陈春花：管理的逻辑，彻底变了|书享界-太阳成集团

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包容、欣赏“梦想家”

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问：我们观察到，近期像黄峥、张一鸣这样的少壮派企业家，陆续卸任ceo、董事长等职务，转身去研究一些看似深远的问题。这种现象是偶然还是必然？是不是跟数字化时代的特点有关？

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陈春花：至于他们个体怎么想，可能还是要找他们本人去聊。从现象层面去想，我觉得可能有几个原因：

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第一个原因，数字化带来的重要变化是财富的量更大，动辄几千亿、上万亿市值，他们有机会、有资源去研究、解决相对比较“虚”、比较深远的问题。没有数字化技术之前，你会发现财富的累积速度没那么快，需要用很长时间积累，你的时间和年龄可能都不支撑。

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第二个原因，人类走到现在，也要去探索影响深远的问题。这有点像个人成长，年少时讨论温饱问题，当你超越温饱时，就会有欲望去解决更深远的问题。无论是在中国还是在世界上，都有这样一批人。

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第三个原因，我自己感到鼓舞人心的是，我们现在更加包容和欣赏“梦想家”。以前我们更喜欢实业家，现在开始欣赏梦想家，没觉得这是天方夜谭、不可能的事情，也很期待他们取得一些突破。

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从现象的角度去理解，应该是这三个原因。至于每个个体怎么想，可能还得问他们自己。

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问：他们把职务卸掉之后，是不是对组织的挑战更大了？

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陈春花：当企业拥有一定规模，就需要依靠组织能力，而不是依靠一个人。相比“非数字化”时期，今天有一个好的地方在于，我们经常面对创新问题，反而希望人是多元的。

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以前我们很担心乔布斯离开之后苹果会怎么样，现在看到，苹果发展非常好，也是少有的市值过万亿美元的公司。根本原因在于，当创新变成一个主体时，人才需要多元化。他已经成功过，离开去做一些其他人比较难做的事情，留下的这些人可以在这个基础上做创新。我反而觉得挺好的。

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数字背景下，价值比效率更重要

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问：您的新书取名为《价值共生》，我们知道之前您还有一本《共生》著作，为什么“价值共生”在今天的商业世界如此重要？

《价值共生》

陈春花/著

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陈春花：今天的商业世界是在数字背景下，而过去的商业世界是在工业背景下，工业时代核心是解决效率问题，所有的工业技术都是帮你从少变多。于是就有了“时间就是效率，效率就是生命”（口号），你会感到我们变得越来越快。从企业的逻辑去看，无论是大规模生产还是产业链分工，都是为了解决效率问题。这是我们过去的习惯。

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来到数字化时代，你会发现效率不再是问题，因为数字技术强的地方就是连接与重构。比如你写东西比较慢，但数字技术可以语音转换，你刚说完，文字就出去了。所以效率在数字技术下不是主要问题。

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主要的问题是什么？你能产出这么多东西，而且非常高效，然后呢？这时候意义、价值就变成了主要问题。今天为什么有很多新模式、新产品出来，就是我们每个人都给它意义，大家觉得这些东西很好。

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前两天看一家公司的产品，我挺惊讶。他们是一个小团队，说大家现在都是“屏族”，每个人至少超过6个小时用在屏幕上。我都不止，因为天天用电脑写作。这样的话，眼睛肯定受伤。你知道他们卖什么东西？护眼罩、洗眼液、眼贴，就这三样东西。2016年决定做，2017年正式上，今年销售额10个亿。我就问他，什么人在买？因为我从来没买过，他说人群分布就是十几岁到二十几岁。看完就发现，确实有“断层”。我们这些人没有想过怎么保护眼睛，他们从小时候就考虑。他们对生活意义的理解跟我不一样。这个产品就出来了。虽然单价不高，但就是很多人买，到了10亿的量。传统做眼贴的企业都做不过它。我就用这个例子来讲，今天产生这么多商业模式，关键在于你怎么跟顾客确定价值。你确定了，顾客共鸣了，商业模式就出现了。

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这就是数字化时代的特点，不存在多和少的概念，只存在我们能不能给它一个意义，给它确定一个价值。这就是前一阵讲得最多的那句话——“重新定义”，其实是从这里来的。

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我在一本书的序言上写过：“这是一个正在被命名的时代。”当所有东西都在被命名，我们要寻求的，就是怎么去找到跟别人价值共生的方法，如果你找到了，那么无论从商业逻辑上，还是从组织逻辑、人的逻辑上，大家就愿意一起把事情做了。

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问：对于商界决策者来说，他怎么判断一件事是否有价值？因为每个人对价值的理解不一样，现实工作中，太多事情干到最后才发现没价值，团队也虚耗了很久。

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陈春花：其实不用那么担心。从商业的逻辑上讲，有没有价值，就看有没有顾客。在《价值共生》这本书里，有一章写了“整体论”。我们不能把组织孤立地看，要把组织放在环境里去看。整体论的第一个原理就是，经营者的信仰必须是为顾客创造价值。

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评判这件事情有没有价值，是不是继续做，就看顾客那一端怎么评价。我自己无论是做课程，写书，还是出去跟大家交流，首先会回到顾客端讨论，这是我坚决要求的。如果你创造了一些全新的东西，顾客不知道，你得有能力让顾客跟你达成共鸣。如果你跟顾客达成不了共鸣，还认为自己的东西好，那你得放弃，不能就你自己认为。

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我们讲两个例子，比如马云创办阿里时，做的是新东西，他为什么反复说“因为相信，所以看见”。因为新东西刚出来，你得让大家相信它，相信它就看见了，然后阿里重新定义零售。等它做成，大家都相信了。一路就是这么过来的。其实那句话是泰戈尔讲爱情的，爱情因为相信所以看见。

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特斯拉做电动车，同样的逻辑，它说汽车不应该基于发动机等硬件，应该基于操作系统；不应该是基于机械的传导，应该是软件的概念。当它说这些时，其实也没人信。第一台车出来，所有汽车人都嘲笑特斯拉做工粗糙，认为不用理它。但是消费者接受了，大家确实担心能源损耗，同时也特别需要一种新的驾驶模式——不再是传统方法，而是能跟他的生活连起来。

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特斯拉跟消费者产生共鸣之后，又让它的使用成本继续往下降，便利性往上走，直到新势力造车变成一个大势，所有传统汽车企业都必须转向这个赛道，留在原来的赛道，就会觉得不安全。

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当你做新东西时，必须跟消费者有共鸣，他来接受，然后你的价值才被认可。如果特斯拉做车，完全不讨论这些事情，只是“我要做”，那肯定也不行。

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所以，价值就两种：

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第一，你从顾客端开始；
第二，你做好了让顾客认同。

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赋能与共生

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问：从“价值共生”继续延展，可能就落脚到“人”上面了。您在《价值共生》书中写道：“数字化时代员工忠诚度下降，企业要有能力留住优秀员工。”怎么才算“有能力”，它体现在哪些方面？

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陈春花：其实这本书的核心就是讲，数字化时代组织管理最大的挑战就是人变了。不仅是人心变了，人的能力也变了。你看数字技术给我们个人的赋能是更高的。

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第一，个体可以充分拥有信息。现在当老师肯定比以前难，以前老师跟学生有知识差，我在我的领域肯定比你知道的多，所以你几乎都要听我的。但是现在他有数字技术，所有的领域都可以用最快速度查到，而且老师年纪大，还没有他查得快。 组织也是这个逻辑。以前我们个体拥有的信息肯定比组织少，数字技术让个体充分拥有信息，信息其实是一个人跟别人对话的基础，你信息量大，其实就有很强的对话能力。

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第二，数字技术帮助个体拥有更多工具。以前在组织里发个通知，你如果不是管理者，就没办法通知大家，因为只有管理者才有权通知大家，现在你建个群，把全公司有关的人都拉在一起，在里面说一句话就全通知了。这个叫“基础工具”，而且成本很低。 这就是为什么现在这么多人可以去做直播，干各种事情，因为工具成本低，个体变得更强大。

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第三，个体组合任何东西的成本和效率都变了。他可以组合很多东西，把一件事情做成，我们称之为“强个体”。这时候组织就变得有点被动，要留这些人时，就不能用原来的方法。以前在个体跟组织的关系中，个体不太清楚自己要做什么，组织告诉他应该做这个，做那个。现在个体变强了，他很清楚要做什么，也很清楚能做什么。如果你能留住这些强个体，组织可能就很强。你要有能力留住他。其实整本书很大的一条线在写这个，我用了几个词。

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第一，赋能。你要给他机会，还得配资源，然后授权让他去做。这叫赋能。 我们以前是给个岗位，你证明自己胜任，再给你机会，我也不授权，你得在我的指令下去做。这叫管控，顺序是反的。 强个体没有耐心陪你，他要的是“你得授权给我，这件事我打算怎么做，你让我做就行了，不能告诉我应该怎么做。”

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第二，共生。举例来讲，他说“我要在你这里做三年，再决定出去看世界，我再回来，你要不要？”原来的企业肯定不要。这就是忠诚度下降，因为他不需要给你忠诚，他认为跟你之间是互相创造价值的关系，不是要依附你过一辈子。以前你离开我就是对我不忠诚，现在他说要出去看世界让自己变得更强，那么现在的组织就得这样说：你快去吧，记得回来。否则你就找不到强个体。遇上那些一来就说“老板我决定一辈子都在这儿”的人，我们现在反而紧张。 他其实就这样一种状态，你要能接受这些变化和共生。因为组织管理的逻辑，确实变了。全书其实都在写这个。

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问：一方面组织越来越需要强个体，另一方面您在书里提到，强个体其实对组织也有“破坏性”，这个破坏性体现在什么地方？

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陈春花：我们最怕的强个体是价值观不认同。你有没有发现，现在的企业都特别强调价值观建设，以前没有那么强调，我们一般认为老板就代表太阳成集团的文化，现在都不敢说，因为我们每个人都是强个体，如果让他都听老板的，他就不接受了。

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首先你得有一个价值观吸引他，然后非常明确地去做价值观的灌输，如果不认同企业价值观，他又很强，破坏性就会非常大。

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第二，强个体之所以强，因为他常常要求打破你的规则，但是一个组织体系要有基本规则。如果规则总是被打破，组织就没办法稳定地产生绩效。组织的逻辑是要适应不断的变化，但是得相对稳定，组织不稳定，其实不能实现绩效目标。所以我在书里告诉大家今天的组织管理有两个目标，一是实现绩效，二是让人有意义。

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以前的组织管理只管绩效这一点，不管人有没有意义。人是螺丝帽，拧到哪里就是哪里。现在的人不是螺丝帽，他是个体，但是组织还必须实现绩效目标，不实现的话，组织就不存在了。要实现绩效，就得有相应的规则，强个体常常要打破规则。现在我们希望个体是人，但不是“能人”，我们对人的要求是：

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第一，价值观。

第二，成功过，但是不固守成功。

第三，喜欢自由，但是也有自律；喜欢创新，但是愿意承担责任。

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问：如今新生代员工越来越追求自我实现，组织也想赋能他，但限于架构和岗位很难匹配机会和资源给他，这种问题怎么解？

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陈春花：你说的问题确实存在，因为我们的架构不可能太庞大，也不可能做得很复杂，所以你会发现每个人都想自我实现的时候，就没地方给他放。 新的组织形式中，我们要用角色替代架构。

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第一个建议，不用架构给机会，用角色给。比如你给他“首席评论员”，就他一个人当这个角色，他的成就感可能很高，其实也没什么资源给他，他就“傻乎乎”地天天写评论，而且越写越好，担心别人把他这个角色拿掉。再比如首席编辑、首席插图、首席访谈员、首席案例分析师，至少你可以安排5个人。你用架构去做，没有多少人能得到成就感，但是如果用新的模式，多角色安排，架构很简单，有一个总负责人，其他各自负责。这就是所谓的价值共生。

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第二个建议，从管控走向赋能，这在书中有详尽阐述……

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问：还有一种现象在新生代中特别普遍，外部环境不确定，年轻人更加倾向去“大厂”，中小企业吸引人才特别难，留人也特别难。对中小企业来说，怎么去化解这个困境？

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陈春花：不确定性是一个原因，另一个原因是大厂新东西多，这是主要原因。你现在看到的所有新东西，几乎都是从这些大厂出来的，年轻人的生活都是跟这些新东西在一起，他从小就用微信，从小就看抖音，从小买东西就上淘宝，对大厂就有一种亲近感。再加上大厂又做出很多新东西，他就觉得应该去学一学。 等他们去了之后，这些大厂确实做得好，给年轻人非常多的平台，一个毕业没多久的年轻人可以负责看起来很大的事情。我刚才说的多角色，很多是他们创造的。我自己常常去这些大厂调研，在里面工作的人看起来都精神很多，走路也匆匆忙忙，开会也都站着开，大家也都是直呼名字。反而在一些传统企业里，大家都是小心谨慎。

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对于中小企业来讲，也不完全像你说的这样。其实很多创业型的中小企业也一样充满朝气和活力。这反过来就对企业提了个要求，无论企业大小，最重要的是你不断地创新、改变，让每个人感觉有机会，这种氛围得造出来，这些年轻人才会去。因为不可能（人才）都是大厂的，绝大部分还会来中小企业。

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