宁高宁：企业转型，不在战术而在战略|书享界-太阳成集团

宁高宁被媒体称为“中国的韦尔奇”，不仅因为他是韦尔奇的研究迷，而且他的行事风格与商业思想与韦尔奇比较相像，尤其是在业务发展战略上，宁高宁像韦尔奇一样，恪守着“不能把所有的鸡蛋同时放在一个篮子里”的思想，并且致力于做行业领导者。 

大家知道，在执掌通用电气的二十多年间，韦尔奇把通用电气从一家成熟的制造公司转变为领军全球的生产服务型龙头企业，企业的价值因他增长了超过30倍。

这一切成果的获得都要归因于韦尔奇有胆量藐视通用电气一些最神圣不可侵犯的传统规则，比如他进行了成百上千次的并购，以及让死板、封闭的太阳成集团的文化改头换面等。韦尔奇同时也被全球商界誉为最有领导艺术的企业领袖。他推崇的理想领导者应该具有无穷尽的能力储备和强烈的行动愿望，要欢迎变化，渴望在竞争中体验激情。 

▲杰克·韦尔奇，通用电器集团ceo

而“中国的韦尔奇”宁高宁所接手的中粮，是一个外贸加实业的国企，可以说也是一个正在转型中的企业，但是相对于周明臣的稳健，宁高宁在华润所表现出来的是一种大刀阔斧般的改革气度。也许正是看重他的这种风格，国资委才将其空降到中粮，想让他给中粮带来更多的活力和变革。

怎样带领中粮继续转型并且能够快速平稳地转型，这是宁高宁到中粮后时刻在思考的问题，并且他正在以战略的眼光来审视和解读中粮的未来和发展。 

一

转型不在战术，而在战略

关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：

“转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。 ”

同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。

可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，这是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。 

中粮的转型面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。” 

如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。 

中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。 

宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。 

所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。 

二

团队的向心力是转型的主要动力

宁高宁曾去过诺基亚，让他吃惊的是，诺基亚以前是做胶鞋、橡胶的，后来转变成做电话的，做成欧洲市值最大的公司，有了很大的改变。 

诺基亚的发展给宁高宁一个深深的启示：转型不是在现有模式上去修补，不是仅仅通过辛勤的工作，还要有理性的创造性的工作。他说：

“我们现在有没有这种动力、这种思路、这种勇气去做这件事？如果没有的话，我们的商业模式不行，大的转变调整也没有，我们就会有问题。这得靠大家的创造力。”

那么，中粮转型的主要动力来自于哪里？宁高宁的答案是“来自于中粮团队的向心力”。他说，团队的专业、成熟、学习是企业转型的首要条件。宁高宁曾多次告诫经理人要“学习、学习，再学习，专业、专业，再专业”，没有这一条不行，没有这一条，钱是不敢花的，拿过去就出问题。 

继而，宁高宁说：“我们的企业是国企性质，承受犯错的能力是比较有限的，错一次都不敢做了。团队的成熟，团队的个人定位，整个团队的向心力，是我们转型的最主要的动力。” 

而转型就必然涉及取舍，既牵扯到业务的层面，同时也会牵扯到人的层面。该怎么取舍？宁高宁的“取舍原则”不在于这个企业目前是不是有盈利，而在于这个企业的商业模式对不对，是不是一个适应现代经济的、有竞争力的、可以成长的模式。 

关于人员分流和安排，宁高宁做了对比：华润的转型不是一个收缩性的转型，而是扩张性的转型，人员相对容易安排，因为总的人数是增加的，不是减少的。中粮在转型过程中可能根据某一个人的特点，某一个业务的特点，相对变得年轻化一点、专业化一点，这是必须的。相对年轻化一点，冲劲和学习能力就比较强，这是在比较激烈的转型过程中的一个要求，是非常必要的。

三

转型需要耐心

宁高宁同时也对外界表达了自己的另外一种“心情”。他说：“转型是企业经营中最大的风险，必须选择我们能力最强的环节，该舍弃的就坚决舍弃。我们正处在关键的转变阶段。这个阶段我们会焦灼、艰苦，最少要持续两三年时间。” 

有人这样问宁高宁：中粮转型需要多少耐心？ 

宁高宁回答说：“这个看你不看我。我感觉这个团队还是有相当推动力的。我们定位为一个职业经理人，就要符合职业经理人的一些要求：专业性、忠诚性、对股东的责任等等。‘改’这个字本身不可能改变人、改变职能。我只想传递一个信息，改了以后，我们这些人可以踏踏实实、非常愉快地接受我们现在的定位。” 

十几年前，曾有一位香港老板送给宁高宁一本书，名字叫《基业长青》。后来这位香港老板的公司破产了，自己跑到华润在无锡的一个企业打工。2003年宁高宁去无锡出差的时候碰到了他，宁高宁说你怎么在这里，他很坦然地说，我在这里工作，做cfo。

宁高宁借这个例子想说明两个问题：一个是尽管不读书是万万不成的，但读书也不是万能的，另一层意思就是这涉及一个人的定位问题。他说，如果中粮的职业经理人被竞争对手挖走，给很高的工资，说这件事只有中粮的人才能办，别的人办不了，那中粮经理人的价值就体现出来了，“我不是鼓励大家走，说的还是一个职业经理人的心态和定位问题。” 

贸易环境变了，企业自然要重新定位。

在宁高宁看来，贸易也有不同的性质。中粮第一是执行国家的政策，承担国家的要求和任务，这是中粮的一个使命；再一个就是中粮有各种不同类型的贸易业务，在整个生意的价值链条里，这些贸易业务到底有多少价值可以创造？如果工作得很辛苦，还没有特别大的发展，那就说明思路错了。

对贸易业务，应该用一个比较开放、创新的思维来看，推出什么样的商业模式才能真正给客户带来附加值？对于新环境下的贸易定位，中粮应该从战略的角度再思考一遍，梳理一遍。 

宁高宁同时还相当看重职业经理人的选拔，这是一个非常核心的问题，因为它关乎中粮企业转型与再造的成败，按照上面宁高宁的说法，它是“中粮转型的主要动力”。 

“现在在任的经理人，我觉得都很负责任，都很敬业，为公司做了很多的努力，我也希望大家能够不断地去学习，更专业化，提高自身的管理水平。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有能力的同事担任更重要的职务。”

这是宁高宁在2005年说过的一段话。此后，在宁高宁的带领下，围绕中粮经理人与领导力的讨论，开始在中粮内部热火朝天地开展起来。 

宁高宁说，中粮的未来一定是从职业经理人开始的。 

四

战略与执行，需要辩证思考

做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。 

宁高宁这样告诫中粮经理人： 

一是，战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，是可增长、可复制、可以形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。 

二是，战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织他人资源实现自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么就做什么的供给方思维。 

三是，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是集体共同进步的过程。 

只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。同时，宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法，是一个工作态度，不是一个永远的结果，它需要一种系统的思考，是一个不断提升的过程，需要动态管理。 

虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的，但是如果战略首先错了，那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。 

在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。

他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。 

宁高宁举例说，tom.com原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。 

一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。” 

宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。 

“偶然之间想到这么一句话，‘vision without execution is a hallucination.’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。” 

应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。 

宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。

预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”

因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。 

“希望每一个人充分发挥自己的创造性来做预算，你把行业分析透了，把要做的都想清楚了，你说多少就是多少。但是如果今年少，明年还少，那我们等不到后年，这个行业我们不做了，你这个人我们不要了，因为不能达到我们的战略目标。去年，我们的不少业务正是用产业发展的思路往前走。这样的公司一定会长期走下去。希望大家真正用战略的思维去看预算。”

宁高宁郑重地对所有的中粮经理人如是说，言语之中没有丝毫的客气和商量意味。

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