

第一年，没有分红权。

第二年，获取10000×1/3分红权。

第三年，获取10000×2/3分红权。

第四年，全额获取10000个单位的100%分红权。

第五年，在全额获取100%分红权的同时，另外进行本金升值结算，如果本金升值到3元，则第五年获取的回报是：全额分红 10000×(3-1)。

同时将这10000个t up单位的权益全部清零。

你看，这么一个基于员工历史贡献和公司未来发展前途来确定的长期但非永久的奖金分配权制度，近乎完美。

但任何激励机制都有其局限性，tup激励机制也不例外。

关键点在于：它不需要员工花钱购买，而是用配股的方式给员工配一定的额度，免费赠送，这样就降低了员工的风险。降低了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己没有掏钱。

tup的激励力度自然没有虚拟受限股那么明显。

以上就是关于华为激励机制的细则分享，如果你觉得有启发欢迎转发给更多的朋友看到~

*以上内容摘选自人民邮电出版书籍《华为成长之路》，邓斌著。