- 来源：书享界
- 作者：万维钢，科学作家，美国科罗拉多大学物理系研究员
“敏捷”的意思就是在vuca（多变的volatile)、不确定的(uncertain)、复杂的(complex)和模糊的(ambiguous)的环境中能够快速反应。vuca这个概念最早是由美军提出的，用于描述新时期的战场局势。美军在战争中非常喜欢搞管理实验和管理改革，容易出新思想，也给商业界培养了很多管理人才。西方商业界也跟中国的企业界一样，喜欢用战场比喻商场。
如果商场是战场，仗都是怎么打赢的呢？
老一辈的企业家会告诉你组织的重要性。中国这么多年以来最重要的经验就是组织优势。历史一再证明，有组织的队伍一定会打败无组织的队伍。
做好宣传和教育，让全公司上下思想统一，确保领导有威信、员工忠诚，要求令行禁止、如臂使指，你就能集中力量办大事。相反，如果一家公司像一盘散沙，领导层山头林立，员工军心涣散，那就必定什么事都办不好。
根据这个理念，有的公司动不动就组织一场集体活动，以加强组织纪律和提高员工的等级意识。有的公司会给员工做日常性的“团建”，比如有的理发店每天早上当街高喊励志口号。
但是，这一套对新一代年轻人来说好像不是那么好使。有的“90后”根本不管什么纪律、威信和等级，一言不合说辞职就辞职。现在，很多公司（特别是高科技公司）根本就不搞这一套，反而还都是好公司。
这是什么道理呢？难道说“组织”不重要了吗？
事实是组织现在更重要了，但是在你需要的可能不是传统的那种组织。“敏捷组织”这个词尽管尚未流行，但是这并不是一个标新立异的概念。换一本别的书可能就叫“扁平化”“去中心化”“让听得见炮火的人指挥”，其实都是一个意思。
这个意思就是说：在如今这个新时期，如果你想做高级的业务，你就需要更高级的组织形态。
跟同类图书相比，霍尔比契这本《敏捷组织》的好处是：它是一本专业著作，内容很系统，有理论、有文献、有案例、有问答，条理非常清晰。本书的中文版译者之一眭灵慧先生是一家高科技公司的副总裁，分管了公司研发项目管理，而且对管理学很有研究。我仔细研读了这本书，还特意与眭灵慧先生进行了沟通交流。我帮你捋一捋敏捷组织的逻辑。
《敏捷组织》 琳达·j.霍尔比契/著 刘善仕 眭灵慧/译
公司的竞争优势一般有三种。第一种竞争优势是“结构性”，也就是巴菲特说的“护城河”。比如你有一门特别领先的技术，或者一个特别知名的品牌，或者一个垄断特权，这些就是结构性的，是别人想抄都抄不走的优势。第二种竞争优势是“低成本”，比如现在越南工人工资低，这也算是一种优势。
传统企业，要么像发达国家的超级大公司靠的是结构性优势，要么像发展中国家的公司靠低成本优势，在管理风格上都是向内看：我把自己的人管好、把自己的事做好就行，外部因素对我影响不大。
但是，现在很多高科技公司，特别是互联网行业的公司，面对的是vuca的环境。在技术层面，大家都差不多，特权你没有，人才自由流动，业务在全球，市场随时变化，公司可能还是刚刚成立的，那你的竞争优势是什么呢？答案就是“差异化”，也就是第三种竞争优势。
你必须找到一个独特的市场定位，并做到极致，占据一席之地。这样的公司必须向外看，必须“以客户为中心”，这样的公司就特别需要敏捷组织管理。
敏捷组织管理对公司高层和普通员工都提出了挑战。
高层的挑战是如何才能既适应市场的变化，又保持自己的特色。如果你坚持一个不变的战略——我就要生产这样的产品，那么市场变了、消费者不再喜欢这样的产品了，你怎么办？如果你干脆就没有战略，只看市场上什么好卖就做什么，那你就不会在一个方向上深耕，你的产品就没有真正的竞争力，也就谈不上差异化。
高层到底应该坚持什么呢？答案是使命和愿景。比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，围绕这个使命，公司的技术可以不断更新，商业模式可以不断调整，但是这个使命不变。有使命和愿景的公司就如同一台有了灵魂的机器。
有了使命和愿景，再去积累商业模式和技术上的竞争优势；确定了商业模式和技术方向，再去建设公司组织细节、匹配相关的人才。
眭灵慧先生的说法是，公司其他人员都可以随时变动，但是核心团队必须稳定。他们必须“上接天气，下接地气”。所谓上接天气，就是保证战略独特性，给员工讲一个好故事，构建好使命，做好公司的愿景管理，让员工始终知道该选择哪个方向。而下接地气，就是对人性的理解、对用户的理解。
多数中国企业现在仍是传统的管理模式，讲究命令与控制。每年年底制订计划，通常要考虑未来3～5年的销售、利润和成本，战略的制定者和执行者往往分开，制订计划的只是制订计划，执行计划的人只是执行。这样的管理是把执行者当成了工具。
高科技公司可不是这么干的。雷军说“小米没有战略”，任正非说“战略是打出来的，不是写出来的”。雷军说的没有战略并不是真没有战略，而是战略的敏捷化，敏捷地响应用户需求。而这样的公司就不能用“工具人”了，领导者必须指望在一线奋斗的员工自己有想法、能给公司战略提出建议，甚至敢直接调动资源指挥行动才行。
这样的人才不是螺丝钉，管理这样的人得像职业足球俱乐部管理球星一样。你得真正以人为本，根据每个人不同的特长分配工作，而不是按照一个死板的岗位说明书安排人。你必须让人产生工作的愉悦感，你得关心每个人的成长和进步。
为了研究高水平人才的工作模式，眭灵慧先生特意关注过一些人，观察他们上班都在干什么。他发现他们只是漫无目的地打开电脑文件夹看一下就关掉，又打开另外一个。他还发现一个特别常见而公司ceo永远都听不到的人才离职原因：工作无聊。这些人在离职之前不是感觉焦头烂额，而是不知道自己要做什么，坐着无聊。
高水平人才最看重的是这份工作能不能让自己成长，所以他们关心的优先级如下：
第一，有没有成就感；
第二，使用的技术是不是世界领先；
第三，公司氛围是否令人愉快；
第四，工资收入。
这是不是有点像一些球星，宁可少拿工资也不愿意到某些国家的俱乐部踢球？
我还特意问眭灵慧先生：如果你们公司精心培养了一位人才，你会不会担心他的忠诚度呢？眭灵慧先生的回答是高科技公司对忠诚度有新的理解，高水平人才不是忠于某家公司，而是忠于自己的职业。高水平人才完全可以自由选择公司，甚至可以同时服务几家公司。
但是公司并不会担心高水平人才拿了钱不好好做事，或做损害公司利益的事情。为什么呢？眭灵慧先生的回答是高水平的人才都要树立自己在整个行业的口碑，绝不做有损职业道德的事。
高水平人才都是社会化的。他们有自己的职业道德和职业文化，他们非常重视个人信誉。我自己观察到的情况正是这样，每个人都是宁可自己吃点亏也要有个好名声。其实，高科技行业的圈子都不大，业内人士互相都认识，信誉实在太重要了。
高水平人才最不好管，其实也最好管。敏捷组织要做的就是把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥各自的才能，又容易互相合作。敏捷组织强调员工之间的横向交流，尽量减少管理层级，让一线员工能直接向高层提供反馈。敏捷组织既有明确的价值观和战略目标，又有灵活的组织文化，让人才来了就知道该干什么。
现在，中国互联网行业的公司几乎都已敏捷化了。霍尔比契认为，不仅仅是高科技公司，而是所有公司，甚至包括像政府、学校、医院这些机构也都应该敏捷化，敏捷组织一定超越传统组织。但是，整天讲纪律、等级森严、高喊励志口号的那些组织肯定不敏捷。
也许，其中的道理是生产力决定生产关系。也许，有些传统行业就是不需要敏捷。也许，把一群人训练成一个拳头，集中力量办某些大事就是效率高。
但是，敏捷化这个趋势是存在的。中国要产业升级，要把中国制造变成中国创造，要用创新带动新时期的经济增长，不会敏捷不行。
更重要的是，现在很多传统行业都在跟高科技结合，比如几乎所有的汽车品牌都在做人工智能自动驾驶，大多家电品牌都在做智能家居。那么，这些公司就至少需要一个二元管理模式：一部分人讲纪律和执行，另一部分人讲敏捷。
好消息是中国的年轻一代非常适合敏捷组织。眭灵慧先生说，中国高校里正在传授现代化的管理思想和工作方式，还有越来越多的有海外留学和工作经历的人回国，他们都是在敏捷环境里成长起来的，这些人不仅适应中国科技发展的智力需要，也对敏捷的工作环境提出了要求。
不爱听“命令与执行”的年轻一代，可不是不爱公司。全世界最先进的公司都是相似的，落后的公司各有各的落后之处。讲自由，爱分享，充分发挥自我，追求工作乐趣和成就感，这是所有高水平人才的共同特点和普适价值取向，这跟会不会机器学习技术没关系。
员工有使命感、有价值观、自由敏捷、敢想敢干、人人如龙，这样的组织就是敏捷的。我们希望更多的中国企业是这样的。
《华为管理之道》邓斌/著
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